Czym jest Agile Digital Transformation?

Zwinną Digital Transformation można zdefiniować jako:

"Niekończącą się podróż w kierunku responsywnego, adaptowalnego i innowacyjnego modelu operacyjnego biznesu, który jest napędzany bezproblemową integracją ludzi i technologii z laserowym skupieniem na dostarczaniu wartości klientom."

McKinsey definiuje Digital Transformation jako "przeprogramowanie organizacji w celu tworzenia wartości poprzez ciągłe wdrażanie technologii na dużą skalę". Celem, jak twierdzą, jest "budowanie przewagi konkurencyjnej poprzez bieżące inwestycje technologiczne w doświadczenie klienta, redukcję kosztów i innowacje modelu biznesowego".

IBM opisuje to jako "inicjatywę strategiczną mającą na celu modernizację każdego aspektu organizacji – procesów, produktów, operacji i IT – aby umożliwić szybkie, zorientowane na klienta innowacje".

Wikipedia użytecznie uzupełnia to o znaczenie wykorzystania technologii cyfrowej w celu "modyfikacji lub tworzenia produktów i usług, z podstawowym celem zwiększenia wartości poprzez poprawę jakości usług, efektywności i innowacyjności".

McKinsey, wśród innych, sugeruje, że kultura zwinności jest fundamentalna dla sukcesu każdej Digital Transformation. W tym kontekście bezproblemowa integracja ludzi i technologii musi obejmować ludzkie elementy zarówno klienta, jak i dostawcy usług wspieranych cyfrowo.

Usługodawcą jest sama firma. Podstawowa „kultura zwinności" odnosi się do sposobu myślenia i zestawu zachowań w całej organizacji, które priorytetowo traktują zdolność adaptacji, uczenie się, szybkość, współpracę i wartość dla klienta nad sztywnymi strukturami i długotrwałymi procesami planowania i kontroli.

W kontekście transformacji cyfrowej nie jest to tylko pomocne, ale fundamentalne dla sukcesu. Obejmuje następujące kluczowe wymiary:

• Zdolność adaptacji – w której zespoły i liderzy odpowiedzialni zarówno za rozwój, jak i działanie produktów i usług akceptują zmiany, szybko się przestawiają i dostosowują do nowych danych, koncepcji i wymagań klientów.
• Ciągłe uczenie się – gdzie nacisk kładzie się na eksperymenty, pętle sprzężenia zwrotnego i retrospektywy. Przy czym retrospektywy skupiają się na poprawie skuteczności usług świadczonych klientowi i sposobu ich dostarczania.
• Orientacja na klienta – gdzie każda decyzja dotycząca rozwoju i dostarczania produktów i usług jest rozpatrywana przez pryzmat wartości dla klienta.
• Zdecentralizowane upodmiotowienie – gdzie zarówno zespoły deweloperskie, jak i operacyjne, blisko pracy, są zdolne i obdarzone zaufaniem do podejmowania decyzji dotyczących optymalizacji wartości dla klienta.
• Współpraca i przejrzystość – gdzie zespoły międzyfunkcyjne (zespoły składające się z osób odpowiedzialnych za wszystkie aspekty wartości dostarczanej klientowi) pracują razem w otwartych środowiskach z szybkim sprzężeniem zwrotnym.

Te punkty w dużej mierze czerpią z metodologii zwinnych, ale wykraczają poza frameworki takie jak Scrum czy SAFe, aby zdefiniować kulturowy system operacyjny.

Koncentracja na kliencie w rozwoju i dostarczaniu produktów oraz usług ma swoje korzenie w początkach handlu w najstarszych cywilizacjach świata. Na przykład rolnik zawsze musiał uprawiać plony, które klienci chcą kupić lub na które chcą wymieniać, ponieważ uprawa tego, czego nikt nie chce, oznacza drogę do ruiny.

Aby udoskonalić ten prosty przykład w taki, który ma na celu zaspokojenie bardziej spersonalizowanego doświadczenia klienta, rozważmy pracę jubilera. Sukces w tym przypadku bardziej prawdopodobnie zaczyna się od dzielenia wczesnych koncepcji przedmiotu biżuterii na zamówienie z klientem – być może zbierania opinii i pomysłów za pomocą szkiców i próbek przed przejściem do pracy z metalami szlachetnymi i kamieniami szlachetnymi.

