APMG's Cursusoverzicht voor Change Management Training

De Change Management Foundation cursus is ontworpen om een solide basis te bieden voor iedereen die betrokken is bij organisatieveranderingsinitiatieven. Kandidaten verkrijgen de kennis en het begrip die nodig zijn om bij te dragen aan het specificeren, ontwikkelen, implementeren en onderhouden van veranderingsinitiatieven.

Aan het einde van de change management foundation cursus zouden kandidaten in staat moeten zijn om:

• Belangrijke kenmerken van de organisatorische context waarin een veranderingsinitiatief plaatsvindt te identificeren, inclusief de voordelen die de organisatie nastreeft, de gehanteerde aanpak voor de verandering en de organisatiecultuur.
• Een scala aan perspectieven bij te dragen over de verschillende menselijke reacties die worden gezien in een veranderingsinitiatief, en manieren voor te stellen waarop een verandering kan worden beheerd om negatieve impacts te minimaliseren en waarop mensen ondersteund kunnen worden tijdens verandering.
• Onderscheid te maken tussen gegronde zorgen over een verandering en weerstand tegen verandering, tekenen van weerstand te herkennen en benaderingen voor te stellen die dit zullen beperken.
• Passende acties aan te bevelen en te ondersteunen die worden ondernomen door mensen in verschillende veranderrollen, vooral change sponsors, lijnleiders en change agents, en te helpen bij het opbouwen en onderhouden van effectief teamwerk tijdens verandering.
• Belangrijke elementen van het stakeholder engagement proces in een veranderingsinitiatief te beschrijven, en dit te relateren aan het opbouwen van passende communicatiestrategieën.
• Met collega's de verschillende impactgebieden van een veranderingsinitiatief te bespreken, de ernst van die impacts en hoe veranderingsvoortgang kan worden gemeten.

De doelstellingen van Change Management Foundation Certificering.

De cursusinhoud is gestructureerd in vijf hoofdgebieden van het leerplan. Deze sluiten aan bij de structuur van de bijbehorende Change Management Studiegids.

1. Organisatorische context en benadering
2. Mensen en verandering
3. Veranderingsleiderschap en teams
4. Belanghebbenden en communicatie
5. Werk van de veranderingsmanager

De volgende onderwerpen zijn opgenomen in het cursusprogramma.

Dit gedeelte begint met het schetsen van het kader, waarbij manieren worden geboden om de organisatiecontext te begrijpen waarbinnen verandering plaatsvindt, en beschrijft vervolgens verschillende benaderingen die kunnen worden ontworpen, gebaseerd op het type verandering waar je mee te maken hebt.

Kader schetsen

• Verandermanagement en voordelen; er zijn duidelijke verbanden tussen het realiseren van voordelen en effectief verandermanagement, wat helpt om mensen ertoe te brengen iets anders te doen.   
• Adoptiefasen (Kelman); in de vroege fasen van een veranderingsinitiatie helpt het om het type en niveau van de vereiste verandering te begrijpen, zodat inspanningen kunnen worden gericht en op de juiste manier toegepast.
• Cynefin model – eenvoudige of chaotische verandering; bij elke veranderingsinitiatie is het begrijpen van de huidige situatie en waarmee we te maken hebben een essentiële eerste stap. Dit model helpt bij het verkennen van 'hoe goed begrijpen we de huidige situatie en hoe goed kunnen we deze begrijpen?'
• Geplande en emergente verandering; typische vormen van organisatorische verandering worden vergeleken en gecontrasteerd, om te overwegen hoe er het beste mee kan worden gewerkt.
• Systeemdenken; dit is nuttig voor het overwegen van de bredere impact van verandering en waar concurrerende druk kan zijn die verandering kan belemmeren.
• Organisatiecultuur; de effecten van cultuur zijn ingebed in elk aspect van het organisatieleven. Veranderingen groot of klein kunnen culturele implicaties hebben, zelfs wanneer dit niet bedoeld is. Het omvat verschillende cultuurlagen en hoe deze te herkennen.   
• Krachtenveldanalyse; een effectief hulpmiddel voor het begrijpen van de concurrerende druk rondom verandering, die factoren die helpen de verandering vooruit te stuwen en die welke potentiële barrières of bronnen van weerstand zijn.

