Gerente de Serviços de TI para Gerente de Relacionamento com Negócios

Na sua experiência, como você viu a profissão de Gerenciamento de Serviços mudar?

O Gerenciamento de Serviços mudou enormemente, embora ainda seja um pouco como mágica! Se você diz para alguém que trabalha em Gerenciamento de Serviços, invariavelmente você tem que explicar o que isso realmente significa. Estou no Gerenciamento de Serviços há mais de 25 anos e ainda não tenho uma boa explicação para quem não está na área. Geralmente acabo dizendo que é realmente sobre atendimento ao cliente, mas focando principalmente em serviços baseados em tecnologia - isso não cobre completamente o que envolve, mas geralmente é suficiente para que os olhos da pessoa ficarem vidrados e não perguntem mais!

Mudou enormemente nesse tempo. Quando comecei, fui contratado para ajudar a entregar sistemas de TI - primeiro para uma faculdade de Educação Continuada e depois, alguns anos mais tarde, para a Polícia. Quando entrei na Polícia, me juntei a um departamento de Sistemas de Informação. Quando saí, alguns anos depois para me tornar consultor e instrutor, deixei um departamento de Serviços de TI.

O que havia mudado? 

A percepção de que as organizações não precisavam de sistemas de TI para auxiliar o sucesso dos negócios da organização e que 'TI e tecnologia' haviam se tornado uma parte intrínseca desse sucesso organizacional. Então, o diretor e/ou gerente de TI foram convidados para a sala da diretoria e se tornaram parte integral do grupo executivo e estratégico.

Havia a necessidade de entregar soluções tecnológicas bem-sucedidas para atender aos requisitos e crescimento de qualquer negócio. Era necessário garantir esse sucesso, práticas e processos eram necessários para apoiar essas entregas; daí a importância do Gerenciamento de Serviços cresceu.  Agora, é uma parte inerente de qualquer organização.

E quando digo qualquer organização, isso é verdade. Até mesmo organizações manufatureiras tradicionais agora oferecem serviços complementares para os produtos que criam. Apenas considere como você agora compra uma geladeira, uma TV, ou até mesmo um carro no mundo de hoje. São oferecidos a você uma infinidade de serviços complementares. Linhas de ajuda, consultas de clientes, registro e suporte para seu produto, garantias estendidas... e mais! Como você realmente selecionou e pediu sua geladeira, TV ou carro? Por meio de uma interface tecnológica, por acaso?

O mundo do Gerenciamento de Serviços mudou fundamentalmente e aumentou em importância durante os últimos vinte anos e, à medida que nossas demandas de consumo aumentam, também aumenta a importância daquelas pessoas trabalhando para satisfazer essa necessidade.  À medida que o Gerenciamento de Serviços cresce e aumenta em importância, também cresce a necessidade de ter essa interface estratégica e tática de alto nível com as principais partes interessadas – o papel do Gerente de Relacionamento com o Negócio (BRM).

Quando comecei no Gerenciamento de Serviços, o papel de BRM era considerado um "complemento" interessante ao papel de alguém, agora, a maioria das organizações tem múltiplos BRMs na organização, fazendo o trabalho em tempo integral. Organizações maiores até têm equipes de Business Relationship Managers (BRMs), Certified Business Relationship Managers (CBRM's), ou Customer Relationship Managers (CRM's) como alguns são chamados…

O que é Business Relationship Management (BRM) e por quais outros nomes é conhecido?

Essa é realmente uma boa pergunta porque à primeira vista parece simples - gerenciar um relacionamento com o negócio…mas quem é 'o negócio'? Bem, para a maioria das organizações o negócio é outra maneira de dizer 'cliente'. Portanto, um título óbvio para este papel é Customer Relationship Manager (CRM). Começa a ficar um pouco complexo aqui, pois a APMG e a indústria de Gerenciamento de Serviços se refere ao BRM trabalhando em uma camada estratégica e tática com os parceiros de negócio, enquanto muitas organizações focam no Customer Relationship Manager sendo mais focado nos resultados operacionais para o cliente. Nenhum dos dois tem o monopólio de estar correto. É como a maioria dos frameworks modernos - simplesmente uma questão de adaptar e adotar.

Então, Service Delivery Managers (SDMs), Account Managers, Customer Service Managers e o novo é Relationship Managers, isso se conecta ao ITIL v4 onde a prática de gerenciamento de relacionamento é sobre nutrir e gerenciar os relacionamentos com clientes ou stakeholders-chave em uma camada estratégica e tática – BRM.

Nos próximos 5 anos – que habilidades serão fundamentais na Gestão de Serviços e para evoluir para se tornar um BRM?

Uma das principais lições que o mundo parece ter aprendido com nosso período na pandemia em 2020, é que as pessoas não apenas podem trabalhar e viver quase inteiramente de casa, mas também que a tecnologia se tornou essencial tanto para os negócios quanto para o lazer. O crescimento na entrega de serviços tecnológicos passou de "crescimento contínuo" para "crescimento em velocidade estratosférica".

Todos nós compramos, socializamos e trabalhamos a partir dos pequenos espaços que chamamos de lar, usando soluções tecnológicas. Parece claro que a IA, a internet de tudo e a robotização dos estilos de vida continuarão a crescer.  Conforme o primeiro mundo começa a ajudar e apoiar outras partes do mundo a obter acesso à internet, esse crescimento tecnológico continuará. Portanto, neste momento, vejo muito pouca estagnação ou declínio no apetite por soluções de serviços tecnológicos. E como resultado, a necessidade de ter habilidades e capacidades em Gestão de Serviços e Gestão de Relacionamento continuará a crescer.

Precisamos, no entanto, reconhecer que a paciência é algo que está diminuindo, as pessoas querem que seus serviços sejam de qualidade, econômicos e rápidos. A gratificação instantânea agora é quase uma expectativa. Os provedores de serviços estão se movendo rapidamente para métodos mais ágeis de trabalho e se afastando dos projetos tradicionais em cascata. Não me entendam mal, sempre haverá lugar para métodos de entrega de projetos em cascata, mas na indústria de serviços, termos como Kanban, swarms, lean, bom fluxo, tempos de espera, histórias de usuário, mapeamento de jornadas, fluxos de valor, cadeias de valor e, de fato, o próprio valor estão se tornando a norma.

As habilidades necessárias continuam sendo sobre entender a base de clientes que qualquer provedor de serviços atende. Ter a capacidade de pensar e olhar para o futuro e não apenas observá-los agora, e a capacidade de aceitar mudanças e ser flexível e disposto a se adaptar rapidamente. Na verdade, é e continuará sendo sobre entender não apenas estratégias de negócios, mas as sutilezas das pessoas no final desses requisitos. Um grande BRM pode caminhar na corda bamba entre as demandas muito diferentes, mas completamente necessárias.