Qu'est-ce que la Digital Transformation agile ?

La Digital Transformation agile peut être définie comme :

« Un parcours sans fin vers un modèle d'exploitation d'entreprise réactif, adaptatif et innovant, alimenté par l'intégration transparente des personnes et de la technologie avec un focus laser sur la création de valeur client. »

McKinsey définit la Digital Transformation comme le « recâblage d'une organisation pour créer de la valeur en déployant continuellement la technologie à grande échelle ». L'objectif, selon eux, est « de construire un avantage concurrentiel grâce à un investissement technologique continu dans l'expérience client, la réduction des coûts et l'innovation du modèle d'affaires ».

IBM la décrit comme « une initiative stratégique pour moderniser tous les aspects d'une organisation – processus, produits, opérations et IT – afin de permettre une innovation rapide axée sur le client ».

Wikipedia complète utilement cette définition en soulignant l'importance d'exploiter la technologie numérique pour « modifier ou créer des produits et services, avec pour objectif principal d'augmenter la valeur grâce à une amélioration du service, de l'efficacité et de l'innovation ».

McKinsey, entre autres, suggère qu'une culture d'agilité est fondamentale pour le succès de toute Digital Transformation. Dans ce contexte, l'intégration transparente des personnes et de la technologie doit inclure les éléments humains à la fois du client et du fournisseur de services numériquement activés.

Le fournisseur de services est l'entreprise elle-même. La « culture d'agilité » essentielle fait référence à un état d'esprit et à un ensemble de comportements à travers l'organisation qui priorise l'adaptabilité, l'apprentissage, la rapidité, la collaboration et la valeur client plutôt que des structures rigides et des processus longs de planification et de contrôle.

Dans le contexte de la transformation numérique, ceci n'est pas seulement utile, c'est fondamental pour le succès. Cela englobe les dimensions clés suivantes :

• Adaptabilité – dans laquelle les équipes et les dirigeants pour le développement et l'exploitation des produits et services embrassent le changement, pivotent rapidement et s'ajustent aux nouvelles données, concepts et demandes clients.
• Apprentissage continu – où l'accent est mis sur l'expérimentation, les boucles de rétroaction et les rétrospectives. Avec les rétrospectives axées sur l'amélioration de l'efficacité des services fournis au client et de la façon dont ils sont livrés.
• Centricité client – où chaque décision concernant le développement et la livraison de produits et services est examinée à travers le prisme de la valeur client.
• Autonomisation décentralisée – où les équipes de développement et opérationnelles, proches du travail, sont capables et ont la confiance nécessaire pour prendre des décisions concernant l'optimisation de la valeur client.
• Collaboration et Transparence – où des équipes transfonctionnelles (équipes composées de personnes responsables de tous les aspects de la valeur livrée au client) travaillent ensemble dans des environnements ouverts à rétroaction rapide.

Ces points s'inspirent largement des méthodologies agiles mais vont au-delà des frameworks comme Scrum ou SAFe pour définir un système d'exploitation culturel.

La centralité client dans le développement et la livraison de produits et services trouve ses racines dans les origines du commerce des civilisations les plus anciennes du monde. Par exemple, un agriculteur a toujours eu besoin de cultiver une récolte que les clients veulent acheter ou échanger, car en cultiver une que personne ne veut indique une voie vers la ruine.

Pour affiner cet exemple simple en un exemple visant à répondre à une expérience client plus personnalisée, considérez le travail d'un bijoutier. Le succès ici a plus de chances de commencer en partageant les premiers concepts d'un bijou sur mesure avec un client – en recueillant peut-être des commentaires et des idées à l'aide d'esquisses et d'échantillons avant de passer au travail avec des métaux précieux et des pierres précieuses.

Il semble probablement étrange aujourd'hui de réaliser que l'idée d'impliquer les clients de manière collaborative dans le développement de systèmes informatiques était un concept novateur lorsque les méthodes Agile ont émergé dans les années 1990.

