IT Service Manager naar Business Relationship Manager

Hoe heb jij in jouw ervaring de Service Management professie zien veranderen?

Service Management is enorm veranderd, hoewel het nog steeds een beetje als magie is! Als je iemand vertelt dat je werkt in Service Management moet je daarna onveranderlijk uitleggen wat dat eigenlijk betekent. Ik zit nu al meer dan 25 jaar in Service Management en heb nog steeds geen goede uitleg voor mensen die niet in de sector zitten. Meestal eindig ik met te zeggen dat het eigenlijk over klantenservice gaat maar dan meestal gericht op technologiegedreven diensten, het dekt niet echt wat het volledig inhoudt maar is meestal genoeg voor de glazige blik over de ogen van de ontvanger en ze vragen niet meer!

Het is in die tijd echter enormaal veranderd. Toen ik begon, werd ik aangenomen om te helpen bij het leveren van IT-systemen - eerst aan een hogeschool en toen een paar jaar later, de politiedienst. Toen ik bij de politiedienst kwam, kwam ik bij een afdeling Informatiesystemen. Toen ik vertrok, een behoorlijk aantal jaren later om consultant en trainer te worden, verliet ik een afdeling IT Services.

Wat was er veranderd? 

Het besef dat organisaties geen IT-systemen nodig hadden om het bedrijfssucces van hun organisatie te ondersteunen en dat 'IT en technologie' een intrinsiek onderdeel waren geworden van dat organisatiesucces. Dus werd de IT-directeur en/of manager uitgenodigd in de boardroom en werd een integraal onderdeel van de directie en strategiegebaseerde groep.

Er was een behoefte om succesvolle, technologische oplossingen te leveren om te voldoen aan de vereisten en groei van elk bedrijf. Het was nodig om dit succes te waarborgen, praktijken en processen waren vereist om deze leverables te ondersteunen; vandaar dat het belang van Service Management groeide.  Nu is het een inherent onderdeel van elke organisatie.

En wanneer ik zeg elke organisatie, dan is dat de waarheid. Zelfs traditionele productiebedrijven bieden nu aanvullende diensten aan voor de producten die zij maken. Denk maar eens aan hoe je tegenwoordig een koelkast, een tv, of zelfs een auto koopt in de wereld van vandaag. Je krijgt een overvloed aan aanvullende diensten aangeboden. Helpdesks, klantvragen, registratie en ondersteuning voor je product, verlengde garanties ...en meer! Hoe heb je eigenlijk je koelkast, tv, of auto geselecteerd en besteld? Toevallig via een technologische interface?

De wereld van Service Management is fundamenteel veranderd en toegenomen in belang gedurende de afgelopen twintig jaar en naarmate onze consumenteneisen toenemen, neemt ook het belang toe van die mensen die werken om aan die behoefte te voldoen.  Naarmate Service Management groeit en toeneemt in belang, groeit ook de vereiste om die hogere, strategische en tactische interface te hebben met belangrijke stakeholders – de rol van de Business Relationship Manager (BRM).

Toen ik begon in Service Management werd de BRM-rol beschouwd als een leuke 'toevoeging' aan iemands functie, nu hebben de meeste organisaties meerdere BRM's in de organisatie die fulltime het werk doen. Grotere organisaties hebben zelfs teams van Business Relationship Managers (BRM's), Certified Business Relationship Managers (CBRM's), of Customer Relationship Managers (CRM's) zoals sommigen worden genoemd…

Wat is Business Relationship Management (BRM) en hoe wordt het verder nog genoemd?

Dat is werkelijk een goede vraag omdat het op het eerste gezicht eenvoudig lijkt - het beheren van een relatie met de business…maar wie is 'de business'? Nou, voor de meeste organisaties is de business een andere manier om 'klant' te zeggen. Daarom is een voor de hand liggende titel voor deze rol Customer Relationship Manager (CRM). Het wordt hier een beetje complex omdat APMG en de Service Management-industrie verwijst naar de BRM die werkt op een strategisch en tactisch niveau met de business partners, terwijl veel organisaties zich richten op de Customer Relationship Manager die meer gericht is op de operationele uitkomsten voor de klant. Geen van beiden heeft het monopolie op juist zijn. Het is zoals de meeste moderne frameworks - gewoon een kwestie van aanpassen en adopteren.

Dus, Service Delivery Managers (SDM's), Account Managers, Customer Service Managers en de nieuwe is Relationship Managers, dit sluit aan bij ITIL v4 waar de praktijk van relationship management gaat over het koesteren en beheren van de relaties met klanten of belangrijke belanghebbenden op een strategisch en tactisch niveau – BRM.

In de komende 5 jaar – welke vaardigheden zullen cruciaal zijn in Service Management en voor het doorgroeien naar een BRM-functie?

Een van de belangrijkste lessen die de wereld lijkt te hebben geleerd uit onze tijd tijdens de pandemie in 2020, is dat mensen niet alleen bijna volledig vanuit huis kunnen werken en leven, maar dat technologie essentieel is geworden voor zowel zakelijke doeleinden als recreatie. De groei in technologische serviceverlening is veranderd van 'voortdurende groei' naar 'groei op stratosfeersnelheid'.

We hebben allemaal gewinkeld, gesocialiseerd en gewerkt vanuit de kleine ruimtes die we thuis noemen, gebruikmakend van technologische oplossingen. Het lijkt duidelijk dat AI, het internet der dingen, en de robotisering van levensstijlen zullen blijven stijgen.  Naarmate de eerste wereld andere delen van de wereld begint te helpen en te ondersteunen om internettoegang te verkrijgen, zal die technologische groei voortduren. Daarom zie ik op dit moment zeer weinig stagnatie of afname in de vraag naar technologische serviceoplossingen. En als gevolg daarvan zal de behoefte aan Service Management en Relationship Management vaardigheden en capaciteiten blijven toenemen.

We moeten echter wel erkennen dat geduld iets is dat afneemt, mensen willen dat hun diensten van kwaliteit zijn, kosteneffectief en snel. Onmiddellijke bevrediging is nu bijna een verwachting geworden. Dienstverleners stappen snel over naar meer wendbare werkmethoden en af van de traditionele waterval-projecten. Begrijp me niet verkeerd, er zal altijd een plaats zijn voor waterval-methoden van projectoplevering, maar in de dienstverleningsindustrie worden termen als Kanban, swarms, lean, good flow, wachttijden, user stories, journey mapping, waardestromen, waardeketens, en inderdaad waarde zelf de norm.

De benodigde vaardigheden blijven draaien om het begrijpen van de klantengroep die elke dienstverlener bedient. Het vermogen hebben om vooruit te denken en te kijken en niet alleen naar hen nu, en het vermogen om verandering te accepteren en flexibel en bereid te zijn om snel te kunnen aanpassen. In werkelijkheid gaat het en zal het blijven gaan om het begrijpen van niet alleen bedrijfsstrategieën maar de subtiliteiten van de mensen aan het einde van deze vereisten. Een geweldige BRM kan de koordwandeling maken tussen de zeer verschillende maar volledig noodzakelijke eisen.