Cos'è la Digital Transformation Agile?

La Digital Transformation agile può essere definita come:

"Un percorso senza fine verso un modello operativo aziendale reattivo, adattivo e innovativo, alimentato dall'integrazione perfetta di persone e tecnologia con un focus laser sulla fornitura di valore al cliente."

McKinsey definisce la digital transformation come il "ricablaggio di un'organizzazione per creare valore attraverso l'impiego continuo di tecnologia su larga scala". L'obiettivo, dicono, è "costruire un vantaggio competitivo attraverso investimenti tecnologici continui nell'esperienza del cliente, nella riduzione dei costi e nell'innovazione del modello di business".

IBM la descrive come "un'iniziativa strategica per modernizzare ogni aspetto di un'organizzazione – processi, prodotti, operazioni e IT – per consentire un'innovazione rapida e guidata dal cliente".

Wikipedia completa utilmente questo quadro con l'importanza di sfruttare la tecnologia digitale per "modificare o creare prodotti e servizi, con l'obiettivo primario di aumentare il valore attraverso migliori servizi, efficienza e innovazione".

McKinsey, tra gli altri, suggerisce che una cultura di agilità sia fondamentale per il successo di qualsiasi Digital Transformation. In questo contesto, l'integrazione perfetta di persone e tecnologia deve includere elementi umani sia del cliente che del fornitore di servizi abilitati digitalmente.

Il fornitore di servizi è l'azienda stessa. L'essenziale "cultura di agilità" si riferisce a una mentalità e a un insieme di comportamenti in tutta l'organizzazione che dà priorità all'adattabilità, all'apprendimento, alla velocità, alla collaborazione e al valore per il cliente rispetto a strutture rigide e processi lunghi per la pianificazione e il controllo.

Nel contesto della trasformazione digitale, questo non è solo utile, ma è fondamentale per il successo. Comprende le seguenti dimensioni chiave:

• Adattabilità – in cui i team e i leader sia per lo sviluppo che per il funzionamento di prodotti e servizi abbracciano il cambiamento, si adattano rapidamente e si aggiustano a nuovi dati, concetti e richieste dei clienti.
• Apprendimento continuo – dove c'è enfasi sulla sperimentazione, sui cicli di feedback e sulle retrospettive. Con le retrospettive focalizzate sul miglioramento dell'efficacia dei servizi forniti al cliente e del modo in cui vengono erogati.
• Centralità del cliente – dove ogni decisione relativa allo sviluppo e alla fornitura di prodotti e servizi viene esaminata attraverso una lente del valore per il cliente.
• Empowerment decentralizzato – dove sia i team di sviluppo che quelli operativi, vicini al lavoro, sono capaci e si fidano di prendere decisioni per ottimizzare il valore per il cliente.
• Collaborazione e Trasparenza – dove i team interfunzionali (team composti da persone responsabili di tutti gli aspetti del valore consegnato al cliente) lavorano insieme in ambienti aperti e con feedback rapidi.

Questi punti traggono molto dalle metodologie agili ma vanno oltre framework come Scrum o SAFe per definire un sistema operativo culturale.

La centralità del cliente nello sviluppo e nella fornitura di prodotti e servizi ha le sue radici nelle origini del commercio delle civiltà più antiche del mondo. Ad esempio, un agricoltore ha sempre dovuto coltivare un raccolto che i clienti volessero comprare o scambiare, perché coltivarne uno che nessuno vuole indica la strada verso la rovina.

Per raffinare questo semplice esempio in uno mirato a soddisfare un'esperienza del cliente più personalizzata, considerate il lavoro di un gioielliere. Il successo qui è più probabile che inizi con la condivisione dei primi concetti per un gioiello su misura con un cliente – magari raccogliendo feedback e idee usando schizzi e campioni prima di passare a lavorare con metalli preziosi e gemme.

Probabilmente sembra strano oggi rendersi conto che l'idea di coinvolgere i clienti in modo collaborativo nello sviluppo di sistemi informatici era un concetto innovativo quando i metodi Agile emersero negli anni '90.

