Tajne składniki wdrażania strategii

Organizacje rozumieją potrzebę solidnych strategii, ale niewiele z nich z powodzeniem wdraża te strategie i dostarcza długoterminową, trwałą wartość. Stąd istnieje brak równowagi między strategią a wdrażaniem. Liderzy poświęcają więcej czasu, wysiłku i energii na tworzenie strategii niż na kierowanie jej wdrażaniem. Ta nierównowaga jest częściowo przypisywana dostępności mnogości narzędzi i ram (oraz konsultantów) wspierających opracowywanie strategii, ale znacznie mniej zasobów i konsultantów kierujących jej wdrażaniem.

Aby skorygować ten problem i zapewnić światowej klasy wdrażanie, organizacje muszą rozwinąć zdyscyplinowane podejście do implementacji. Obejmuje to zarówno liderów, jak i ich zespoły podejmujące konsekwentne, świadome właściwe działania w celu przesunięcia strategii do przodu. Chodzi o budowanie "dyscypliny robienia tego dobrze". Ten artykuł zagłębia się w to, jak liderzy muszą przyjąć inny sposób myślenia i podejście, aby zapewnić światowej klasy wdrażanie w dzisiejszym szybko ewoluującym cyfrowym świecie, gdzie organizacje mogą być doskonałe w tworzeniu innowacyjnych strategii, ale niezbyt dobre w ich implementacji.

Artykuł uzupełnia mieszany kurs online Strategy Implementation Institute dostarczający liderom "know-how" w zakresie wdrażania strategii.

Strategia to podejmowanie właściwych decyzji. Tworzenie nowej strategii wymaga podjęcia wielu wyborów dotyczących takich kwestii jak rynki, na których będziemy konkurować, strategie wzrostu do realizacji, segmenty klientów do objęcia działaniami, jakie inicjatywy zrównoważonego rozwoju i społecznej odpowiedzialności włączyć, w które technologie inwestować oraz w jakich ekosystemach uczestniczyć.

Wdrażanie przenosi organizację z planowania do działania, z myślenia do osiągania celów i z podejmowania decyzji do podjęcia właściwych działań. Wymaga od pracowników innego sposobu pracy, ponieważ nowa strategia oznacza robienie rzeczy inaczej. Pracownicy jednak już na co dzień są zajęci. Wyzwaniem dla liderów jest zapewnienie, że są zajęci robieniem właściwych rzeczy, czyli podejmowaniem właściwych działań.

Stąd, pomimo naszych dobrych intencji, gdzieś między myślą a działaniem tracimy koncentrację.

Rozważmy te przykłady. Po potencjalnie zagrażającej życiu operacji serca ludzie wiedzą, że muszą zmienić swoje codzienne działania, ale większość tego nie robi. Dr Edward D. Miller, dziekan wydziału medycznego i dyrektor generalny szpitala na Johns Hopkins University, powiedział: „Jeśli spojrzeć na ludzi po przejściu pomostowania tętnic wieńcowych dwa lata później, 90 procent z nich nie zmieniło swojego stylu życia".

W kolejnym przykładzie, International Journal of Environmental Research and Public Health wskazał, że aż jeden na pięciu lekarzy pali. Pomimo znajomości ryzyka palenia i rzekomej potrzeby dawania dobrego przykładu swoim pacjentom, nadal palą.

Posiadanie zdyscyplinowanego nastawienia do wdrażania oznacza, że organizacja stosuje równowagę wytrwałości, pasji i zaangażowania zarówno wobec strategii, jak i jej wdrażania.

Jak lider może wypełnić tę lukę między tworzeniem strategii a jej wdrażaniem? Założyciel Amazon Jeff Bezos powiedział kiedyś: „Jako dyrektor wyższego szczebla, za co naprawdę jesteś opłacany? Jesteś opłacany za podejmowanie niewielkiej liczby wysokiej jakości decyzji". To przekonanie odzwierciedla rodzaj zdyscyplinowanej koncentracji wymaganej od liderów. Muszą oni zidentyfikować małe, wpływowe działania, które popchnią do przodu wdrażanie ich strategii, jednocześnie opierając się pokusie ugrzęźnięcia w codziennych zadaniach operacyjnych. Ale nie jest to łatwe do osiągnięcia i wymaga zdyscyplinowanego nastawienia do wdrażania skoncentrowanego na konsekwentnych, przemyślanych działaniach.

Aby skorygować nierównowagę opisaną powyżej i poprowadzić liderów oraz pracowników przez proces wdrażania, Strategy Implementation Institute opracował ramy, które mają kierować liderami przez proces wdrażania.

Mapa drogowa wdrażania strategii

Mapa Drogowa Wdrażania Strategii (SIR) ma charakter cykliczny, ponieważ można zacząć w dowolnym miejscu. Składa się z siedmiu komponentów wymaganych do osiągnięcia sukcesu we wdrażaniu strategii. Komponenty te stanowią moduły kursu i certyfikacji prowadzącej do uzyskania tytułu Strategy Implementation Professional.

