¿Qué es la Digital Transformation Ágil?

La Digital Transformation ágil se puede definir como:

"Un viaje sin fin hacia un modelo operativo empresarial receptivo, adaptativo e innovador que está impulsado por la integración perfecta de personas y tecnología con un enfoque láser en la entrega de valor al cliente."

McKinsey define la transformación digital como la "reconexión de una organización para crear valor mediante el despliegue continuo de tecnología a escala". El objetivo, dicen, es "construir una ventaja competitiva a través de la inversión tecnológica continua en experiencia del cliente, reducción de costos e innovación del modelo de negocio".

IBM la describe como "una iniciativa estratégica para modernizar todos los aspectos de una organización – procesos, productos, operaciones y TI – para permitir la innovación rápida e impulsada por el cliente".

Wikipedia completa esto útilmente con la importancia de aprovechar la tecnología digital para "modificar o crear productos y servicios, con el objetivo principal de aumentar el valor a través de un mejor servicio, eficiencia e innovación".

McKinsey, entre otros, sugiere que una cultura de agilidad es fundamental para el éxito de cualquier transformación digital. En este contexto, la integración perfecta de personas y tecnología debe incluir elementos humanos tanto del cliente como del proveedor de servicios habilitados digitalmente.

El proveedor de servicios es el propio negocio. La "cultura de agilidad" esencial se refiere a una mentalidad y conjunto de comportamientos en toda la organización que prioriza la adaptabilidad, el aprendizaje, la velocidad, la colaboración y el valor para el cliente por encima de estructuras rígidas y procesos extensos de planificación y control.

En el contexto de la transformación digital, esto no solo es útil, sino fundamental para el éxito. Abarca las siguientes dimensiones clave:

• Adaptabilidad – en la cual los equipos y líderes tanto para el desarrollo como para la operación de productos y servicios abrazan el cambio, pivotan rápidamente y se ajustan a nuevos datos, conceptos y demandas de los clientes.
• Aprendizaje continuo – donde se enfatiza la experimentación, los ciclos de retroalimentación y las retrospectivas. Con las retrospectivas enfocadas en mejorar la efectividad de los servicios proporcionados al cliente y la forma en que se entregan.
• Centrismo en el cliente – donde cada decisión en torno al desarrollo y entrega de productos y servicios se examina a través de una lente de valor para el cliente.
• Empoderamiento descentralizado – donde tanto los equipos de desarrollo como los operacionales, cercanos al trabajo, son capaces y tienen la confianza para tomar decisiones en torno a la optimización del valor para el cliente.
• Colaboración y Transparencia – donde los equipos multifuncionales (equipos formados por personas responsables de todos los aspectos del valor entregado al cliente) trabajan juntos en entornos abiertos y de retroalimentación rápida.

Estos puntos se basan en gran medida en metodologías ágiles pero van más allá de marcos de trabajo como Scrum o SAFe para definir un sistema operativo cultural.

La centralidad del cliente en el desarrollo y entrega de productos y servicios tiene sus raíces en los orígenes del comercio en las civilizaciones más antiguas del mundo. Por ejemplo, un agricultor siempre ha necesitado cultivar una cosecha que los clientes quieran comprar o intercambiar, porque cultivar una que nadie quiere señala el camino hacia la ruina.

Para refinar ese ejemplo simple hacia uno dirigido a satisfacer una experiencia del cliente más personalizada, considera el trabajo de un joyero. El éxito aquí es más probable que comience compartiendo conceptos tempranos para una pieza de joyería a medida con un cliente – quizás recopilando comentarios e ideas usando bocetos y muestras antes de pasar a trabajar con metales preciosos y gemas.

Probablemente parezca extraño hoy darse cuenta de que la idea de involucrar a los clientes de manera colaborativa en el desarrollo de sistemas informáticos era un concepto novedoso cuando los métodos Agile surgieron en los años 90.

Con la Digital Transformation Agile, el concepto de colaboración con el cliente se extiende más allá de dar forma a las soluciones de TI para dar forma a procesos empresariales completos y está impulsado por la optimización de la experiencia del cliente con ellos.

Considera el trabajo del Gobierno del Reino Unido en su transformación continua de Government Digital Services (GDS). Desde 2012 ha estado consolidando exitosamente muchos sitios web fragmentados orientados al cliente en una sola plataforma digital para servir a los ciudadanos del Reino Unido.