Prawdopodobnie wydaje się dziwne dzisiaj uświadomić sobie, że idea włączania klientów w sposób współpracujący w rozwój systemów komputerowych była nowatorską koncepcją, gdy metody Agile pojawiły się w latach 90.

W przypadku Agile Digital Transformation koncepcja współpracy z klientem rozszerza się poza kształtowanie rozwiązań IT na kształtowanie całych procesów biznesowych i jest napędzana przez optymalizację doświadczenia klientów z tymi procesami.

Rozważmy pracę rządu brytyjskiego w jego trwającej transformacji Government Digital Services (GDS). Od 2012 roku z powodzeniem konsoliduje wiele rozdrobnionych stron internetowych skierowanych do klientów w jedną platformę cyfrową służącą obywatelom Wielkiej Brytanii.

Podejście GDS obejmuje:

• Badania użytkowników od początku rozwoju. Badacze użytkowników są zintegrowani z zespołami agile, używając częstych ankiet, wywiadów i demonstracji w celu optymalizacji doświadczenia użytkownika.
• Projektowanie zorientowane na użytkownika (UCD) zintegrowane z podejściem agile delivery – w celu dostarczania minimalnych wykonalnych usług, testowania ich z użytkownikami i szybkiego iterowania.
• Podejście "pokaż rzecz" – udoskonalanie prototypów na podstawie opinii z ich częstych demonstracji zarówno dla użytkowników usług, jak i interesariuszy służby cywilnej.
• Zespoły międzyfunkcjonalne – gdzie włączenie programistów, projektantów, badaczy, ekspertów ds. polityki i personelu pierwszej linii zwiększa skupienie, szybkość i efektywność.

To nie chodzi o budowanie rozwiązania DLA użytkowników. To chodzi o budowanie go Z nimi. To jeden z najlepiej udokumentowanych przykładów w sektorze publicznym współtworzenia użytkownik-programista prowadzącego do trwałego sukcesu.

Technologia to silnik napędzający zwinną Digital Transformation, a najlepsze narzędzia i platformy umożliwiają szybkie iteracje, skalowalność, integrację i dostarczanie wartości. Technologia musi umożliwiać zwinne podejście do rozwoju i dostarczania, które pozwala rozwiązaniom cyfrowym ewoluować iteracyjnie i być wdrażanymi stopniowo.

Z perspektywy technicznej, zorientowana na usługi architektura oparta na technologiach webowych i chmurowych ułatwia szybką ewolucję usług cyfrowych poprzez:

• Oddzielenie usług – umożliwiając ich niezależny rozwój i wdrażanie.
• Zapewnienie skalowalności dzięki elastycznej infrastrukturze na żądanie.
• Wsparcie ciągłego dostarczania poprzez zautomatyzowane procesy Continuous Integration i Continuous Deployment.
• Promowanie ponownego wykorzystania i kompozycyjności poprzez API i modularny design.
• Przyspieszenie integracji z systemami zewnętrznymi i wewnętrznymi.
• Skrócenie czasu wprowadzania na rynek poprzez wspieranie równoległych strumieni rozwoju.
• Poprawę odporności i izolacji błędów dzięki wzorcom mikrousług.

Z perspektywy biznesowej ta architektura:

• Przyspieszy dostarczanie nowych funkcji i ulepszeń.
• Uczyni systemy bardziej elastycznymi i łatwiejszymi do aktualizacji.
• Pozwoli różnym zespołom pracować równolegle bez zakłóceń.
• Pomoże usługom płynnie radzić sobie ze wzrostem i zapotrzebowaniem.
• Zmniejszy przestoje i poprawi niezawodność usługi.
• Umożliwi szybszą reakcję na potrzeby klientów i ich opinie.

Biorąc pod uwagę sukces Digital Transformation rządu brytyjskiego, zasady współtworzone przez liderów myśli GDS i udoskonalane od 2012 roku stanowią solidną podstawę.

Chociaż wielu dostawców oferuje narzędzia i usługi wspierające Digital Transformation, zasady GDS wyróżniają się tym, że są celowo niezależne od dostawców. To jest zgodne z kluczową prawdą: aby jakakolwiek transformacja była naprawdę skuteczna i trwała, musi pochodzić z wnętrza. Choć zewnętrzni partnerzy mogą zapewnić cenną pomoc, przedsiębiorstwo nie może zlecić na zewnątrz odpowiedzialności ani sposobu myślenia potrzebnego do udanej transformacji.