Con la Digital Transformation Agile, il concetto di collaborazione con il cliente si estende oltre la definizione delle soluzioni IT alla definizione di interi processi aziendali ed è guidato dall'ottimizzazione dell'esperienza del cliente.

Considerate il lavoro del Governo del Regno Unito nella sua trasformazione continua dei Government Digital Services (GDS). Dal 2012 sta consolidando con successo molti siti web frammentati rivolti ai clienti in un'unica piattaforma digitale per servire i cittadini del Regno Unito.

L'approccio GDS prevede:

• Ricerca degli Utenti dall'inizio dello sviluppo. I ricercatori degli utenti sono integrati nei team agili, utilizzando sondaggi frequenti, interviste e dimostrazioni per ottimizzare l'esperienza utente.
• Design Centrato sull'Utente (UCD) integrato in un approccio di consegna agile - per fornire servizi minimi vitali, testarli con gli utenti e iterare rapidamente.
• Un approccio "mostra la cosa" – perfezionando i prototipi basandosi sul feedback delle loro frequenti dimostrazioni sia agli utenti del servizio che agli stakeholder della pubblica amministrazione.
• Team interfunzionali – dove includere sviluppatori, designer, ricercatori, esperti di policy e personale di prima linea migliora la concentrazione, la velocità e l'efficienza.

Non si tratta di costruire una soluzione PER gli utenti. Si tratta di costruirne una CON loro. È uno degli esempi meglio documentati del settore pubblico di co-creazione utente-sviluppatore che porta a un successo duraturo.

La tecnologia è il motore della Digital Transformation agile, con i migliori strumenti e piattaforme che consentono iterazioni rapide, scalabilità, integrazione e fornitura di valore. La tecnologia deve abilitare un approccio agile allo sviluppo e alla distribuzione che permetta alle soluzioni digitali di evolversi iterativamente e di essere implementate in modo incrementale.

Da una prospettiva tecnica, l'Architettura Orientata ai Servizi abilitata per web e cloud facilita l'evoluzione rapida dei servizi digitali attraverso:

• Disaccoppiamento dei servizi – consentendo il loro sviluppo e implementazione indipendenti.
• Abilitazione della scalabilità attraverso un'infrastruttura elastica e on-demand.
• Supporto alla distribuzione continua tramite pipeline automatizzate di Integrazione Continua e Distribuzione Continua.
• Promozione del riutilizzo e della componibilità attraverso API e design modulare.
• Accelerazione dell'integrazione con sistemi di terze parti e interni.
• Riduzione del time-to-market supportando flussi di sviluppo paralleli.
• Miglioramento della resilienza e dell'isolamento dei guasti attraverso pattern di microservizi.

Da una prospettiva aziendale questa architettura:

• Accelera la distribuzione di nuove funzionalità e miglioramenti.
• Rende i sistemi più flessibili e facili da aggiornare.
• Consente a diversi team di lavorare in parallelo senza interruzioni.
• Aiuta i servizi a gestire crescita e domanda in modo fluido.
• Riduce i tempi di inattività e migliora l'affidabilità del servizio.
• Abilita una risposta più rapida alle esigenze e ai feedback dei clienti.

Dato il successo della trasformazione digitale del Governo del Regno Unito, i principi co-creati dai leader di pensiero di GDS e perfezionati dal 2012 offrono una solida base.

Mentre molti fornitori offrono strumenti e servizi per supportare la Digital Transformation, i principi GDS si distinguono per essere deliberatamente indipendenti dai fornitori. Questo si allinea con una verità critica: perché qualsiasi trasformazione sia davvero efficace e duratura, deve venire dall'interno. Mentre i partner esterni possono fornire un supporto prezioso, un'azienda non può esternalizzare la responsabilità o la mentalità necessaria per la sua trasformazione di successo.

