什么是敏捷Digital Transformation？

敏捷Digital Transformation可以定义为：

"一个永无止境的旅程，旨在实现一个响应迅速、适应性强且创新的商业运营模式，该模式由人员和技术的无缝集成驱动，并专注于提供客户价值。"

McKinsey将Digital Transformation定义为"对组织进行重新布线，通过大规模持续部署技术来创造价值"。他们表示，目标是"通过在客户体验、成本削减和商业模式创新方面的持续技术投资来建立竞争优势"。

IBM将其描述为"一项战略举措，旨在现代化组织的各个方面——流程、产品、运营和IT——以实现快速的、客户驱动的创新"。

Wikipedia有效地补充了这一点，强调了利用数字技术"修改或创建产品和服务，主要目标是通过改善服务、效率和创新来增加价值"的重要性。

McKinsey等机构建议，敏捷文化对于任何Digital Transformation的成功都是基础性的。在这种情况下，人员和技术的无缝集成必须包含客户和数字化服务提供者双方的人文要素。

服务提供者就是企业本身。基本的"敏捷文化"是指整个组织的思维方式和行为模式，优先考虑适应性、学习、速度、协作和客户价值，而不是僵化的结构和冗长的规划控制流程。

在数字化转型的背景下，这不仅仅是有帮助的，更是成功的基础。它包含以下关键维度：

• 适应性 – 产品和服务开发运营团队及其领导者都能拥抱变化，快速调整方向，并适应新的数据、概念和客户需求。
• 持续学习 – 强调实验、反馈循环和回顾总结。回顾总结的重点是改善为客户提供的服务的有效性以及服务交付方式。
• 客户中心主义 – 产品和服务开发交付的每一个决策都通过客户价值的视角来审视。
• 去中心化授权 – 贴近实际工作的开发和运营团队都有能力并被信任做出优化客户价值的决策。
• 协作与透明 – 跨职能团队（由负责向客户交付价值的各个方面的人员组成的团队）在开放、快速反馈的环境中协同工作。

这些要点大量借鉴了敏捷方法论，但超越了Scrum或SAFe等框架，定义了一个文化运营系统。

以客户为中心来开发和交付产品与服务，其根源可以追溯到世界上最古老文明的商业起源。例如，农民总是需要种植客户想要购买或交换的作物，因为种植没有人想要的作物就是走向毁灭的路标。

为了将这个简单的例子细化为旨在满足更个性化客户体验的例子，考虑一下珠宝匠的工作。这里的成功更有可能从与客户分享定制珠宝的早期概念开始——也许在使用贵金属和宝石之前，先通过草图和样品收集反馈和想法。

今天意识到在计算机系统开发中协作式地让客户参与这一想法在1990年代敏捷方法出现时还是一个新颖概念，这可能看起来很奇怪。

在敏捷Digital Transformation中，客户协作的概念从塑造IT解决方案扩展到塑造整个业务流程，并由优化客户对这些流程的体验所驱动。

考虑英国政府在其持续进行的政府数字服务(GDS)转型中的工作。自2012年以来，它一直在成功地将许多分散的面向客户的网站整合到一个单一的数字平台中，为英国公民提供服务。

GDS方法包括：

• 从开发开始就进行用户研究。用户研究人员嵌入到敏捷团队中，使用频繁的调查、访谈和演示来优化用户体验。
• 以用户为中心的设计(UCD)集成到敏捷交付方法中——交付最小可行服务，与用户一起测试，并快速迭代。
• "展示实物"方法——基于向服务用户和公务员利益相关者频繁演示的反馈来完善原型。
• 跨职能团队——其中包括开发人员、设计师、研究人员、政策专家和一线员工，增强了专注度、速度和效率。

这不是关于为用户构建解决方案。而是关于与他们一起构建。这是用户-开发者共创导致持久成功的最有据可查的公共部门案例之一。

技术是敏捷Digital Transformation的驱动引擎，最佳的工具和平台能够实现快速迭代、可扩展性、集成和价值交付。技术必须支持敏捷的开发和交付方法，使数字解决方案能够迭代演进并增量部署。