Zasady GDS opisane w kontekście transformacji to:

1. Zacznij od potrzeb użytkownika
Postaw klienta lub użytkownika końcowego w centrum każdej decyzji. Buduj rozwiązania, które rozwiązują rzeczywiste problemy i dostarczają mierzalną wartość.

2. Rób mniej
Skup swoje wysiłki na podstawowych możliwościach i usługach. Ponownie wykorzystuj istniejące platformy, API lub dane tam, gdzie to możliwe. Unikaj wymyślania koła na nowo.

3. Projektuj z danymi
Używaj danych w czasie rzeczywistym, analityki i pętli sprzężenia zwrotnego do kierowania decyzjami, walidacji założeń i ciągłego poprawiania wyników.

4. Wykonaj ciężką pracę, aby uczynić to prostym
Prostota to przewaga konkurencyjna. Inwestuj w przemyślany design, przejrzyste przepływy pracy i intuicyjne doświadczenia – nawet gdy jest to technicznie złożone za kulisami.

5. Iteruj. Potem iteruj ponownie.
Dostarczaj wcześnie i często. Używaj krótkich cykli sprzężenia zwrotnego do stopniowego poprawiania i traktuj produkt lub usługę jako „nigdy nieskończone".

6. To jest dla każdego
Projektuj włączające, dostępne doświadczenia cyfrowe. Transformacja powinna redukować bariery, a nie je tworzyć – zarówno dla użytkowników, jak i pracowników.

7. Zrozum kontekst
Dopasuj technologię, proces i ludzi do szerszego modelu operacyjnego, kultury i środowiska zewnętrznego. Nie stosuj rozwiązań na ślepo.

8. Buduj usługi cyfrowe, nie strony internetowe
Skup się na kompleksowym dostarczaniu usług – nie tylko na interfejsie front-end. Prawdziwa transformacja łączy technologię z operacjami, danymi i ludźmi.

9. Bądź spójny, nie jednolity
Ponownie wykorzystuj sprawdzone wzorce i komponenty, ale dostosowuj je do specyficznych potrzeb użytkowników. Umożliwiaj zespołom innowacje w ramach wspólnego frameworka.

10. Czyń rzeczy otwartymi: to czyni je lepszymi
Przyjmuj przejrzystość, współpracę i dzielenie się – w zespołach, między silosami i z klientami. Przejrzystość zwiększa zaufanie i przyspiesza uczenie się

11. Minimalizuj wpływ na środowisko
Stosuj najlepsze praktyki zrównoważonego rozwoju, aby zmniejszyć wpływ usług na środowisko w całym ich cyklu życia. To, co robimy dzisiaj, ma trwały wpływ na naszą planetę.

Ponadto, następujące wytyczne pomogą ukształtować niezbędną kulturę zwinności, która w kontekście nieskończonej podróży dotyczy zarówno działania usług cyfrowych, jak i ich rozwoju:

• Zrealizuj Wspólną Wizję

Ustanów i utrzymuj jasny i pożądany kierunek poprzez współtworzenie wizji organizacyjnej i produktowej/usługowej. To zwiększy zaangażowanie interesariuszy i pomoże utrzymać wyrównanie organizacyjne, jednocześnie ograniczając ryzyko związane z tradycyjnym zarządzaniem nakazowo-kontrolnym.

• Maksymalizuj Autonomię

Upoważnij zwinne zespoły, w tym ich klientów, do codziennej autonomii potrzebnej do realizacji wizji produktu. To umożliwia szybsze podejmowanie decyzji i silniejsze skupienie na dostarczaniu wartości klientowi.

• Realizuj Wartość Szybko

Przyjmij spójne zachowania, praktyki i technologie do koordynowania i ciągłego optymalizowania pracy dodającej wartość w całym łańcuchu dostarczania wartości. Dostarczaj stopniowo – wcześnie i często.

• Minimalizuj Marnotrawstwo

Lean thinking i lean practices umożliwiają organizacji minimalizację działań niedodających wartości oraz redukcję kosztów i złożoności. Zamiast próbować przewidywać i projektować dla przyszłych potrzeb, buduj najprostszą rzecz na dziś. To będzie najłatwiejsza rzecz do rozwoju, aby sprostać przyszłym potrzebom w miarę ich pojawiania się.