Structureren van benadering van verandering

• Co-design; wat deze benadering is, wat het niet is, wanneer en hoe deze toe te passen en de potentiële valkuilen.
• ADKAR; er zijn vele benaderingen voor het structureren van verandermanagement. Dit is een veelgebruikte benadering die een hoog niveau kader voor verandering kan bieden.
• Het ontwikkelen van het n-stappenproces; veel organisatiemodellen zijn populair geweest door de jaren heen, ze bestaan meestal uit verschillende stappen die gevolgd moeten worden. Het aantal stappen varieert, vandaar de collectieve 'n-stappen' titel van deze benaderingen.
• Leveringsstrategie en verandermanagement; hoe deliverables worden geïmplementeerd kan een significante impact hebben op de manier waarop verandering wordt beheerd. Vier hoofdbenaderingen voor implementatie worden vergeleken.
• Agile praktijken; agile praktijken die putten uit gemeenschappelijke agile principes, concepten, denkwijzen, gedragingen en technieken.
• Continue verandermanagement cyclus; de tweede editie van het Change Management Body of Knowledge introduceert een veranderpraktijk raamwerk. In het hart daarvan zit het concept van continue en adaptieve planning. De typische fasen van een continue verandermanagement cyclus zijn opgenomen.
• Verandermanagers en agile praktijken; het gebruiken van agile technieken in een verandermanagement context kan nuttig zijn. Kernprincipes, capaciteiten en praktijken die verandermanagers kunnen incorporeren tijdens verandering worden behandeld.
• Veranderstrategie; het doel van een veranderstrategie en de belangrijkste componenten worden opgesomd met overweging voor hoe de veranderstrategie te integreren met andere werkstromen en hun strategieën.   

Deze sectie behandelt hoe mensen reageren op verandering, hoe zij leren en verschillende theorieën en concepten voor het motiveren van mensen die kunnen worden toegepast om hen door verandering heen te ondersteunen.  

Menselijke reacties op verandering

• Mensen zijn allemaal verschillend;  deze verschillen betekenen dat mensen zeer verschillend kunnen reageren op verandering. Het begrijpen van enkele van deze verschillen tussen mensen helpt bij het beheersen van relaties en het effectiever contact maken met hen.
• Inleiding tot neurowetenschappen en verandering; het aspect van neurowetenschappen dat het meest te maken heeft met veranderingsmanagement is 'sociale neurowetenschappen'. Inzichten uit dit vakgebied helpen aanbevelingen over veranderingsmanagement te versterken en hernieuwde geloofwaardigheid te geven.
• De veranderingscurve; een manier om de typische menselijke reacties op verandering te begrijpen. De veranderingscurve toont hoe persoonlijke prestaties, energie en karakteristiek, stemming variëren tijdens het normale veranderingsproces.
• Leiderschap bij de veranderingsreis; de fases van transitie worden door mensen ervaren, op hun eigen persoonlijke manier. Deze fases zijn opeenvolgend maar overlappen. Hier is nuttige begeleiding over hoe mensen door deze fases heen te ondersteunen.  

Menselijke motivaties / drijfveren

• Beloning en straf; vroege experimenten en modellen rond het aanpassen van gedrag waren gebaseerd op het gebruik van beloning en straf. De ideeën van deze behavioristische benadering worden beschouwd in de context van organisatieverandering.
• Positieve psychologie en veerkracht; de relevantie van positieve psychologie bij het ondersteunen van veranderingsmanagement en menselijke veerkracht wordt beschouwd, samen met Appreciative Inquiry als benadering om te helpen focussen op wat werkt, in plaats van op wat niet werkt.   
• Veranderingsformule; de veranderingsformule biedt een eenvoudige, gemakkelijk te communiceren manier om de factoren te begrijpen die verandering meer of minder aantrekkelijk maken voor mensen.
• Overlevings- en leerangsten; vergelijkbaar met de veranderingsformule, is een andere meer persoonlijke balanceeract die de bereidheid van mensen beïnvloedt om zich bezig te houden met een veranderingsinitiatief. Dit benadrukt twee typen angst als motivatoren van gedrag.

Leren en verandering

• Competentie en leren; elke verandering vereist dat er leren plaatsvindt. Het bewuste competentie leermodel beschrijft de stadia die een leerder doorloopt bij het leren van een nieuwe vaardigheid.
• Leerproces en individuele voorkeuren, leerdip; het is nuttig om te overwegen hoe verschillende mensen graag leren en de stappen door het leren. Mensen hebben uitgesproken voorkeuren voor één of meer stappen in de cyclus. 

Dit onderdeel behandelt met wie change managers contact moeten leggen en relaties moeten opbouwen, evenals de rol van leiderschap bij het creëren van psychologische veiligheid en een klimaat voor verandering.  