从技术角度来看，基于Web和云的面向服务架构通过以下方式促进数字服务的快速演进：

• 服务解耦——允许独立开发和部署。
• 通过弹性按需基础设施实现可扩展性。
• 通过自动化持续集成和持续部署管道支持持续交付。
• 通过API和模块化设计促进重用和可组合性。
• 加速与第三方和内部系统的集成。
• 通过支持并行开发流程缩短上市时间。
• 通过微服务模式提高弹性和故障隔离。

从业务角度来看，这种架构将：

• 加快新功能和改进的交付速度。
• 使系统更加灵活且更易于更新。
• 允许不同团队并行工作而不会造成干扰。
• 帮助服务顺畅地处理增长和需求。
• 减少停机时间并提高服务可靠性。
• 更快地响应客户需求和反馈。

鉴于英国政府Digital Transformation的成功，由GDS思想领袖共同创建并自2012年以来不断完善的原则提供了坚实的基础。

虽然许多供应商提供工具和服务来支持Digital Transformation，但GDS原则因其有意保持供应商独立性而脱颖而出。这与一个关键事实相符：任何转型要真正有效且持久，都必须发自内部。虽然外部合作伙伴可以提供有价值的支持，但企业不能外包其成功转型所需的责任或心态。

在转型背景下注释的GDS原则如下：

1. 从用户需求开始
将客户或最终用户置于每个决策的核心。构建能解决真实问题并提供可衡量价值的解决方案。

2. 少即是多
将努力集中在核心能力和服务上。尽可能重用现有平台、API或数据。避免重新发明轮子。

3. 基于数据设计
使用实时数据、分析和反馈循环来指导决策、验证假设并持续改善结果。

4. 努力工作让事情变简单
简单是竞争优势。投资于深思熟虑的设计、清晰的工作流程和直观的体验——即使在幕后技术复杂。

5. 迭代。然后再迭代。
尽早且频繁地交付。使用短反馈周期进行增量改进，并将产品或服务视为"永不完成"。

6. 这是为了每个人
设计包容、无障碍的数字体验。转型应该减少而不是创造障碍——无论是对用户还是员工。

7. 理解上下文
将技术、流程和人员与更广泛的运营模式、文化和外部环境相一致。不要盲目应用解决方案。

8. 构建数字服务，而非网站
专注于端到端服务交付——不仅仅是前端界面。真正的转型将技术与运营、数据和人员联系起来。

9. 保持一致，而非统一
重用经过验证的模式和组件，但调整它们以适应特定的用户需求。授权团队在共享框架内创新。

10. 让事情开放：这让事情变得更好
拥抱透明、协作和分享——在团队内部、跨越筒仓以及与客户之间。透明增加信任并加速学习

11. 最小化环境影响
遵循可持续发展最佳实践，减少服务在其整个生命周期中的环境影响。我们今天所做的对地球有持久的影响。

此外，以下指导将有助于塑造必要的敏捷文化，在永无止境的旅程背景下，既适用于数字服务的运营，也适用于其开发：

• 实现共同愿景

通过共同创建组织和产品/服务愿景，建立并维持清晰且理想的方向。这将增加利益相关者的参与度，有助于维持组织一致性，同时降低传统命令控制治理相关的风险。

• 最大化自主权

为敏捷团队（包括他们的客户）提供实现产品愿景所需的日常自主权。这能够实现更快的决策制定和对交付客户价值的更紧密关注。

• 快速实现价值

采用一致的行为、实践和技术来协调并持续优化整个价值交付链上的增值工作。增量交付——尽早且频繁。

• 最小化浪费

精益思维和精益实践使组织能够最小化非增值活动并降低成本和复杂性。与其试图预测和设计未来需求，不如为今天构建最简单的东西。这将是最容易演化以满足未来需求的方案。

• 使用数据驱动决策

确保客户、产品和业务数据的平衡驱动所有决策，以增强客户体验。这将优化业务可持续性并提供能够增强适应和创新能力的洞察。数据及其对决策影响的透明性也将有助于保持每个人围绕愿景的一致性。