• Używaj Danych do Kierowania Decyzjami

Upewnij się, że równowaga danych klienta, produktu i biznesu kieruje wszystkimi decyzjami w celu poprawy doświadczenia klienta. To zoptymalizuje zrównoważoność biznesu i zapewni wgląd, który może zwiększyć zdolność do adaptacji i innowacji. Przejrzystość danych i ich wpływu na decyzje również pomoże utrzymać wszystkich wyrównanych wokół wizji.

• Ciągle Rozwijaj Kompetencje

Inwestuj w budowanie zrównoważonych kompetencji poprzez praktykę, edukację zespołową i indywidualną, coaching i mentoring. To optymalizuje zdolność organizacji do reagowania na popyt biznesowy i turbulencje rynkowe.

• Ucz się i Baw Razem

Buduj bezpieczną i satysfakcjonującą kulturę pomysłów i eksperymentowania. To ułatwi indywidualne i organizacyjne uczenie się, zwiększy zaangażowanie personelu i klientów oraz wspomże współpracę.

Choć znaczenie poniższego może z czasem maleć, na początku Digital Transformation może być pomocne rozważenie dodatkowych wytycznych inspirowanych przez Johna Kottera. Aby:

• Stwórz poczucie pilności

Pomóż ludziom zrozumieć ryzyko niewystarczająco szybkiej transformacji – czy to z powodu presji konkurencyjnej, ewoluujących technologii, czy rosnących oczekiwań klientów.

• Kieruj z Góry i na Szerokość

Buduj sieć liderów i influencerów, którzy mogą wspierać zmianę i utrzymywać wyrównanie w autonomicznych zespołach. Kotter opisuje to jako Koalicję Przewodnią. W Zwinnej Digital Transformation najlepiej sprawdza się ułatwiający, mentorski styl przywództwa.

• Ciągle komunikuj postęp

Utrzymuj zaangażowanie ludzi regularnymi aktualizacjami i widocznymi dowodami postępu. Gdy zespoły widzą, jak ich praca przyczynia się do rzeczywistej wartości, ich motywacja rośnie.

Chociaż nie jest to nowe studium przypadku, transformacja Netflix wyraźnie opisuje „sztukę możliwego" dla Digital Transformation.

Założony w 1997 roku jako usługa wypożyczania „DVD pocztą", Netflix stanął w obliczu upadku, gdy ten model zaczął słabnąć w połowie 2000 roku. Netflix przewidział zmieniające się zachowania konsumentów i rozpoczął przejście na streaming na żądanie około 2006 roku.

Transformacja nie polegała tylko na dodaniu kanałów cyfrowych do obecnego biznesu – co zrobił w 2007 roku – była to całkowita przebudowa modelu biznesowego. Netflix świadomie zniszczył własny model biznesowy (wysyłkę fizycznych produktów) w przejściu na streaming oparty na chmurze. Celowo wykorzystał dane demograficzne klientów i dane o oglądaniu, wraz z algorytmami personalizacji, aby wchodzić w interakcje z klientami i osiągać sukces.

Proces zmian w Netflix był oparty na wglądzie w potrzeby klientów, iteracyjnym rozwoju produktu i wczesnym przyjęciu architektury opartej na chmurze w celu szybkiego skalowania. Ich zdolność do szybkiego dostosowywania się i wykorzystywania technologii zasadniczo odróżniła ich od konkurencji.

Dziś Netflix jest globalną potęgą streamingową wycenianą na setki miliardów dolarów. Jego transformacja wykroczyła poza uniknięcie przestarzałości. Przedefiniowała sposób, w jaki media wideo są konsumowane na całym świecie i prosperuje na rynku, który stworzył.

Ich historia to żywy przykład tego, jak Digital Transformation może być jednym z najważniejszych strategicznych zakładów, jakie może postawić firma. Dla kontrastu, Blockbuster, główny konkurent Netflix na rynku wypożyczania filmów, nie potrafił się dostosować i ogłosił bankructwo w 2010 roku.

Istnieje wiele innych studiów przypadku pokazujących, jak firmy skorzystały z Digital Transformation. Na przykład:

ING Bank przeprojektował swoją strukturę organizacyjną na ponad 300 zwinnych zespołów pracujących równolegle. Każdy zespół koncentrował się na określonej ścieżce klienta, funkcji produktu lub zdolności biznesowej. Celem było danie każdemu zespołowi kompleksowej odpowiedzialności za jasno zdefiniowany obszar doświadczenia bankowości cyfrowej. Ta transformacja dramatycznie skróciła czas wprowadzania produktów na rynek, zwiększyła produktywność i podniosła zaangażowanie pracowników dzięki modelowi wzmocnionych zespołów międzyfunkcyjnych.