Avec le Digital Transformation Agile, le concept de collaboration client s'étend au-delà du façonnage des solutions informatiques pour façonner des processus commerciaux entiers et est guidé par l'optimisation de l'expérience client de ces processus.

Considérez le travail du gouvernement britannique dans sa transformation continue des Government Digital Services (GDS). Depuis 2012, il consolide avec succès de nombreux sites web fragmentés orientés client en une seule plateforme numérique pour servir les citoyens du Royaume-Uni.

L'approche GDS implique :

• Recherche utilisateur dès le début du développement. Les chercheurs utilisateur sont intégrés dans les équipes agiles, utilisant des enquêtes fréquentes, des entretiens et des démonstrations pour optimiser l'expérience utilisateur.
• Conception centrée sur l'utilisateur (UCD) intégrée dans une approche de livraison agile - pour livrer des services viables minimaux, les tester avec les utilisateurs, et itérer rapidement.
• Une approche « montrer la chose » – affiner les prototypes basés sur les commentaires de leur démonstration fréquente aux utilisateurs des services et aux parties prenantes de la fonction publique.
• Équipes interfonctionnelles – où inclure des développeurs, des concepteurs, des chercheurs, des experts en politique, et le personnel de première ligne améliore la concentration, la vitesse et l'efficacité.

Il ne s'agit pas de construire une solution POUR les utilisateurs. Il s'agit d'en construire une AVEC eux. C'est l'un des exemples les mieux documentés du secteur public de co-création utilisateur-développeur menant à un succès durable.

La technologie est le moteur de la Digital Transformation agile, avec les meilleurs outils et plateformes permettant une itération rapide, la scalabilité, l'intégration et la livraison de valeur. La technologie doit permettre une approche agile du développement et de la livraison qui permet aux solutions numériques d'évoluer de manière itérative et d'être déployées de façon incrémentale.

D'un point de vue technique, l'Architecture Orientée Services basée sur le web et le cloud facilite l'évolution rapide des services numériques en :

• Découplant les services – permettant leur développement et déploiement indépendants.
• Permettant la scalabilité grâce à une infrastructure élastique et à la demande.
• Supportant la livraison continue via des pipelines automatisés d'Intégration Continue et de Déploiement Continu.
• Favorisant la réutilisation et la composabilité grâce aux APIs et à la conception modulaire.
• Accélérant l'intégration avec les systèmes tiers et internes.
• Réduisant le time-to-market en supportant des flux de développement parallèles.
• Améliorant la résilience et l'isolation des pannes grâce aux modèles de microservices.

D'un point de vue métier, cette architecture permettra de :

• Accélérer la livraison de nouvelles fonctionnalités et améliorations.
• Rendre les systèmes plus flexibles et plus faciles à mettre à jour.
• Permettre à différentes équipes de travailler en parallèle sans perturbation.
• Aider les services à gérer la croissance et la demande en douceur.
• Réduire les temps d'arrêt et améliorer la fiabilité du service.
• Permettre une réponse plus rapide aux besoins et retours des clients.

Compte tenu du succès de la Digital Transformation du gouvernement britannique, les principes co-créés par les leaders d'opinion du GDS et affinés depuis 2012 offrent une base solide.

Bien que de nombreux fournisseurs proposent des outils et services pour soutenir la Digital Transformation, les principes du GDS se distinguent par leur indépendance délibérée vis-à-vis des fournisseurs. Cela s'aligne avec une vérité fondamentale : pour qu'une transformation soit véritablement efficace et durable, elle doit venir de l'intérieur. Bien que les partenaires externes puissent fournir un soutien précieux, une entreprise ne peut pas externaliser la responsabilité ou l'état d'esprit nécessaire à sa transformation réussie.

Les principes du GDS annotés dans un contexte de transformation sont :

1. Commencer par les besoins des utilisateurs
Placer le client ou l'utilisateur final au cœur de chaque décision. Construire des solutions qui résolvent de vrais problèmes et apportent une valeur mesurable.