• 持续发展能力

通过实践、团队和个人教育、教练和指导，投资于构建可持续的能力。这优化了组织应对业务需求和市场动荡的能力。

• 一起学习和享受乐趣

建立一个安全且有意义的创意和实验文化。这将促进个人和组织学习，增加员工和客户参与度，并培养协作。

虽然以下内容的重要性可能会随着时间的推移而减少，但在Digital Transformation的早期，考虑一些受约翰·科特启发的额外指导可能会有所帮助：

• 创造紧迫感

帮助人们理解不够快速转型的风险——无论是由于竞争压力、技术演进还是客户期望的提升。

• 从顶层和横向领导

建立一个由领导者和影响者组成的网络，他们可以倡导变革并在自主团队间维持一致性。科特将其描述为指导联盟。在敏捷Digital Transformation中，引导式、辅导式的领导风格效果最佳。

• 持续沟通进展

通过定期更新和可见的进展证据保持人们的参与。当团队看到他们的工作如何贡献真正的价值时，他们的积极性就会增强。

虽然Netflix的转型并不是一个新的案例研究，但它清楚地描述了Digital Transformation的"可能性艺术"。

Netflix成立于1997年，最初是一家"DVD邮寄"租赁服务公司，当这种模式在2000年代中期开始衰落时，Netflix面临着倒闭的危险。Netflix预见到了消费者行为的变化，并在2006年左右开始转向按需流媒体服务。

这种转型不仅仅是在现有业务中增加数字渠道——虽然他们在2007年确实这样做了——而是对商业模式的全面重建。Netflix心甘情愿地摧毁了自己的商业模式（运输实体产品），转向基于云的流媒体服务。他们有意利用客户人口统计和观看数据，结合个性化算法，与客户互动并推动成功。

Netflix的变革过程以客户洞察、迭代式产品开发和早期采用基于云的架构来快速扩展为指导。他们快速转型和深入运用技术的能力，从根本上区别于竞争对手。

如今，Netflix是一个价值数千亿美元的全球流媒体巨头。其转型超越了避免被淘汰的目标。它重新定义了全球视频媒体的消费方式，并在自己创造的市场中蓬勃发展。

他们的故事生动地展示了Digital Transformation如何成为企业可以做出的最关键战略决策之一。相比之下，Netflix在视频租赁市场的主要竞争对手Blockbuster未能适应变化，于2010年申请破产。

还有许多企业从Digital Transformation中受益的案例研究。例如：

ING银行将其组织结构重新设计为300多个并行工作的敏捷小队。每个小队专注于特定的客户旅程、产品功能或业务能力。目标是让每个小队对数字银行体验的明确定义领域拥有端到端的所有权。这一转型大幅缩短了产品上市时间，提高了生产力，并通过赋权的跨职能团队模式提升了员工参与度。

Omega Healthcare通过使用AI驱动的文档处理技术自动化大量后台任务，显著提高了效率。内部团队在业务和技术方面进行迭代协作，推出了每月节省数千个员工工时的自动化解决方案，为客户带来了30%的投资回报率。

组织在尝试数字化转型时面临的十个常见挑战包括：

1. 文化阻力和变革疲劳
组织经常遭遇根深蒂固的思维模式、对变革的恐惧和不堪重负感——特别是来自快速、自上而下的指令。

2. 缺乏跨职能协调
当业务部门各自为政时，转型努力会受挫，导致举措分散和影响力稀释。

3. 遗留系统和技术债务
老旧的技术栈、互不相连的系统和复杂性阻碍了敏捷性，使现代化变得昂贵且风险重重。

4. 技能短缺和人才缺口
许多组织缺乏足够的数字化、数据科学或敏捷领导能力来有效交付。

5. 战略不明确和缺乏紧迫性
没有强有力的方向和动机，转型会因目标不一致或改变决心不足而停滞。

6. 价值衡量和ROI计算困难
许多举措优先考虑交付而非采用和影响，导致效益实现不佳和领导层支持减少。

7. 数据管理和集成不力
缺乏或低质量的数据削弱了分析、个性化和决策制定能力。

8. 治理不充分和决策缓慢
僵化的治理模式和复杂的审批流程拖慢了敏捷交付并降低了灵活性。"高层最了解情况"在战略上可能是对的，但在细节方面很少如此。

9. 过度定制和流程变通行为
为适应遗留流程而过度调整和变通会减少标准化并增加不必要的复杂性。这与变革阻力直接相关，通常反映了企业傲慢文化。"那可能对其他人有用，但我们很特殊……"