I principi GDS annotati in un contesto di trasformazione sono:

1. Inizia con i bisogni degli utenti
Metti il cliente o l'utente finale al centro di ogni decisione. Costruisci soluzioni che risolvano problemi reali e forniscano valore misurabile.

2. Fai di meno
Concentra i tuoi sforzi su capacità e servizi fondamentali. Riutilizza piattaforme, API o dati esistenti dove possibile. Evita di reinventare la ruota.

3. Progetta con i dati
Usa dati in tempo reale, analisi e loop di feedback per guidare le decisioni, validare le assunzioni e migliorare continuamente i risultati.

4. Fai il lavoro difficile per renderlo semplice
La semplicità è un vantaggio competitivo. Investi in un design ponderato, flussi di lavoro chiari ed esperienze intuitive – anche quando è tecnicamente complesso dietro le quinte.

5. Itera. Poi itera di nuovo.
Consegna presto e spesso. Usa cicli di feedback brevi per migliorare in modo incrementale e tratta il prodotto o servizio come "mai finito".

6. Questo è per tutti
Progetta esperienze digitali inclusive e accessibili. La trasformazione dovrebbe ridurre le barriere, non crearle – sia per gli utenti che per i dipendenti.

7. Comprendi il contesto
Allinea tecnologia, processi e persone con il modello operativo più ampio, la cultura e l'ambiente esterno. Non applicare soluzioni alla cieca.

8. Costruisci servizi digitali, non siti web
Concentrati sulla consegna del servizio end-to-end – non solo sull'interfaccia front-end. La vera trasformazione collega tecnologia con operazioni, dati e persone.

9. Sii coerente, non uniforme
Riutilizza pattern e componenti comprovati, ma adattali per soddisfare specifici bisogni degli utenti. Consenti ai team di innovare all'interno di un framework condiviso.

10. Rendi le cose aperte: le rende migliori
Abbraccia trasparenza, collaborazione e condivisione – all'interno dei team, attraverso i silos e con i clienti. La trasparenza aumenta la fiducia e accelera l'apprendimento

11. Minimizza l'impatto ambientale
Segui le migliori pratiche di sostenibilità per ridurre l'impatto ambientale dei servizi durante il loro ciclo di vita. Quello che facciamo oggi ha un impatto duraturo sul nostro pianeta.

Inoltre, le seguenti linee guida aiuteranno a plasmare la necessaria cultura di agilità che, nel contesto di un viaggio infinito, si applica tanto al funzionamento dei servizi digitali quanto al loro sviluppo:

• Realizza una Visione Condivisa

Stabilisci e mantieni una direzione chiara e desiderabile attraverso la co-creazione di visioni organizzative e di prodotto/servizio. Questo aumenterà il coinvolgimento degli stakeholder e aiuterà a mantenere l'allineamento organizzativo mitigando i rischi associati alla governance tradizionale di comando e controllo.

• Massimizza l'Autonomia

Potenzia i team agili, inclusi i loro clienti, con l'autonomia quotidiana necessaria per realizzare la loro visione di prodotto. Questo consente un processo decisionale più rapido e una maggiore concentrazione sulla consegna di valore al cliente.

• Realizza Valore Velocemente

Adotta comportamenti, pratiche e tecnologie coerenti per coordinare e ottimizzare continuamente il lavoro che aggiunge valore attraverso l'intera catena di consegna del valore. Consegna in modo incrementale – presto e spesso.

• Minimizza gli Sprechi

Il pensiero snello e le pratiche snelle consentono a un'organizzazione di minimizzare le attività che non aggiungono valore e ridurre costi e complessità. Piuttosto che cercare di predire e progettare per bisogni futuri, costruisci la cosa più semplice per oggi. Questa sarà la cosa più facile da evolvere per soddisfare i bisogni futuri quando si presenteranno.

• Usa i Dati per Guidare le Decisioni

Assicurati che un equilibrio di dati su clienti, prodotti e business guidi tutte le decisioni per migliorare l'esperienza del cliente. Questo ottimizzerà la sostenibilità del business e fornirà intuizioni che possono aumentare la capacità di adattarsi e innovare. La trasparenza dei dati e la loro influenza sulle decisioni aiuterà anche a mantenere tutti allineati attorno alla visione.