2. Faire moins
Concentrer vos efforts sur les capacités et services essentiels. Réutiliser les plateformes, API ou données existantes lorsque c'est possible. Éviter de réinventer la roue.

3. Concevoir avec les données
Utiliser des données en temps réel, des analyses et des boucles de rétroaction pour guider les décisions, valider les hypothèses et améliorer continuellement les résultats.

4. Faire le travail difficile pour que ce soit simple
La simplicité est un avantage concurrentiel. Investir dans une conception réfléchie, des flux de travail clairs et des expériences intuitives – même quand c'est techniquement complexe en coulisses.

5. Itérer. Puis itérer encore.
Livrer tôt et souvent. Utiliser des cycles de rétroaction courts pour améliorer de manière incrémentale, et traiter le produit ou service comme « jamais terminé ».

6. C'est pour tout le monde
Concevoir des expériences numériques inclusives et accessibles. La transformation devrait réduire les barrières, pas les créer – tant pour les utilisateurs que pour les employés.

7. Comprendre le contexte
Aligner la technologie, les processus et les personnes avec le modèle opérationnel plus large, la culture et l'environnement externe. Ne pas appliquer les solutions aveuglément.

8. Construire des services numériques, pas des sites web
Se concentrer sur la prestation de service de bout en bout – pas seulement sur l'interface front-end. La vraie transformation connecte la technologie avec les opérations, les données et les personnes.

9. Être cohérent, pas uniforme
Réutiliser des modèles et composants éprouvés, mais les adapter pour répondre aux besoins spécifiques des utilisateurs. Permettre aux équipes d'innover dans un cadre partagé.

10. Rendre les choses ouvertes : cela améliore les choses
Embrasser la transparence, la collaboration et le partage – au sein des équipes, à travers les silos, et avec les clients. La transparence augmente la confiance et accélère l'apprentissage

11. Minimiser l'impact environnemental
Suivre les meilleures pratiques de durabilité pour réduire l'impact environnemental des services tout au long de leur cycle de vie. Ce que nous faisons aujourd'hui a un impact durable sur notre planète.

De plus, les orientations suivantes aideront à façonner la culture d'agilité nécessaire qui, dans le contexte d'un parcours sans fin, s'applique autant au fonctionnement des services numériques qu'à leur développement :

• Réaliser une Vision Partagée

Établir et maintenir une direction claire et désirable grâce à la co-création de vision(s) organisationnelle(s) et de produit/service. Cela augmentera l'engagement des parties prenantes et aidera à maintenir l'alignement organisationnel tout en atténuant les risques associés à la gouvernance traditionnelle de commandement et contrôle.

• Maximiser l'Autonomie

Donner aux équipes agiles, y compris leurs clients, l'autonomie quotidienne nécessaire pour réaliser leur vision produit. Cela permet une prise de décision plus rapide et une concentration plus serrée sur la livraison de valeur client.

• Réaliser de la Valeur Rapidement

Adopter des comportements, pratiques et technologies cohérents pour coordonner et optimiser continuellement le travail à valeur ajoutée à travers toute la chaîne de livraison de valeur. Livrer de manière incrémentale – tôt et souvent.

• Minimiser le Gaspillage

La pensée lean et les pratiques lean permettent à une organisation de minimiser les activités sans valeur ajoutée et de réduire les coûts et la complexité. Plutôt que d'essayer de prédire et d'ingénier pour les besoins futurs, construire la chose la plus simple pour aujourd'hui. Ce sera la chose la plus facile à faire évoluer pour répondre aux besoins futurs au fur et à mesure qu'ils se présentent.

• Utiliser les Données pour Piloter les Décisions

S'assurer qu'un équilibre de données client, produit et business pilote toutes les décisions pour améliorer l'expérience client. Cela optimisera la durabilité business et fournira des insights qui peuvent augmenter la capacité à s'adapter et innover. La transparence des données et leur influence sur les décisions aidera aussi à maintenir tout le monde aligné autour de la vision.