Leiderschap tijdens verandering

• Sleutelrollen in het veranderingsproces; change managers leggen contact met veel mensen die verschillende functies vervullen rondom het veranderingsproces. Het begrijpen van de sleutelrollen waarmee zij doorgaans moeten samenwerken is essentieel.
• Rol van een veranderingssponsor; de rol van de Sponsor draagt significant bij aan succesvolle verandering en hier is een lijst van prioriteiten opgenomen waarop sponsors zich moeten richten.   
• Rol van de change agent en persoonlijke invloed; change agents hebben doorgaans geen formele lijnautoriteit om verandering te faciliteren, maar zij spelen een sleutelrol bij het ondersteunen van verandering. De vereiste functies van een effectieve change agent worden besproken.
• Rol van lokaal leiderschap bij verandering; lijnleiderschap of middenmanagement vormt het hart van de organisatie. Het falen om deze sleutelgroep bij verandering te betrekken kan onnodige barrières creëren.
• Leiderschap en psychologische veiligheid bij verandering; leiders kunnen een klimaat van psychologische veiligheid creëren voor mensen die verandering ondergaan, door zich te richten op het vaststellen van een set kernvoorwaarden. Deze kernvoorwaarden helpen vertrouwen op te bouwen, leerangst te verminderen en veerkracht te ontwikkelen die persoonlijke verandering faciliteert.
• Leiderschap dat organisatiecultuur vormgeeft; wanneer men zich bezighoudt met verandering die de cultuur beïnvloedt, is het nuttig om aandacht te besteden aan de mechanismen waarmee cultuur wordt gecommuniceerd. Sterke culturele boodschappen zijn die welke communiceren welk gedrag positief wordt aangemoedigd en welk niet.

Teams en verandering

• Teamstructuren en verandering; bij het overwegen van een veranderingsinitiatief is het belangrijk om de verscheidenheid aan teams en teamstructuren die binnen de organisatie voorkomen te beschouwen en hoe deze kunnen worden ingezet om momentum voor verandering te bieden.
• Hoe teams zich ontwikkelen (Tuckman); succesvolle verandering vereist het opbouwen van een team of teams die het vermogen en de credibiliteit hebben om stakeholders te beïnvloeden en hen door verandering te begeleiden. Teamdynamiek kan veranderen naarmate de verandering voortschrijdt, dus is het nuttig om de fasen van teamontwikkeling te begrijpen.
• Het beoordelen en ontwikkelen van teameffectiviteit (Lencioni); dit model identificeert vijf disfuncties die een ineffectief team kenmerken. Deze disfuncties wijzen naar vijf positieve kenmerken die moeten worden ontwikkeld bij het streven naar het opbouwen van een effectief veranderingsteam.
• De waarde van teamdiversiteit benutten; diverse teams kunnen significante voordelen hebben boven minder diverse teams. Er zijn aanbevelingen opgenomen voor hoe de voordelen van deze diversiteit kunnen worden benut.

Verandermanagers gaan proactief in gesprek met stakeholders. Ze richten hun aandacht op het identificeren van stakeholders en het vinden van passende strategieën om met hen te communiceren en hen te betrekken, gedurende de hele verandering. Een goed doordachte en gestructureerde aanpak van verandercommunicatie en stakeholder-betrokkenheid draagt bij aan het succes van de verandering.

Stakeholder-betrokkenheid

• Stakeholder-definitie en -identificatie; effectieve stakeholder-betrokkenheid begint met het identificeren van stakeholders. Nuttige vragen om te overwegen bij het doen hiervan zijn opgenomen.
• Stakeholder-analyse; zodra stakeholders zijn geïdentificeerd, is verdere analyse nodig om meer over hen te begrijpen, te beginnen met het segmenteren ervan in logische groeperingen en het begrijpen van hun mate van interesse in de verandering.
• Stakeholder-machtniveaus en stakeholder-mapping; inzicht in machtsbronnen en attitudes ten opzichte van macht is behulpzaam voor het begrijpen van stakeholders en hoe de inspanning voor het managen ervan het beste kan worden geprioriteerd.
• Betrokkenheid opbouwen; potentiële belemmeringen voor betrokkenheid worden overwogen en principes voor het opbouwen van betrokkenheid met stakeholders tijdens verandering worden benadrukt.
• Stakeholder-betrokkenheid plannen; het verduidelijken van resultaten voor het aangaan van betrokkenheid met stakeholders is een essentiële stap voordat een stakeholder-betrokkenheidsstrategie wordt ontwikkeld.