Siedem komponentów tworzących moduły kursu to:

Liderzy nie wdrażają. Rolą lidera w implementacji strategii jest jej napędzanie i promowanie. To pracownicy podejmują działania wdrożeniowe każdego dnia. Liderzy muszą pozostać zaangażowani przez cały proces wdrażania, stale inspirować i szkolić swoich pracowników, jednocześnie nadzorując i śledząc implementację.

Celem jest tworzenie wartości dla wszystkich interesariuszy. Organizacje, które odnoszą sukces we wdrażaniu swojej strategii, potencjalnie osiągają ogromne korzyści, ponieważ udaje im się tam, gdzie ich konkurencja ponosi porażkę.

Przyjęcie nowej strategii oznacza zmianę modelu biznesowego. Czasami zmiany są niewielkie, a czasami wymagają całkowitej transformacji modelu biznesowego, np. przyjęcie cyfryzacji. Ale model biznesowy musi się zmienić, aby wspierać wdrożenie.

Początkowym wyzwaniem jest przedstawienie nowej strategii całej organizacji. W tym module poznasz, jak można to skutecznie zrobić poprzez wzbudzenie zainteresowania wewnętrznych interesariuszy i sprawienie, aby liderzy zrozumieli, że uruchomienie stanowi jedynie 15% ogólnych celów komunikacyjnych wdrożenia. Zbyt często w zarządzaniu interesariuszami komunikacja dotycząca wdrożenia zanika po pierwszych sześciu miesiącach. Ten moduł kładzie duży nacisk na pielęgnowanie komunikacji przez całą ścieżkę wdrożenia.

Kultura wpływa na sposób, w jaki organizacja realizuje swoją strategię. Dwie organizacje mogą mieć tę samą strategię, ale sposób jej wdrażania zawsze będzie różny, ponieważ w każdej organizacji kultura jest inna. Kultura nie pożera już strategii na śniadanie ze względu na tempo, w jakim dziś pracujemy. Strategia teraz kształtuje kulturę w wielu organizacjach i to determinuje sposób, w jaki liderzy muszą wdrażać zmiany.

Poziom pracowników, którzy są niezaangażowani w swoją pracę, jest zaskakująco wysoki w wielu krajach i branżach. Jeśli Twoi pracownicy są niezaangażowani, niezwykle trudno jest zainspirować ich do wdrażania, co wymaga większego wysiłku. Dlatego ważne jest przygotowanie pracowników z odpowiednim nastawieniem do wdrażania, wiedzą i umiejętnościami.

Podejmowanie działań korygujących po drodze jest kluczowe dla sukcesu. Ale skąd masz wiedzieć, gdzie się znajdujesz i jakie działania podjąć, jeśli nie śledzisz pilnie swojej wydajności przez całą drogę wdrażania? Zbyt wielu liderów zaczyna z dobrymi intencjami, ale gdzieś między myślą a działaniem tracą skupienie i zaangażowanie. Śledzenie wydajności to niezbędna dyscyplina. Ten moduł koncentruje się na zapewnieniu, że organizacja ma odpowiednie miary do zarządzania wdrożeniem oraz dyscyplinę do stałego przeglądu swojej wydajności.

Właściwa dyscyplina napędza właściwe działania, aby osiągnąć właściwą wydajność. Przyjmując SIR, liderzy mają ramy pozwalające zidentyfikować prawidłowe działania, które pracownicy powinni podjąć. Jasne formułowanie właściwych działań, a następnie dzielenie ich na małe kroki jest kluczowe, ponieważ przekłada strategię szerszego obrazu na znaczące spostrzeżenia i wykonalne działania dla pracowników.

Kiedy zmieniasz swoją strategię, musisz zmienić swoje wskaźniki. W przeciwnym razie śledzisz starą strategię. Jednak zidentyfikowanie nowej strategii już zapewnia, że napędzają odpowiednie działania.

Kiedy właściwe wskaźniki są na miejscu, aby śledzić wdrażanie, umożliwiają organizacji identyfikację właściwych działań do podjęcia, pokazują gdzie wprowadzić poprawki w trakcie procesu wdrażania i umożliwiają rozliczalność kierownictwa i pracowników.

Gdy wdrażana jest nowa strategia, każda działalność wydaje się ważna i pilna, szczególnie na początku.