• Sviluppa Continuamente le Competenze

Investi nella costruzione di competenze sostenibili attraverso la pratica, l'educazione di team e individui, il coaching e il mentoring. Questo ottimizza la capacità dell'organizzazione di rispondere alla domanda del business e alla turbolenza del mercato.

• Impara e Divertiti Insieme

Costruisci una cultura sicura e gratificante di ideazione e sperimentazione. Questo faciliterà l'apprendimento individuale e organizzativo, aumenterà il coinvolgimento del personale e dei clienti e favorirà la collaborazione.

Mentre l'importanza di quanto segue potrebbe diminuire nel tempo, all'inizio di una Digital Transformation potrebbe essere utile considerare alcune linee guida aggiuntive ispirate da John Kotter. Per:

• Creare un senso di urgenza

Aiuta le persone a comprendere i rischi di non trasformarsi abbastanza velocemente - che sia dovuto alla pressione competitiva, alle tecnologie in evoluzione o alle crescenti aspettative dei clienti.

• Guidare dall'Alto e Trasversalmente

Costruisci una rete di leader e influencer che possano sostenere il cambiamento e mantenere l'allineamento attraverso team autonomi. Kotter descrive questo come una Coalizione Guida. In una Digital Transformation Agile, uno stile di leadership facilitativo e di mentoring funziona meglio.

• Comunica continuamente i progressi

Mantieni le persone coinvolte con aggiornamenti regolari ed evidenza visibile dei progressi. Quando i team vedono come il loro lavoro contribuisce a un valore reale, la loro motivazione cresce.

Sebbene non sia un nuovo caso di studio, la trasformazione di Netflix descrive chiaramente "l'arte del possibile" per la Digital Transformation.

Fondata nel 1997 come servizio di noleggio "DVD-per-posta", Netflix stava affrontando il collasso quando quel modello iniziò a vacillare a metà degli anni 2000. Netflix anticipò il cambiamento del comportamento dei consumatori e iniziò la sua transizione allo streaming on-demand intorno al 2006.

La trasformazione non riguardava solo l'aggiunta di canali digitali al suo business attuale – cosa che fece nel 2007 – ma una completa ricostruzione del modello di business. Netflix distrusse volontariamente il proprio modello di business (spedizione di prodotti fisici) in una transizione verso lo streaming basato su cloud. Sfruttarono intenzionalmente i dati demografici dei clienti e di visualizzazione, con algoritmi di personalizzazione, per interagire con i clienti e guidare il successo.

Il processo di cambiamento di Netflix fu guidato dall'insight sui clienti, dallo sviluppo iterativo dei prodotti e dall'adozione precoce di un'architettura basata su cloud per scalare rapidamente. La loro capacità di orientarsi velocemente e di puntare sulla tecnologia li differenziò fondamentalmente dai loro concorrenti.

Oggi, Netflix è una potenza globale dello streaming valutata centinaia di miliardi di dollari. La sua trasformazione andò oltre l'evitare l'obsolescenza. Ridefinì come i contenuti video vengono consumati a livello globale e sta prosperando in un mercato che ha creato.

La loro storia è un esempio vivido di come la Digital Transformation possa essere una delle scommesse strategiche più critiche che un'azienda possa fare. Al contrario, Blockbuster, il principale concorrente di Netflix nel mercato del noleggio video, non riuscì ad adattarsi e dichiarò bancarotta nel 2010.

Ci sono molti altri casi di studio su come le aziende abbiano beneficiato delle Digital Transformation. Ad esempio:

ING Bank ha ridisegnato la sua struttura organizzativa in oltre 300 squad agili che lavorano in parallelo. Ogni squad era focalizzata su uno specifico percorso cliente, caratteristica del prodotto o capacità aziendale. L'obiettivo era dare a ogni squad la proprietà end-to-end su un'area chiaramente definita dell'esperienza bancaria digitale. Questa trasformazione ha ridotto drasticamente il time-to-market, aumentato la produttività ed elevato il coinvolgimento dei dipendenti grazie al modello di team cross-funzionali responsabilizzati.

