Zarys kursu szkoleniowego APMG z zarządzania zmianą

Kurs Change Management Foundation został zaprojektowany w celu zapewnienia solidnych podstaw dla wszystkich osób zaangażowanych w inicjatywy zmian organizacyjnych. Uczestnicy zdobywają wiedzę i zrozumienie niezbędne do przyczyniania się do specyfikowania, opracowywania, wdrażania i podtrzymywania inicjatyw zmian.

Po ukończeniu kursu podstaw zarządzania zmianą kandydaci powinni być w stanie:

• Zidentyfikować kluczowe cechy kontekstu organizacyjnego, w którym odbywa się inicjatywa zmiany, w tym korzyści, które organizacja dąży osiągnąć, podejście zastosowane do zmiany oraz kulturę organizacyjną.
• Wnieść różnorodne perspektywy dotyczące zakresu ludzkich reakcji obserwowanych w inicjatywie zmiany, sugerując sposoby, w jakie zmiana może być zarządzana w celu minimalizacji negatywnych wpływów oraz w jakie ludzie mogą być wspierani podczas zmiany.
• Rozróżnić między uzasadnionymi obawami dotyczącymi zmiany a oporem wobec zmiany, rozpoznając oznaki oporu i proponując podejścia, które go złagodzą.
• Rekomendować i wspierać odpowiednie działania podejmowane przez osoby pełniące różne role w zmianie, szczególnie sponsorów zmiany, liderów liniowych i agentów zmiany, oraz pomagać w budowaniu i utrzymywaniu skutecznej pracy zespołowej podczas zmiany.
• Opisać istotne elementy procesu angażowania interesariuszy w inicjatywie zmiany i powiązać to z budowaniem odpowiednich strategii komunikacyjnych.
• Omawiać z kolegami różne obszary wpływu inicjatywy zmiany, dotkliwość tych wpływów oraz sposób, w jaki można mierzyć postęp zmiany.

Cele Certyfikacji Podstaw Zarządzania Zmianą.

Treść kursu jest zorganizowana w pięć głównych obszarów programu nauczania. Odpowiadają one strukturze towarzyszącego Przewodnika do Studiowania Zarządzania Zmianą.

1. Kontekst organizacyjny i podejście
2. Ludzie i zmiana
3. Przywództwo w zmianie i zespoły
4. Interesariusze i komunikacja
5. Praca menedżera zmiany

Następujące tematy są zawarte w programie kursu.

Ta sekcja rozpoczyna się od opisu scenariusza, oferując sposoby zrozumienia kontekstu organizacyjnego, w którym zachodzi zmiana, a następnie opisuje różne podejścia, które można zaprojektować w oparciu o rodzaj zmiany, z którą mamy do czynienia.

Opis scenariusza

• Zarządzanie zmianą i korzyści; istnieją wyraźne powiązania między realizacją korzyści a skutecznym zarządzaniem zmianą, co pomaga w skłonieniu ludzi do działania w inny sposób.   
• Poziomy adopcji (Kelman); we wczesnych etapach inicjatywy zmiany pomocne jest zrozumienie rodzaju i poziomu wymaganej zmiany, aby wysiłek mógł być skoncentrowany i odpowiednio zastosowany.
• Model Cynefin – zmiana prosta lub chaotyczna; przy każdej inicjatywie zmiany zrozumienie bieżącej sytuacji i tego, z czym mamy do czynienia, jest niezbędnym pierwszym krokiem. Ten model pomaga w eksploracji pytania „jak dobrze rozumiemy i jak dobrze możemy zrozumieć bieżącą sytuację?"
• Zmiana planowana i wyłaniająca się; typowe rodzaje zmian organizacyjnych są porównywane i zestawiane, aby rozważyć, jak najlepiej z nimi pracować.
• Myślenie systemowe; jest to pomocne przy rozważaniu szerszego wpływu zmiany i miejsca, w którym mogą występować konkurujące naciski, które mogą utrudniać zmianę.
• Kultura organizacyjna; wpływy kultury są zakorzenione w każdym aspekcie życia organizacyjnego. Zmiany duże lub małe mogą mieć implikacje kulturowe, nawet gdy nie są zamierzone. Obejmuje różne warstwy kultury i sposób ich rozpoznawania.   
• Analiza pola sił; skuteczne narzędzie do zrozumienia konkurujących nacisków wokół zmiany, tych czynników, które pomagają napędzać zmianę do przodu i tych, które są potencjalnymi barierami lub źródłami oporu.