• Développer Continuellement les Compétences

Investir dans la construction de compétences durables par la pratique, l'éducation d'équipe et individuelle, le coaching et le mentorat. Cela optimise la capacité de l'organisation à répondre à la demande business et aux turbulences du marché.

• Apprendre et S'Amuser Ensemble

Construire une culture sûre et enrichissante d'idéation et d'expérimentation. Cela facilitera l'apprentissage individuel et organisationnel, augmentera l'engagement du personnel et des clients et favorisera la collaboration.

Bien que l'importance de ce qui suit puisse diminuer avec le temps, au début d'une Digital Transformation, il peut être utile de considérer quelques orientations supplémentaires inspirées par John Kotter. Pour :

• Créer un sentiment d'urgence

Aider les gens à comprendre les risques de ne pas se transformer assez rapidement - que ce soit à cause de la pression concurrentielle, des technologies en évolution, ou des attentes clients croissantes.

• Diriger par le Haut et Transversalement

Construire un réseau de leaders et d'influenceurs qui peuvent être les champions du changement et maintenir l'alignement à travers les équipes autonomes. Kotter décrit cela comme une Coalition Directrice. Dans une Digital Transformation Agile, un style de leadership facilitateur et de mentorat fonctionne le mieux.

• Communiquer continuellement les progrès

Maintenir l'engagement des gens avec des mises à jour régulières et des preuves visibles de progrès. Quand les équipes voient comment leur travail contribue à une vraie valeur, leur motivation grandit.

Bien qu'il ne s'agisse pas d'une nouvelle étude de cas, la transformation de Netflix décrit clairement « l'art du possible » pour la Digital Transformation.

Fondée en 1997 en tant que service de location de « DVD par correspondance », Netflix faisait face à l'effondrement lorsque ce modèle a commencé à faiblir au milieu des années 2000. Netflix a anticipé l'évolution du comportement des consommateurs et a commencé sa transition vers le streaming à la demande vers 2006.

La transformation ne consistait pas simplement à ajouter des canaux numériques à son activité actuelle – ce qu'elle a fait en 2007 – il s'agissait d'une refonte complète du modèle économique. Netflix a volontairement détruit son propre modèle économique (l'expédition de produits physiques) pour passer au streaming basé sur le cloud. Elle a intentionnellement exploité les données démographiques et de visionnage des clients, avec des algorithmes de personnalisation, pour interagir avec les clients et favoriser le succès.

Le processus de changement de Netflix s'est appuyé sur la compréhension des clients, le développement itératif de produits et l'adoption précoce d'une architecture basée sur le cloud pour une montée en charge rapide. Sa capacité à pivoter rapidement et à s'appuyer sur la technologie l'a fondamentalement différenciée de ses concurrents.

Aujourd'hui, Netflix est une puissance mondiale du streaming évaluée à des centaines de milliards de dollars. Sa transformation est allée au-delà de lui permettre d'éviter l'obsolescence. Elle a redéfini la façon dont les médias vidéo sont consommés à l'échelle mondiale et prospère dans un marché qu'elle a créé.

Leur histoire est un exemple frappant de la façon dont la Digital Transformation peut être l'un des paris stratégiques les plus critiques qu'une entreprise puisse faire. En revanche, Blockbuster, le principal concurrent de Netflix sur le marché de la location de vidéos, a échoué à s'adapter et a déposé le bilan en 2010.

Il existe de nombreuses autres études de cas sur la façon dont les entreprises ont bénéficié des Digital Transformation. Par exemple :

ING Bank a repensé sa structure organisationnelle en plus de 300 équipes agiles travaillant en parallèle. Chaque équipe était focalisée sur un parcours client spécifique, une fonctionnalité produit ou une capacité métier. L'objectif était de donner à chaque équipe une propriété de bout en bout sur un domaine clairement défini de l'expérience bancaire numérique. Cette transformation a considérablement réduit le délai de mise sur le marché, augmenté la productivité et élevé l'engagement des employés grâce au modèle d'équipes transversales autonomisées.