Communicatie

• Basisprincipes van communicatietheorie; vroege modellen richtten zich op de mechanica van communicatie. Het waarderen van de menselijke complexiteit die een rol speelt is noodzakelijk voor effectieve communicatie.
• Belemmeringen voor communicatie; er zijn veel potentiële belemmeringen voor communicatie tijdens verandering. Begrijpen wat deze belemmeringen zijn is een belangrijke stap voor het omgaan met deze belemmeringen.
• Boodschappen om verandering te communiceren; communicatieboodschappen tijdens verandering moeten gevoelig zijn voor de potentiële impact van verandering op mensen, begrip opbouwen van de noodzaak voor verandering en de betrokkenheid van mensen bij de verandering verkrijgen.
• Verandering communiceren – hart en verstand; communicatie- en betrokkenheidsbenaderingen spreken zowel het hart als het verstand van mensen aan. Dit vereist niet alleen het gebruik van logische redenering om de drijfveren voor verandering uit te leggen, maar ook het aanspreken van hun emoties.
• Manieren waarop we contact maken met mensen; er is zo veel keuze in de manier waarop we met anderen kunnen communiceren, dat het gemakkelijk is om de basisprincipes en essentiële middelen van communiceren en contact maken met mensen over het hoofd te zien.
• Communicatiekanalen; inzicht in het scala aan beschikbare communicatiekanalen en hoe en wanneer deze kanalen effectief kunnen worden gebruikt, draagt bij aan het succes van de verandering.
• Communicatieplanning; succesvolle verandercommunicatie vereist effectieve planning en gerichte inspanning gedurende het hele veranderingsproces. Een schets van een typische verandercommunicatiestrategie is opgenomen.

Deze sectie richt zich op veranderingsimpactanalyse, het begrijpen van en omgaan met weerstand tegen verandering, en het identificeren en implementeren van effectieve maatregelen voor verandering.

Impact / ernst beoordelen

• Beoordeling van veranderingsimpacts; manieren om veranderingsimpacts te beoordelen vanuit het oogpunt van de organisatie en verschillende belanghebbenden worden overwogen en hoe veranderingsimpacts te categoriseren. Deze informatie kan worden gebruikt om hiaten of barrières te bepalen voor het behalen van de beoogde resultaten.
• Ernst van veranderingsimpact; het is nuttig om de ernst van de veranderingsimpacts voor de verschillende belanghebbenden te definiëren, om de betrokken risico's te begrijpen en te overwegen hoe ermee om te gaan. 

Weerstand tegen verandering

• Onderliggende oorzaken van weerstand; de tijd nemen om de grondoorzaken van weerstand te begrijpen zal de kans vergroten om een geschikte reactie te kiezen om deze aan te pakken.
• Redenen voor weerstand; enkele veelvoorkomende redenen voor weerstand tijdens verandering worden genoemd samen met voorgestelde manieren om met deze weerstand om te gaan. Deze zijn nuttig voor het begrijpen hoe mensen door verandering te ondersteunen.

Veranderingsanalyse

• Meettypen; het is essentieel om een set maatregelen en indicatoren te definiëren en overeen te komen die vooruitgang zullen weerspiegelen en tonen of het veranderingsinitiatief op koers is. De factoren om te overwegen bij het definiëren van maatregelen worden belicht.
• Een veranderingsanalysestrategie opbouwen; veranderingsanalyse is de meting van hoe effectief veranderingsinterventies zijn en de waarschijnlijkheid van realisatie van voordelen. Typen geschikte maatregelen worden overwogen samen met de middelen om gegevens te verzamelen en te evalueren tijdens verandering.   

De Foundation-cursus introduceert Change Management en is daarom ontworpen voor iedereen die betrokken is bij organisatieverandering, inclusief huidige en aspirant-changemanagers, evenals degenen die veranderingsinitiatieven, projecten of programma's ontwerpen, ontwikkelen en uitvoeren.

Dit curriculum wordt doorgaans over drie dagen uitgevoerd, met het Foundation-examen aan het einde van de cursus. Er zijn echter ook zelfstudieformaten en andere online opties beschikbaar via Geaccrediteerde Trainingsorganisaties. 

Naast de beste praktijken en inzichten die cursisten uit het bovenstaande curriculum zullen halen, zijn er veel voordelen voor organisaties wanneer hun medewerkers deze training volgen.

Er is ook een Practitioner Level beschikbaar, waarvoor Foundation een vereiste is. De Practitioner level cursus bouwt voort op wat wordt behandeld op Foundation niveau, en omvat de volgende aanvullende onderwerpen:

• Momentum opbouwen en verandering in stand houden
• Leren – identificeren van leerbehoeften en doelstellingen
• Coaching ter ondersteuning van verandering
• Omgaan met conflicten
• Faciliteren voor collaboratief ontwerp van verandering.

Zoals uiteengezet in de bovenstaande samenvatting, biedt de Change Management Foundation een overzicht van verschillende benaderingen van verandering, menselijke reacties op verandering en managementstrategieën.

De practitioner cursus bouwt voort op de principes die op foundation niveau zijn geïntroduceerd. Succesvolle afronding van de Change Management Foundation kwalificatie is een vereiste. Deze cursus verdiept het begrip van het opbouwen en behouden van momentum voor verandering, het coachen van anderen om veranderingsinitiatieven te ondersteunen, het managen van conflicten, en het effectief faciliteren van verandering.