Strukturyzacja podejścia do zmiany

• Współprojektowanie; czym jest to podejście, czym nie jest, kiedy i jak je stosować oraz potencjalne pułapki.
• ADKAR; istnieje wiele podejść do strukturyzacji zarządzania zmianą. To jest powszechnie stosowane podejście, które może zapewnić wysokopoziomowe ramy dla zmiany.
• Ewolucja procesu n-krokowego; wiele modeli organizacyjnych było popularnych przez lata, zazwyczaj składają się z kilku kroków do wykonania. Liczba kroków się różni, stąd zbiorczy tytuł „n-krokowy" dla tych podejść.
• Strategia realizacji i zarządzanie zmianą; sposób, w jaki wdrażane są rezultaty, może mieć znaczący wpływ na sposób zarządzania zmianą. Porównywane są cztery główne podejścia do implementacji.
• Praktyki zwinne; praktyki zwinne, które czerpią ze wspólnych zasad, koncepcji, sposobów myślenia, zachowań i technik zwinnych.
• Ciągły cykl zarządzania zmianą; drugie wydanie Korpusu Wiedzy o Zarządzaniu Zmianą wprowadza ramy praktyk zmiany. W jego sercu leży koncepcja ciągłego i adaptacyjnego planowania. Uwzględnione są typowe fazy ciągłego cyklu zarządzania zmianą.
• Menedżerowie zmian i praktyki zwinne; wykorzystanie technik zwinnych w kontekście zarządzania zmianą może być pomocne. Omówione są podstawowe zasady, zdolności i praktyki, które menedżerowie zmian mogą włączyć podczas zmiany.
• Strategia zmiany; cel strategii zmiany i jej kluczowe komponenty są wymienione z uwzględnieniem sposobu integracji strategii zmiany z innymi strumieniami pracy i ich strategiami.   

Ta sekcja obejmuje to, jak ludzie reagują na zmiany, jak się uczą oraz różne teorie i koncepcje motywowania ludzi, które można zastosować, aby wspierać ich podczas zmian.  

Reakcje ludzkie na zmiany

• Wszyscy ludzie są różni; te różnice oznaczają, że ludzie mogą reagować na zmiany w bardzo różny sposób. Zrozumienie niektórych z tych różnic między ludźmi pomaga zarządzać relacjami i nawiązywać z nimi kontakt w bardziej skuteczny sposób.
• Wprowadzenie do neuronauki i zmian; aspekt neuronauki, który ma najwięcej wspólnego z zarządzaniem zmianą, to "neuronauka społeczna". Spostrzeżenia z tej dziedziny pomagają wzmocnić i nadać nową wiarygodność rekomendacjom dotyczącym zarządzania zmianą.
• Krzywa zmian; sposób zrozumienia typowych ludzkich reakcji na zmiany. Krzywa zmian pokazuje, jak wydajność osobista, energia i charakterystycznie nastrój zmieniają się w trakcie normalnego procesu zmian.
• Przewodzenie podróży zmian; fazy przejścia są doświadczane przez ludzi w ich własny, osobisty sposób. Te fazy są sekwencyjne, ale nakładają się na siebie. Znajdziemy tu użyteczne wskazówki dotyczące tego, jak wspierać ludzi przez te fazy.  

Ludzkie motywacje / popędy

• Nagroda i kara; wczesne eksperymenty i modele dotyczące modyfikacji zachowania opierały się na używaniu nagrody i kary. Idee z tego behawiorystycznego podejścia są rozważane w kontekście zmian organizacyjnych.
• Psychologia pozytywna i odporność; znaczenie psychologii pozytywnej we wspieraniu zarządzania zmianą i ludzkiej odporności jest rozważane, wraz z Dociekaniem Aprecjacyjnym jako podejściem pomagającym skupić się na tym, co działa, a nie na tym, co nie działa.  
• Formuła zmiany; formuła zmiany zapewnia prosty, łatwy do komunikowania sposób zrozumienia czynników, które czynią zmiany bardziej lub mniej atrakcyjnymi dla ludzi.
• Lęki związane z przetrwaniem i uczeniem się; podobnie jak formuła zmiany, to kolejny, bardziej osobisty akt równoważenia, który wpływa na gotowość ludzi do zaangażowania się w inicjatywę zmian. Podkreśla to dwa typy lęku jako motywatory zachowania.

Uczenie się i zmiana

• Kompetencja i uczenie się; każda zmiana wymaga, aby miało miejsce uczenie się. Model uczenia się świadomej kompetencji opisuje etapy, przez które przechodzi uczący się podczas nauki nowej umiejętności.
• Proces uczenia się i indywidualne preferencje, spadek w nauce; warto rozważyć, jak różni ludzie lubią się uczyć oraz kroki w procesie uczenia się. Ludzie mają wyraźne preferencje dla jednego lub więcej kroków w cyklu.  

Ten rozdział obejmuje osoby, z którymi menedżerowie zmian muszą nawiązać kontakt i budować relacje, a także rolę przywództwa w tworzeniu bezpieczeństwa psychologicznego i klimatu sprzyjającego zmianom.  