El enfoque GDS involucra:

• Investigación de Usuario desde el inicio del desarrollo. Los investigadores de usuarios están integrados en equipos ágiles, usando encuestas frecuentes, entrevistas y demostraciones para optimizar la experiencia del usuario.
• Diseño Centrado en el Usuario (UCD) integrado en un enfoque de entrega ágil - para entregar servicios mínimos viables, probarlos con usuarios, e iterar rápidamente.
• Un enfoque de "mostrar la cosa" – refinando prototipos basados en comentarios de su demostración frecuente tanto a usuarios del servicio como a partes interesadas del servicio civil.
• Equipos multifuncionales – donde incluir desarrolladores, diseñadores, investigadores, expertos en políticas, y personal de primera línea mejora el enfoque, velocidad y eficiencia.

Esto no se trata de construir una solución PARA los usuarios. Se trata de construir una CON ellos. Es uno de los ejemplos del sector público más bien documentados de co-creación usuario-desarrollador que lleva al éxito duradero.

La tecnología es el motor detrás de la Digital Transformation ágil, con las mejores herramientas y plataformas que permiten la iteración rápida, escalabilidad, integración y entrega de valor. La tecnología debe facilitar un enfoque ágil para el desarrollo y la entrega que permita a las soluciones digitales evolucionar de manera iterativa y ser desplegadas de forma incremental.

Desde una perspectiva técnica, la Arquitectura Orientada a Servicios habilitada por web y nube facilita la evolución rápida de los servicios digitales mediante:

• Desacoplar servicios: permitiendo su desarrollo e implementación independientes.
• Habilitar escalabilidad a través de infraestructura elástica y bajo demanda.
• Apoyar la entrega continua mediante pipelines automatizados de Integración Continua y Despliegue Continuo.
• Promover la reutilización y composabilidad a través de APIs y diseño modular.
• Acelerar la integración con sistemas de terceros e internos.
• Reducir el tiempo de comercialización al apoyar flujos de desarrollo paralelos.
• Mejorar la resistencia y el aislamiento de fallas a través de patrones de microservicios.

Desde una perspectiva empresarial, esta arquitectura:

• Acelerará la entrega de nuevas características y mejoras.
• Hará que los sistemas sean más flexibles y fáciles de actualizar.
• Permitirá que diferentes equipos trabajen en paralelo sin interrupciones.
• Ayudará a los servicios a manejar el crecimiento y la demanda sin problemas.
• Reducirá el tiempo de inactividad y mejorará la confiabilidad del servicio.
• Permitirá una respuesta más rápida a las necesidades y comentarios de los clientes.

Dado el éxito de la transformación digital del Gobierno del Reino Unido, los principios co-creados por los líderes de pensamiento de GDS y refinados desde 2012 ofrecen una base sólida.

Aunque muchos proveedores ofrecen herramientas y servicios para apoyar la Digital Transformation, los principios de GDS se destacan por ser deliberadamente independientes de proveedores. Esto se alinea con una verdad crítica: para que cualquier transformación sea verdaderamente efectiva y duradera, debe provenir desde adentro. Aunque los socios externos pueden brindar apoyo valioso, una empresa no puede externalizar la responsabilidad o la mentalidad necesaria para su transformación exitosa.

Los principios de GDS anotados en un contexto de transformación son:

1. Comenzar con las necesidades del usuario
Coloca al cliente o usuario final en el centro de cada decisión. Construye soluciones que resuelvan problemas reales y entreguen valor medible.

2. Hacer menos
Enfoca tus esfuerzos en capacidades y servicios centrales. Reutiliza plataformas, APIs o datos existentes cuando sea posible. Evita reinventar la rueda.

3. Diseñar con datos
Usa datos en tiempo real, analíticas y ciclos de retroalimentación para guiar decisiones, validar suposiciones y mejorar continuamente los resultados.

4. Hacer el trabajo duro para hacerlo simple
La simplicidad es una ventaja competitiva. Invierte en diseño reflexivo, flujos de trabajo claros y experiencias intuitivas, incluso cuando sea técnicamente complejo detrás de escena.

5. Iterar. Luego iterar de nuevo.
Entrega temprano y frecuentemente. Usa ciclos cortos de retroalimentación para mejorar incrementalmente, y trata el producto o servicio como 'nunca terminado'.

6. Esto es para todos
Diseña experiencias digitales inclusivas y accesibles. La transformación debe reducir barreras, no crearlas, tanto para usuarios como para empleados.

7. Comprender el contexto
Alinea la tecnología, procesos y personas con el modelo operativo más amplio, la cultura y el entorno externo. No apliques soluciones a ciegas.

8. Construir servicios digitales, no sitios web
Enfócate en la entrega de servicios de extremo a extremo, no solo en la interfaz frontal. La verdadera transformación conecta la tecnología con operaciones, datos y personas.