Omega Healthcare a considérablement amélioré son efficacité en automatisant des tâches de back-office à fort volume à l'aide du traitement de documents piloté par l'IA. Les équipes internes ont collaboré de manière itérative entre les métiers et la technologie pour déployer une automatisation qui a permis d'économiser des milliers d'heures de personnel chaque mois et a généré un ROI de 30 % pour les clients.

Dix défis courants rencontrés par les organisations tentant une transformation numérique incluent :

1. Résistance culturelle et fatigue du changement
Les organisations luttent fréquemment contre des mentalités ancrées, la peur du changement et le sentiment d'être dépassées – en particulier face aux directives rapides imposées par la hiérarchie.

2. Manque d'alignement transfonctionnel
Les efforts de transformation souffrent lorsque les unités d'affaires fonctionnent en vase clos, entraînant des initiatives fragmentées et un impact dilué.

3. Systèmes hérités et dette technique
Les anciennes architectures technologiques, les systèmes déconnectés et la complexité entravent l'agilité et rendent la modernisation coûteuse et risquée.

4. Pénurie de compétences et lacunes en talents
De nombreuses organisations manquent de compétences suffisantes en numérique, science des données ou leadership agile pour être efficaces.

5. Stratégie floue et manque d'urgence
Sans orientation forte et motivation, les transformations s'enlisent à cause d'objectifs mal alignés ou d'une conviction insuffisante de changer.

6. Difficulté à mesurer la valeur et le ROI
De nombreuses initiatives privilégient la livraison plutôt que l'adoption et l'impact, conduisant à une mauvaise réalisation des bénéfices et à un soutien diminué de la direction.

7. Mauvaise gestion et intégration des données
L'absence ou la mauvaise qualité des données compromet les capacités d'analyse, de personnalisation et de prise de décision.

8. Gouvernance inadéquate et prise de décision lente
Les modèles de gouvernance rigides et les approbations complexes ralentissent la livraison agile et réduisent la flexibilité. « La personne au sommet sait mieux » peut être vrai stratégiquement mais l'est rarement pour les détails.

9. Sur-personnalisation et comportements de contournement des processus
Les ajustements excessifs et les contournements pour s'adapter aux processus hérités réduisent la standardisation et ajoutent une complexité inutile. Ceci est directement lié à la résistance au changement et souvent à une culture d'arrogance corporative. « Cela peut marcher pour d'autres mais nous sommes spéciaux... »

10. Épuisement et manque de durabilité à long terme
Une poussée incessante et urgente vers le changement, aussi nécessaire soit-elle, sans rythme ni systèmes de soutien cause de la fatigue et réduit l'efficacité de la transformation à long terme.

Ces défis s'articulent autour de trois thèmes centraux : Personnel et Culture, Stratégie et Gouvernance, et Technologie et Données

Les domaines sur lesquels se concentrer pour surmonter ces défis incluent :

Sous le thème Personnel et Culture – pour contrer les défis de résistance et fatigue au changement, les lacunes de compétences et le leadership inefficace :

• Construire des équipes transfonctionnelles autonomisées
  • Les équipes avec autorité décisionnelle et collaboration intégrale métier-IT aident à créer l'appropriation et réduire la résistance
• Montrer l'exemple depuis le sommet
  • Un leadership facilitateur visible et engagé génère crédibilité et alignement
• Investir dans l'apprentissage et le coaching interne
  • Beaucoup de transformations réussies ont financé des académies internes, des coaches agiles et des programmes de montée en compétences numériques pour combler les lacunes de capacités.
• Créer la sécurité psychologique et un sentiment d'objectif
  • Les organisations qui ont présenté la transformation autour de l'impact client et de l'apprentissage (pas la conformité ou la peur) ont réduit l'épuisement et augmenté la résilience.