Omega Healthcare dramatycznie poprawił efektywność poprzez automatyzację zadań back-office o dużej skali przy użyciu przetwarzania dokumentów opartego na AI. Zespoły wewnętrzne współpracowały iteracyjnie między biznesem a technologią, aby wdrożyć automatyzację, która oszczędziła tysiące godzin pracy personelu każdego miesiąca i zapewniła 30% ROI dla klientów.

Dziesięć najczęstszych wyzwań, z jakimi mierzą się organizacje podejmujące transformację cyfrową, obejmuje:

1. Opór kulturowy i zmęczenie zmianą
Organizacje często zmagają się z utrwalonymi sposobami myślenia, strachem przed zmianą i przytłoczeniem – szczególnie w przypadku szybkich, odgórnych nakazów.

2. Brak zgodności między działami
Wysiłki transformacyjne cierpią, gdy jednostki biznesowe działają w silosach, co prowadzi do fragmentarycznych inicjatyw i osłabionego wpływu.

3. Starsze systemy i dług techniczny
Starsze stosy technologiczne, niepołączone systemy i złożoność hamują zwinność i sprawiają, że modernizacja staje się kosztowna i ryzykowna.

4. Niedobory umiejętności i luki kompetencyjne
Wielu organizacjom brakuje odpowiednich kompetencji cyfrowych, z zakresu nauki o danych lub zwinnego przywództwa, aby skutecznie realizować zadania.

5. Niejasna strategia i brak poczucia pilności
Bez silnego kierunku i motywacji transformacje utykają z powodu niedopasowanych celów lub niewystarczającego przekonania do zmian.

6. Trudności w mierzeniu wartości i ROI
Wiele inicjatyw przedkłada realizację nad adopcję i wpływ, co prowadzi do słabego uzyskiwania korzyści i zmniejszonego wsparcia ze strony kierownictwa.

7. Słabe zarządzanie danymi i integracja
Brak lub niska jakość danych podważa możliwości analityczne, personalizacji i podejmowania decyzji.

8. Nieodpowiednie zarządzanie i wolne podejmowanie decyzji
Sztywne modele zarządzania i skomplikowane procesy zatwierdzania spowalniają zwinną realizację i zmniejszają elastyczność. „Osoba na szczycie wie najlepiej" może być prawdą strategicznie, ale rzadko sprawdza się w szczegółach.

9. Nadmierne dostosowywanie i zachowania obejścia procesów
Nadmierne poprawki i obejścia mające na celu dopasowanie do starszych procesów zmniejszają standaryzację i dodają niepotrzebną złożoność. Wiąże się to bezpośrednio z oporem wobec zmian i często z kulturą korporacyjnej arogancji. „To może działać dla innych, ale my jesteśmy wyjątkowi…"

10. Wypalenie i brak długoterminowej zrównoważoności
Nieustanne i pilne dążenie do zmian, choć może być konieczne, bez rytmu czy systemów wsparcia powoduje zmęczenie i zmniejsza długoterminową skuteczność transformacji.

Te wyzwania koncentrują się wokół trzech głównych tematów: Ludzie i Kultura, Strategia i Zarządzanie oraz Technologia i Dane

Obszary, na których należy się skupić w pokonywaniu tych wyzwań, obejmują:

W ramach tematu Ludzie i Kultura – aby przeciwdziałać wyzwaniom oporu wobec zmian i zmęczenia, lukom umiejętności i nieefektywnemu przywództwu:

• Budowanie międzyfunkcyjnych, uprawnionych zespołów
  • Zespoły z uprawnieniami do podejmowania decyzji i integralną współpracą biznes-IT pomagają tworzyć poczucie własności i zmniejszać opór
• Przewodzenie przykładem z góry
  • Widoczne, zaangażowane przywództwo facylitujące buduje wiarygodność i zgodność
• Inwestowanie w uczenie się i wewnętrzny coaching
  • Wiele udanych transformacji finansowało wewnętrzne akademie, coachów zwinności i programy rozwoju umiejętności cyfrowych, aby zamknąć luki kompetencyjne.
• Tworzenie bezpieczeństwa psychologicznego i poczucia celu
  • Organizacje, które przedstawiały transformację w kontekście wpływu na klienta i uczenia się (a nie zgodności czy strachu) zmniejszyły wypalenie i zwiększyły odporność.