9. Ser consistente, no uniforme
Reutiliza patrones y componentes probados, pero adáptalos para satisfacer necesidades específicas de usuarios. Empodera a los equipos para innovar dentro de un marco compartido.

10. Hacer las cosas abiertas: hace las cosas mejores
Abraza la transparencia, colaboración y compartir dentro de equipos, a través de silos y con clientes. La transparencia aumenta la confianza y acelera el aprendizaje.

11. Minimizar el impacto ambiental
Sigue las mejores prácticas de sostenibilidad para reducir el impacto ambiental de los servicios a lo largo de su vida útil. Lo que hacemos hoy tiene un impacto duradero en nuestro planeta.

Además, la siguiente orientación ayudará a formar la necesaria cultura de agilidad que, en el contexto de un viaje interminable, se aplica tanto a la operación de servicios digitales como a su desarrollo:

• Realizar una Visión Compartida

Establece y mantén una dirección clara y deseable a través de la co-creación de visión(es) organizacionales y de producto/servicio. Esto aumentará el compromiso de las partes interesadas y ayudará a mantener la alineación organizacional mientras mitiga los riesgos asociados con la gobernanza tradicional de comando y control.

• Maximizar la Autonomía

Empodera a los equipos ágiles, incluyendo a sus clientes, con la autonomía diaria requerida para realizar su visión del producto. Esto permite una toma de decisiones más rápida y un enfoque más estricto en entregar valor al cliente.

• Realizar Valor Rápidamente

Adopta comportamientos, prácticas y tecnología consistentes para coordinar y optimizar continuamente el trabajo que agrega valor a lo largo de toda la cadena de entrega de valor. Entrega incrementalmente, temprano y frecuentemente.

• Minimizar el Desperdicio

El pensamiento lean y las prácticas lean permiten a una organización minimizar actividades que no agregan valor y reducir costos y complejidad. En lugar de tratar de predecir e ingeniar para necesidades futuras, construye la cosa más simple para hoy. Esto será lo más fácil de evolucionar para satisfacer las necesidades futuras cuando surjan.

• Usar Datos para Impulsar Decisiones

Asegúrate de que un equilibrio de datos de cliente, producto y negocio impulse todas las decisiones para mejorar la experiencia del cliente. Esto optimizará la sostenibilidad del negocio y proporcionará insights que pueden aumentar la capacidad de adaptarse e innovar. La transparencia de los datos y su influencia en las decisiones también ayudará a mantener a todos alineados alrededor de la visión.

• Desarrollar Continuamente las Competencias

Invierte en construir competencias sostenibles a través de la práctica, educación de equipos e individuos, coaching y mentoría. Esto optimiza la capacidad de la organización para responder a la demanda del negocio y la turbulencia del mercado.

• Aprender y Divertirse Juntos

Construye una cultura segura y gratificante de ideación y experimentación. Esto facilitará el aprendizaje individual y organizacional, aumentará el compromiso del personal y clientes, y fomentará la colaboración.

Aunque la importancia de lo siguiente puede disminuir con el tiempo, temprano en una Digital Transformation puede ser útil considerar alguna orientación adicional inspirada por John Kotter. Para:

• Crear un sentido de urgencia

Ayuda a las personas a entender los riesgos de no transformarse lo suficientemente rápido, ya sea debido a presión competitiva, tecnologías en evolución o expectativas crecientes de los clientes.

• Liderar desde Arriba y a Través

Construye una red de líderes e influenciadores que puedan promover el cambio y mantener la alineación a través de equipos autónomos. Kotter describe esto como una Coalición Guía. En una Digital Transformation Ágil, un estilo de liderazgo facilitador y de mentoría funciona mejor.

• Comunicar continuamente el progreso

Mantén a las personas comprometidas con actualizaciones regulares y evidencia visible del progreso. Cuando los equipos ven cómo su trabajo contribuye valor real, su motivación crece.

Aunque no es un caso de estudio nuevo, la transformación de Netflix describe claramente 'el arte de lo posible' para la Digital Transformation.

Fundada en 1997 como un servicio de alquiler de DVD por correo, Netflix enfrentaba el colapso cuando ese modelo comenzó a fallar a mediados de los 2000. Netflix anticipó el cambio en el comportamiento del consumidor y comenzó su transición al streaming bajo demanda alrededor de 2006.

La transformación no se trataba solo de agregar canales digitales a su negocio actual – lo cual hizo en 2007 – sino de una reconstrucción completa del modelo de negocio. Netflix destruyó voluntariamente su propio modelo de negocio (envío de productos físicos) en una transición al streaming basado en la nube. Aprovecharon intencionalmente los datos demográficos y de visualización de los clientes, con algoritmos de personalización, para interactuar con los clientes e impulsar el éxito.