Sous le thème Stratégie et Gouvernance – pour contrer les défis de focus cloisonné, direction floue et cadres de gouvernance faibles :

• Définir et communiquer une vision convaincante
  • Un objectif partagé, idéalement centré sur le client, aide à aligner les parties prenantes et briser les silos.
• Établir une gouvernance légère, axée sur les résultats
  • Au lieu du contrôle centralisé, les organisations réussies ont adopté des modèles de gouvernance basés sur les chaînes de valeur qui mettaient l'accent sur les résultats, pas la surveillance.
• Utiliser les données pour aligner stratégie et exécution
  • Des outils et métriques communs (comme les OKR, retours clients, ROI) créent transparence et focus à tous les niveaux.
• Créer des cadences de planification adaptatives
  • Planification trimestrielle de haut niveau, définition itérative d'objectifs et feuilles de route évolutives aident à maintenir la direction tout en permettant la flexibilité.

Sous le thème Technologie et Données – pour contrer les défis de complexité héritée, mauvaise intégration et infrastructure de données faible :

• Moderniser l'infrastructure de manière incrémentale
  • La plupart des transformations réussies n'ont pas fait de remplacements « big bang » elles ont utilisé des services cloud-natifs, microservices et API pour moderniser autour d'un noyau hérité encapsulé.
• Se concentrer d'abord sur l'interopérabilité et l'intégration
  • Plutôt que de courir après des outils tape-à-l'œil, le succès vient de l'unification des données, API et logique métier à travers les plateformes.
• Construire des plateformes de données partagées et des outils en libre-service
  • L'accès centralisé et gouverné à des données propres permet l'agilité entre équipes - soutenant l'analyse, la personnalisation et la prise de décision.
• Automatiser les processus manuels pour libérer de la bande passante
  • L'Automatisation Robotique des Processus, l'IA et l'Apprentissage Automatique peuvent être déployés tactiquement pour libérer le personnel des tâches répétitives et améliorer la qualité des données et la vitesse des processus.

La transformation numérique n'est pas quelque chose qui peut être modelé en détail car chaque organisation est unique et son objectif, du moins devrait-il l'être, précisément ciblé.

Bien que probablement unis par le désir d'améliorer l'expérience client et d'optimiser l'efficacité, ce qu'une compagnie aérienne doit accomplir avec une transformation numérique sera très différent de ce qu'une banque ou une entreprise pharmaceutique doit réaliser. C'est parce que les produits et services qu'elles offrent, ainsi que les expériences client associées requises, ne présentent qu'une similarité de haut niveau entre eux.

Chaque organisation partira également de bases très différentes. Une compagnie aérienne low-cost de cinq ans avec 1000 employés et une technologie relativement moderne « prête à l'emploi » est une proposition très différente d'une banque séculaire avec 200 000 employés et une technologie de base sur mesure héritée des années 1960.

Une transformation numérique ne peut pas et ne doit pas être menée comme un exercice de « coloriage selon les numéros ». Elle ne devrait pas non plus être externalisée.

Dans le monde d'aujourd'hui, les entreprises réussissent ou échouent en fonction de leur capacité à s'adapter à l'environnement commercial généralement turbulent dans lequel elles évoluent. Les expériences client facilitées par le numérique se révèlent également de plus en plus importantes.

Je recommande vivement à toute personne envisageant une Digital Transformation agile d'investir du temps pour vraiment comprendre et, au fil du temps, mettre en œuvre les principes directeurs décrits ci-dessus. Les études de cas abondent sur ce qui peut être accompli – il suffit de regarder Netflix par rapport à Blockbuster – mais un engagement total à l'échelle de l'organisation est nécessaire pour récolter de tels bénéfices.

Cherchez absolument des conseils et des orientations auprès de ceux qui ont de l'expérience, mais ne vous dérobez jamais à la responsabilité de l'appropriation interne du changement.