10. 疲劳和缺乏长期可持续性
对变革不懈和紧迫的推动，无论多么必要，如果缺乏节奏或支持系统，会造成疲劳并降低长期转型有效性。

这些挑战围绕三个核心主题：人员与文化、战略与治理、技术与数据

克服这些挑战需要关注的领域包括：

在人员与文化主题下——应对变革阻力和疲劳、技能缺口以及领导力不足的挑战：

• 建设跨职能、被赋权的团队
  • 具有决策权和完整业务-IT协作的团队有助于创造归属感并减少阻力
• 高层以身作则
  • 可见、积极参与的促进型领导推动可信度和一致性
• 投资学习和内部辅导
  • 许多成功的转型资助了内部学院、敏捷教练和数字技能提升项目来弥补能力缺口。
• 创造心理安全感和使命感
  • 将转型围绕客户影响和学习（而非合规或恐惧）来定位的组织减少了疲劳并增强了韧性。

在战略与治理主题下——应对孤岛化关注、方向不明确和治理框架薄弱的挑战：

• 定义并传达令人信服的愿景
  • 共同的目标，最好是以客户为中心的，有助于协调利益相关者并打破孤岛。
• 建立轻量级、以结果为导向的治理
  • 成功的组织采用了基于价值流的治理模式，强调结果而非监督，而非集中控制。
• 使用数据协调战略和执行
  • 通用工具和指标（如OKR、客户反馈、ROI）在各个层面创造透明度和专注度。
• 创建适应性规划节奏
  • 季度高层规划、迭代目标设定和滚动路线图有助于保持方向同时允许灵活性。

在技术与数据主题下——应对遗留复杂性、集成不力和数据基础设施薄弱的挑战：

• 渐进式现代化基础设施
  • 最成功的转型没有进行"大爆炸式"替换，而是使用云原生服务、微服务和API围绕封装的遗留核心进行现代化。
• 首先关注互操作性和集成
  • 成功来自跨平台统一数据、API和业务逻辑，而非追求炫酷工具。
• 构建共享数据平台和自助服务工具
  • 对清洁数据的集中、受治理访问为各团队提供敏捷性——支持分析、个性化和决策制定。
• 自动化手动流程以释放带宽
  • 机器人流程自动化、AI和机器学习可以战术性部署，将员工从重复任务中解放出来，提高数据质量和流程速度。

数字化转型不能按照任何详细的模板来执行，因为每个组织都是独特的，它们的目标至少应该是精确聚焦的。

虽然可能都有着提升客户体验和改善效率的共同愿望，但航空公司通过数字化转型需要实现的目标与银行或制药公司需要实现的目标会非常不同。这是因为它们提供的产品和服务，以及所需的相关客户体验，彼此之间只有高层面的相似性。

每个组织的起点也会非常不同。一家拥有1000名员工、相对现代化的"现成"技术的五年历史低成本航空公司，与一家拥有20万名员工、核心技术源自1960年代定制系统的百年银行，是完全不同的情况。

数字化转型不能也绝不能像"按数字涂色"那样机械地执行，也不应该外包给第三方。

在当今世界，企业的成败取决于其适应通常动荡的商业环境的能力。数字化促进的客户体验也证明越来越重要。

我强烈建议任何考虑敏捷Digital Transformation的人投入时间真正理解并逐步实施上述指导原则。关于能够实现什么的案例研究比比皆是——只需看看Netflix与Blockbuster的对比——但要获得这样的回报，需要全面的、全组织范围的承诺。

一定要向有经验的人寻求建议和指导，但永远不要回避内部拥有变革责任的职责。