Omega Healthcare ha migliorato drasticamente l'efficienza automatizzando attività di back-office ad alto volume utilizzando l'elaborazione di documenti basata su AI. I team interni hanno collaborato in modo iterativo tra business e tecnologia per implementare un'automazione che ha fatto risparmiare migliaia di ore di personale ogni mese e ha fornito un ROI del 30% per i clienti.

Dieci sfide comuni che le organizzazioni si trovano ad affrontare quando tentano una trasformazione digitale includono:

1. Resistenza culturale e stanchezza da cambiamento
Le organizzazioni spesso lottano con mentalità radicate, paura del cambiamento e sopraffazione – specialmente a causa di mandati rapidi e imposti dall'alto.

2. Mancanza di allineamento interfunzionale
Gli sforzi di trasformazione soffrono quando le unità aziendali operano a compartimenti stagni, portando a iniziative frammentate e a un impatto diluito.

3. Sistemi legacy e debito tecnico
Stack tecnologici obsoleti, sistemi disconnessi e complessità ostacolano l'agilità e rendono la modernizzazione costosa e rischiosa.

4. Carenze di competenze e lacune di talento
Molte organizzazioni mancano di competenze digitali, di data science o di leadership agile sufficienti per fornire risultati efficaci.

5. Strategia poco chiara e mancanza di urgenza
Senza una direzione forte e motivazione, le trasformazioni si bloccano a causa di obiettivi disallineati o convinzione insufficiente al cambiamento.

6. Difficoltà nel misurare valore e ROI
Molte iniziative danno priorità alla consegna rispetto all'adozione e all'impatto, portando a una scarsa realizzazione dei benefici e a un supporto ridotto da parte della leadership.

7. Gestione e integrazione dei dati insufficienti
La mancanza di dati o dati di scarsa qualità compromette le capacità di analisi, personalizzazione e decision-making.

8. Governance inadeguata e decision-making lento
Modelli di governance rigidi e approvazioni complesse rallentano la consegna agile e riducono la flessibilità. "La persona al vertice sa cosa è meglio" può essere vero strategicamente ma raramente lo è quando si tratta dei dettagli.

9. Eccessiva personalizzazione e comportamenti di aggiramento dei processi
Modifiche eccessive e soluzioni alternative per adattarsi a processi legacy riducono la standardizzazione e aggiungono complessità non necessaria. Questo è direttamente correlato alla resistenza al cambiamento e spesso a una cultura di arroganza aziendale. "Questo potrebbe funzionare per altri ma noi siamo speciali..."

10. Burnout e mancanza di sostenibilità a lungo termine
Una spinta incessante e urgente al cambiamento, per quanto necessaria possa essere, senza ritmo o sistemi di supporto causa affaticamento e riduce l'efficacia della trasformazione a lungo termine.

Queste sfide si concentrano attorno a tre temi centrali: Persone e Cultura, Strategia e Governance, e Tecnologia e Dati

Le aree su cui concentrarsi per superare queste sfide includono:

Sotto il tema di Persone e Cultura – per contrastare le sfide della resistenza al cambiamento e dell'affaticamento, le lacune di competenze e la leadership inefficace:

• Costruire team interfunzionali e responsabilizzati
  • Team con autorità decisionale e collaborazione integrale business-IT aiutano a creare ownership e ridurre la resistenza
• Dare l'esempio dall'alto
  • Una leadership facilitativa visibile e coinvolta genera credibilità e allineamento
• Investire nell'apprendimento e nel coaching interno
  • Molte trasformazioni di successo hanno finanziato accademie interne, coach agili e programmi di upskilling digitale per colmare le lacune di capacità.
• Creare sicurezza psicologica e senso di proposito
  • Le organizzazioni che hanno inquadrato la trasformazione attorno all'impatto sui clienti e all'apprendimento (non alla conformità o alla paura) hanno ridotto il burnout e aumentato la resilienza.