W ramach tematu Strategia i Zarządzanie – aby przeciwdziałać wyzwaniom silosowego skupienia, niejasnego kierunku i słabych ram zarządzania:

• Zdefiniowanie i komunikowanie przekonującej wizji
  • Wspólny cel, idealnie skoncentrowany na kliencie, pomaga wyrównać interesariuszy i przełamać silosy.
• Ustanowienie lekkiego, zorientowanego na wyniki zarządzania
  • Zamiast scentralizowanej kontroli, udane organizacje przyjęły modele zarządzania oparte na strumieniach wartości, które kładły nacisk na wyniki, a nie nadzór.
• Używanie danych do wyrównania strategii i realizacji
  • Wspólne narzędzia i metryki (jak OKR, opinie klientów, ROI) tworzą przejrzystość i skupienie na wszystkich poziomach.
• Tworzenie adaptacyjnych kadencji planowania
  • Kwartalne planowanie wysokiego poziomu, iteracyjne ustalanie celów i toczące się mapy drogowe pomagają utrzymać kierunek, jednocześnie pozwalając na elastyczność.

W ramach tematu Technologia i Dane – aby przeciwdziałać wyzwaniom złożoności starszych systemów, słabej integracji i słabej infrastruktury danych:

• Stopniowa modernizacja infrastruktury
  • Większość udanych transformacji nie robiła zastąpień typu „big bang" – używała usług natywnych dla chmury, mikrousług i API do modernizacji wokół enkapsulowanego rdzenia starszych systemów.
• Skupienie się najpierw na interoperacyjności i integracji
  • Zamiast gonić za błyszczącymi narzędziami, sukces pochodzi z unifikacji danych, API i logiki biznesowej między platformami.
• Budowanie wspólnych platform danych i narzędzi samoobsługowych
  • Scentralizowany, zarządzany dostęp do czystych danych umożliwia zwinność między zespołami – wspierając analitykę, personalizację i podejmowanie decyzji.
• Automatyzacja procesów manualnych w celu uwolnienia przepustowości
  • Robotyzacja Procesów, AI i Machine Learning mogą być wdrożone taktycznie, aby uwolnić personel od powtarzalnych zadań i poprawić jakość danych oraz szybkość procesów.

Transformacja cyfrowa to nie jest coś, co można uszczegółowić w formie szablonu, ponieważ każda organizacja jest unikalna, a jej cel, przynajmniej powinien być, precyzyjnie ukierunkowany.

Choć prawdopodobnie łączy je chęć poprawy doświadczeń klientów i zwiększenia efektywności, to dokładnie to, co linia lotnicza musi osiągnąć dzięki transformacji cyfrowej, będzie się bardzo różnić od tego, co musi osiągnąć bank czy firma farmaceutyczna. Dzieje się tak dlatego, że produkty i usługi, które oferują, oraz związane z nimi wymagane doświadczenia klientów, mają ze sobą podobieństwo jedynie na wysokim poziomie.

Każda organizacja będzie również startować z bardzo różnych pozycji wyjściowych. Pięcioletnia, niskokosztowa linia lotnicza z 1000 pracowników i stosunkowo nowoczesną technologią "gotową do użycia" to zupełnie inna propozycja niż wielowiekowy bank z 200 000 pracowników i dedykowaną technologią podstawową z lat 60. XX wieku.

Transformacja cyfrowa nie może i nie powinna być prowadzona jak ćwiczenie "malowania według numerków". Nie powinna też być zlecana na zewnątrz.

W dzisiejszym świecie firmy odnoszą sukces lub ponoszą porażkę w oparciu o swoją zdolność do dostosowania się do zazwyczaj burzliwego środowiska komercyjnego, w którym funkcjonują. Cyfrowo wspierane doświadczenia klientów również okazują się coraz ważniejsze.

Zachęciłbym każdego, kto rozważa Agile Digital Transformation, do zainwestowania czasu w rzeczywiste zrozumienie i stopniowe wdrażanie zasad przewodnich opisanych powyżej. Studia przypadków obfitują w przykłady tego, co można osiągnąć – wystarczy spojrzeć na Netflix w porównaniu z Blockbuster – ale potrzebne jest pełne zaangażowanie całej organizacji, aby czerpać takie korzyści.

Zdecydowanie szukajcie porad i wskazówek od osób z doświadczeniem, ale nigdy nie uchylajcie się od odpowiedzialności za wewnętrzną własność zmian.