El proceso de cambio de Netflix se basó en insights de clientes, desarrollo iterativo de productos y la adopción temprana de arquitectura basada en la nube para escalar rápidamente. Su capacidad para pivotar ágilmente y apoyarse en la tecnología los diferenció fundamentalmente de sus competidores.

Hoy, Netflix es una potencia global de streaming valorada en cientos de miles de millones de dólares. Su transformación fue más allá de permitirle evitar la obsolescencia. Redefinió cómo se consume el contenido audiovisual a nivel global y prospera en un mercado que ella misma creó.

Su historia es un ejemplo vívido de cómo la Digital Transformation puede ser una de las apuestas estratégicas más críticas que puede hacer una empresa. En contraste, Blockbuster, el principal competidor de Netflix en el mercado de alquiler de videos, falló en adaptarse y se declaró en bancarrota en 2010.

Hay muchos más casos de estudio sobre cómo las empresas se han beneficiado de las Digital Transformations. Por ejemplo:

ING Bank rediseñó su estructura organizacional en más de 300 escuadrones ágiles trabajando en paralelo. Cada escuadrón se enfocaba en un journey específico del cliente, característica del producto o capacidad empresarial. El objetivo era dar a cada escuadrón la propiedad integral sobre un área claramente definida de la experiencia bancaria digital. Esta transformación redujo dramáticamente el tiempo de llegada al mercado, aumentó la productividad y elevó el compromiso de los empleados gracias al modelo de equipos multifuncionales empoderados.

Omega Healthcare mejoró la eficiencia dramáticamente al automatizar tareas de back-office de alto volumen usando procesamiento de documentos impulsado por IA. Los equipos internos colaboraron de manera iterativa entre el negocio y la tecnología para implementar automatización que ahorró miles de horas de personal cada mes y entregó un 30% de ROI para los clientes.

Diez desafíos comunes que enfrentan las organizaciones que intentan una transformación digital incluyen:

1. Resistencia cultural y fatiga del cambio
Las organizaciones frecuentemente luchan con mentalidades arraigadas, miedo al cambio y abrumamiento, especialmente por mandatos rápidos y verticales.

2. Falta de alineación interfuncional
Los esfuerzos de transformación sufren cuando las unidades de negocio operan en silos, lo que lleva a iniciativas fragmentadas y un impacto diluido.

3. Sistemas heredados y deuda técnica
Las arquitecturas tecnológicas más antiguas, los sistemas desconectados y la complejidad obstaculizan la agilidad y hacen que la modernización sea costosa y arriesgada.

4. Escasez de habilidades y brechas de talento
Muchas organizaciones carecen de competencias suficientes en digital, ciencia de datos o liderazgo ágil para entregar resultados efectivamente.

5. Estrategia poco clara y falta de urgencia
Sin una dirección sólida y motivación, las transformaciones se estancan debido a objetivos desalineados o convicción insuficiente para cambiar.

6. Dificultad para medir valor y ROI
Muchas iniciativas priorizan la entrega sobre la adopción y el impacto, lo que lleva a una pobre realización de beneficios y un apoyo reducido del liderazgo.

7. Gestión e integración de datos deficientes
La falta de datos o datos de mala calidad socava las capacidades de análisis, personalización y toma de decisiones.

8. Gobernanza inadecuada y toma de decisiones lenta
Los modelos de gobernanza rígidos y las aprobaciones complejas ralentizan la entrega ágil y reducen la flexibilidad. "La persona en la cima sabe mejor" puede ser cierto estratégicamente, pero rara vez es cierto cuando se trata de los detalles.

9. Personalización excesiva y comportamientos de soluciones alternativas en procesos
El ajuste excesivo y las soluciones alternativas para adaptarse a procesos heredados reducen la estandarización y añaden complejidad innecesaria. Esto está directamente relacionado con la resistencia al cambio y a menudo con una cultura de arrogancia corporativa. "Eso puede funcionar para otros, pero nosotros somos especiales..."

10. Agotamiento y falta de sostenibilidad a largo plazo
Un impulso implacable y urgente hacia el cambio, por muy necesario que sea, sin ritmo o sistemas de apoyo causa fatiga y reduce la efectividad de la transformación a largo plazo.