Liderzy potrzebują dyscypliny wdrożeniowej, aby ustalać priorytety i rozpoznawać to, co można osiągnąć, gdy skupiają się na „mniejszej liczbie" działań zamiast na „większej liczbie". Gdy organizacja koncentruje się na „więcej" i ustala zbyt wiele celów i działań, pracownicy nie wiedzą, co jest ważne. Konkurują o ograniczone zasoby, uczestniczą w niekończącej się liczbie spotkań, nie mogą nadążyć za swoją pracą i walczą z powolną i często biurokratyczną kulturą, próbując zadowolić wszystkich (ale często nie zadowalają nikogo). Z drugiej strony, technika „mniej znaczy więcej" umożliwia organizacji bogactwo zasobów, ponieważ może zapewnić potrzebne zasoby dla ograniczonej liczby inicjatyw, zamiast rozmywać zasoby na zbyt wiele przedsięwzięć. Tworzy to również kulturę skoncentrowaną na wdrażaniu, gdzie pracownicy mają czas, przestrzeń i wsparcie, aby wykonywać swoją codzienną pracę, a także podejmować właściwe działania wdrożeniowe.

Skuteczna implementacja wymaga wczesnych i szybkich sukcesów, aby zbudować dynamikę i rozpęd. Gdy działanie zostaje ustalone z terminem realizacji przypadającym na przykład za 12 miesięcy, wysyła to sygnał, że działanie niekoniecznie jest pilne, co może opóźnić jego rozpoczęcie.

Zasada 90-dniowych etapów zachęca pracowników do podejmowania właściwych działań poprzez uproszczenie tego, czego się od nich oczekuje, czyniąc w ten sposób łatwiejszym dla nich zaangażowanie i uczestnictwo w implementacji. Zapewnia również podejmowanie właściwych działań. Dzieląc właściwe działania na 90-dniowe etapy, a następnie uznając ludzi i zespoły po zakończeniu działań, liderzy wysyłają mocny sygnał, jednocześnie wzmacniając właściwe zachowania. Ponadto zniechęca to również do prokrastynacji, dzieli długoterminowe cele na osiągalne etapy i zmusza liderów do częstszego przeglądania postępów w implementacji.

Liderzy często są winni przeładowania komunikacji na początku podczas wdrażania nowej strategii, a następnie komunikacja szybko zanika. Aby przezwyciężyć słabą komunikację, jeden z głównych powodów niepowodzenia wdrożenia polega na tym, że liderzy wymagają zmiany sposobu myślenia z koncentracji na uruchomieniu strategii na pielęgnowanie komunikacji przez całą jej drogę.

To jedna z najmniej stosowanych zasad przywództwa, a jednocześnie jedna z najłatwiejszych do wdrożenia, ponieważ wymaga jedynie dyscypliny wdrażania i nie wymaga zasobów finansowych. Kiedy liderzy sprawdzają postępy pracowników, aby rozliczać ich z działań, wysyłają sygnał o wadze wdrażania i zapewniają, że pracownicy ponoszą odpowiedzialność za swoje działania. Służy to również wzmocnieniu priorytetów w całej organizacji. Dodatkowo są również w stanie ocenić, czy pracownicy potrzebują dodatkowych zasobów do osiągnięcia sukcesu, wskazówek, aby pozostać na właściwej ścieżce, coachingu i szkoleń w celu zwiększenia swoich możliwości oraz zachęty, aby pozostać zmotywowanymi przez całą drogę wdrażania. Ale chociaż korzyści płynące ze sprawdzania postępów pracowników są oczywiste, sprawdzanie postępów często nie następuje.

Organizacja musi stworzyć strukturę do regularnego przeglądu postępów we wdrażaniu i zapewnienia, że zmierza w dobrym kierunku. Zapobiega to narastaniu małych problemów i umożliwia organizacji podjęcie działań naprawczych. Ustanowienie rytmu przeglądów oznacza wprowadzenie dyscypliny regularnego sprawdzania, czy pracownicy robią postępy we wdrażaniu w sposób systematyczny i strukturalny.

Stworzenie rytmu przeglądów ustanawia strukturę dla liderów i ma kluczowe znaczenie dla sukcesu. 

Różnica między organizacjami, które odnoszą sukces w realizacji swoich inicjatyw strategicznych, a tymi, które ponoszą porażkę, leży w tym, jak dobrze wdrażają swoje plany. Skuteczne wdrażanie wymaga więcej niż tylko dobrej strategii. Wymaga liderów, którzy są zdyscyplinowani, potrafią poruszać się w złożoności wdrażania i mogą motywować swoje zespoły do podejmowania właściwych działań.

Korzystając z Mapy Drogowej Wdrażania Strategii i przyjmując siedem zasad wdrażania, liderzy mogą znacząco zwiększyć swoje szanse na sukces. Wdrażanie nie jest łatwe, ale przy odpowiednim nastawieniu i podejściu może stać się potężnym czynnikiem różnicującym, który generuje trwałą wartość dla organizacji.

Z podziękowaniami dla Robin Speculand za umożliwienie nam udostępnienia tego artykułu, pierwotnie opublikowanego przez Singapore Management University.

1. https://www.dvm360.com/view/strength-heart
2. https://www.mdpi.com