Sotto il tema di Strategia e Governance – per contrastare le sfide del focus a compartimenti stagni, direzione poco chiara e framework di governance deboli:

• Definire e comunicare una visione convincente
  • Un proposito condiviso, idealmente incentrato sul cliente, aiuta ad allineare gli stakeholder e abbattere i silos.
• Stabilire una governance leggera e orientata ai risultati
  • Invece del controllo centralizzato, le organizzazioni di successo hanno adottato modelli di governance basati sui flussi di valore che enfatizzavano i risultati, non la supervisione.
• Utilizzare i dati per allineare strategia ed esecuzione
  • Strumenti e metriche comuni (come OKR, feedback dei clienti, ROI) creano trasparenza e focus a tutti i livelli.
• Creare cadenze di pianificazione adattive
  • Pianificazione trimestrale ad alto livello, definizione iterativa degli obiettivi e roadmap dinamiche aiutano a mantenere la direzione pur consentendo flessibilità.

Sotto il tema di Tecnologia e Dati – per contrastare le sfide della complessità legacy, integrazione scadente e infrastruttura dati debole:

• Modernizzare l'infrastruttura in modo incrementale
  • Le trasformazioni più riuscite non hanno fatto sostituzioni "big bang" ma hanno utilizzato servizi cloud-native, microservizi e API per modernizzare attorno a un core legacy incapsulato.
• Concentrarsi prima su interoperabilità e integrazione
  • Piuttosto che rincorrere strumenti luccicanti, il successo deriva dall'unificare dati, API e logica di business tra le piattaforme.
• Costruire piattaforme dati condivise e strumenti self-service
  • L'accesso centralizzato e governato a dati puliti consente agilità tra i team - supportando analisi, personalizzazione e decision-making.
• Automatizzare i processi manuali per liberare capacità
  • Robotic Process Automation, AI e Machine Learning possono essere implementati tatticamente per liberare il personale da compiti ripetitivi e migliorare la qualità dei dati e la velocità dei processi.

La trasformazione digitale non è qualcosa che può essere standardizzata nei dettagli perché ogni organizzazione è unica e il loro scopo, almeno dovrebbe essere, precisamente focalizzato.

Pur essendo probabilmente unite nel desiderio di migliorare l'esperienza del cliente e aumentare l'efficienza, ciò che una compagnia aerea deve raggiungere con una trasformazione digitale sarà molto diverso da quello che deve raggiungere una banca o un'azienda farmaceutica. Questo perché i prodotti e i servizi che offrono, e le relative esperienze cliente richieste, hanno solo una somiglianza di alto livello tra loro.

Ogni organizzazione partirà anche da basi molto diverse. Una compagnia aerea low-cost di cinque anni con 1000 dipendenti e tecnologie relativamente moderne "già pronte" è una realtà molto diversa da una banca secolare con 200.000 dipendenti e tecnologie core personalizzate con eredità degli anni '60.

Una trasformazione digitale non può e non deve essere gestita come un esercizio "dipingi seguendo i numeri". Né dovrebbe essere esternalizzata.

Nel mondo di oggi, le aziende hanno successo o falliscono in base alla loro capacità di adattarsi all'ambiente commerciale tipicamente turbolento in cui operano. Anche le esperienze dei clienti facilitate digitalmente si stanno dimostrando sempre più importanti.

Consiglierei vivamente a chiunque stia considerando una Digital Transformation agile di investire tempo nel comprendere realmente e, nel tempo, implementare i principi guida descritti sopra. Abbondano i casi di studio su ciò che può essere raggiunto – basta guardare Netflix rispetto a Blockbuster – ma è necessario un impegno totale a livello organizzativo per raccogliere tali frutti.

Cercate sicuramente consigli e orientamento da chi ha esperienza, ma non sottraetevi mai alla responsabilità della proprietà interna del cambiamento.