Estos desafíos se centran en tres temas principales: Personas y Cultura, Estrategia y Gobernanza, y Tecnología y Datos

Las áreas en las que enfocarse para superar estos desafíos incluyen:

Bajo el tema de Personas y Cultura – para contrarrestar los desafíos de resistencia al cambio y fatiga, brechas de habilidades y liderazgo ineficaz:

• Construir equipos interfuncionales empoderados
  • Los equipos con autoridad para tomar decisiones y colaboración integral negocio-TI ayudan a crear apropiación y reducir la resistencia
• Liderar con el ejemplo desde arriba
  • Un liderazgo facilitador visible y comprometido impulsa credibilidad y alineación
• Invertir en aprendizaje y coaching interno
  • Muchas transformaciones exitosas financiaron academias internas, coaches ágiles y programas de capacitación digital para cerrar las brechas de capacidades.
• Crear seguridad psicológica y un sentido de propósito
  • Las organizaciones que enmarcaron la transformación en torno al impacto en el cliente y el aprendizaje (no el cumplimiento o el miedo) redujeron el agotamiento y aumentaron la resistencia.

Bajo el tema de Estrategia y Gobernanza – para contrarrestar los desafíos de enfoque en silos, dirección poco clara y marcos de gobernanza débiles:

• Definir y comunicar una visión convincente
  • Un propósito compartido, idealmente centrado en el cliente, ayuda a alinear a las partes interesadas y romper los silos.
• Establecer gobernanza ligera y orientada a resultados
  • En lugar del control centralizado, las organizaciones exitosas adoptaron modelos de gobernanza basados en flujos de valor que enfatizaban los resultados, no la supervisión.
• Usar datos para alinear estrategia y ejecución
  • Herramientas y métricas comunes (como OKRs, retroalimentación del cliente, ROI) crean transparencia y enfoque en todos los niveles.
• Crear cadencias de planificación adaptativas
  • La planificación trimestral de alto nivel, el establecimiento iterativo de objetivos y las hojas de ruta móviles ayudan a mantener la dirección mientras permiten flexibilidad.

Bajo el tema de Tecnología y Datos – para contrarrestar los desafíos de complejidad heredada, integración deficiente e infraestructura de datos débil:

• Modernizar la infraestructura de forma incremental
  • La mayoría de las transformaciones exitosas no hicieron reemplazos "big bang", usaron servicios nativos de la nube, microservicios y APIs para modernizar alrededor de un núcleo heredado encapsulado.
• Enfocarse primero en la interoperabilidad e integración
  • En lugar de perseguir herramientas llamativas, el éxito viene de unificar datos, APIs y lógica de negocio a través de plataformas.
• Construir plataformas de datos compartidas y herramientas de autoservicio
  • El acceso centralizado y gobernado a datos limpios permite agilidad a través de los equipos - apoyando análisis, personalización y toma de decisiones.
• Automatizar procesos manuales para liberar capacidad
  • La Automatización Robótica de Procesos, IA y Machine Learning pueden desplegarse tácticamente para liberar al personal de tareas repetitivas y mejorar la calidad de datos y la velocidad de procesos.

La transformación digital no es algo que se pueda plantillar en detalle porque cada organización es única y su propósito, al menos debería serlo, está precisamente enfocado.

Aunque probablemente estén unidas en el deseo de mejorar la experiencia del cliente y aumentar la eficiencia, precisamente lo que una aerolínea necesita lograr con una transformación digital será muy diferente a lo que un banco o una empresa farmacéutica necesita lograr. Esto se debe a que los productos y servicios que ofrecen, y las experiencias de cliente asociadas que se requieren, solo tienen similitudes a nivel general entre sí.

Cada organización también estará partiendo de bases muy diferentes. Una aerolínea de bajo costo de cinco años con 1000 empleados y tecnología relativamente moderna 'lista para usar' es una propuesta muy diferente a un banco centenario con 200,000 empleados y tecnología central personalizada de la década de 1960.

Una transformación digital no puede ni debe ejecutarse como un ejercicio de 'pintar por números'. Tampoco debería subcontratarse.

En el mundo actual, las empresas tienen éxito o fracasan según su capacidad de adaptarse al entorno comercial típicamente turbulento en el que existen. Las experiencias de cliente facilitadas digitalmente también están demostrando ser cada vez más importantes.

Instaría a cualquier persona que esté considerando una Digital Transformation Ágil a invertir tiempo en realmente entender y, con el tiempo, implementar los principios rectores descritos anteriormente. Abundan los estudios de caso de lo que se puede lograr – solo hay que ver Netflix comparado con Blockbuster – pero se necesita un compromiso total a nivel de toda la organización para cosechar tales recompensas.

Definitivamente busquen asesoramiento y orientación de aquellos con experiencia, pero nunca eludan la responsabilidad de la apropiación interna del cambio.