Przywództwo w czasie zmian

• Kluczowe role w procesie zmian; menedżerowie zmian łączą się z wieloma osobami, które pełnią różne funkcje związane z procesem zmian. Zrozumienie kluczowych ról, z którymi zazwyczaj muszą współpracować, jest niezbędne.
• Rola sponsora zmian; rola Sponsora znacząco przyczynia się do pomyślnych zmian, a tutaj zawarta jest lista priorytetów, na których powinni skupić się sponsorzy.  
• Rola agenta zmian i wpływ osobisty; agenci zmian zazwyczaj nie posiadają formalnych uprawnień liniowych do ułatwiania zmian, jednak odgrywają kluczową rolę we wspieraniu zmian. Rozważane są wymagane funkcje skutecznego agenta zmian.
• Rola lokalnego przywództwa w zmianach; przywództwo liniowe lub menedżerowie średniego szczebla stanowią serce organizacji. Brak zaangażowania tej kluczowej grupy w zmiany może tworzyć niepotrzebne bariery.
• Przywództwo i bezpieczeństwo psychologiczne w zmianach; liderzy mogą budować klimat bezpieczeństwa psychologicznego dla osób stojących w obliczu zmian, skupiając się na ustanowieniu zestawu podstawowych warunków. Te podstawowe warunki pomagają budować zaufanie, łagodzić lęk przed uczeniem się i budować odporność, która ułatwia osobiste zmiany.
• Przywództwo kształtujące kulturę organizacyjną; angażując się w zmiany wpływające na kulturę, pomocne jest zwrócenie uwagi na mechanizmy, poprzez które kultura jest komunikowana. Silne przekazy kulturowe to te, które komunikują, jakie zachowania są pozytywnie wspierane, a jakie nie.

Zespoły i zmiany

• Struktury zespołowe i zmiany; rozważając inicjatywę zmian, ważne jest uwzględnienie różnorodności zespołów i struktur zespołowych występujących w organizacji oraz sposobu, w jaki mogą być wykorzystane do nadania rozpędu zmianom.
• Jak rozwijają się zespoły (Tuckman); pomyślne zmiany wymagają zbudowania zespołu lub zespołów, które mają zdolność i wiarygodność wpływania na interesariuszy i prowadzenia ich przez zmiany. Dynamika zespołu może się zmieniać w miarę postępu zmian, dlatego pomocne jest zrozumienie etapów rozwoju zespołu.
• Ocena i rozwój skuteczności zespołu (Lencioni); ten model identyfikuje pięć dysfunkcji charakteryzujących nieskuteczny zespół. Te dysfunkcje wskazują na pięć pozytywnych cech, które powinny być rozwijane przy budowaniu skutecznego zespołu zmian.
• Wykorzystanie wartości różnorodności zespołu; różnorodne zespoły mogą mieć znaczące przewagi nad mniej różnorodnymi. Zawarte są rekomendacje dotyczące sposobu czerpania korzyści z tej różnorodności.

Menedżerowie zmian proaktywnie angażują się z interesariuszami. Skupiają swoją uwagę na identyfikacji interesariuszy i znajdowaniu odpowiednich strategii komunikacji i angażowania ich w trakcie zmiany. Przemyślane i ustrukturyzowane podejście do komunikacji zmian i angażowania interesariuszy przyczynia się do sukcesu zmian.

Angażowanie interesariuszy

• Definicja i identyfikacja interesariuszy; skuteczne angażowanie interesariuszy rozpoczyna się od ich identyfikacji. Uwzględniono przydatne pytania, które warto rozważyć podczas tego procesu.
• Analiza interesariuszy; po zidentyfikowaniu interesariuszy potrzebna jest dalsza analiza, aby lepiej ich zrozumieć, zaczynając od pogrupowania ich w logiczne kategorie i zrozumienia ich poziomu zainteresowania zmianą.
• Poziomy władzy interesariuszy i mapowanie interesariuszy; zrozumienie źródeł władzy i postaw wobec władzy jest pomocne w zrozumieniu interesariuszy i najlepszego sposobu ustalenia priorytetów w zarządzaniu nimi.   
• Budowanie zaangażowania; rozważane są potencjalne bariery dla zaangażowania i podkreślane zasady budowania zaangażowania z interesariuszami podczas zmian.
• Planowanie angażowania interesariuszy; wyjaśnienie celów zaangażowania z interesariuszami to niezbędny krok przed opracowaniem strategii angażowania interesariuszy.

Komunikacja

• Podstawy teorii komunikacji; wczesne modele koncentrowały się na mechanice komunikacji. Docenianie ludzkich złożoności w grze jest niezbędne dla skutecznej komunikacji.  
• Bariery w komunikacji; podczas zmian istnieje wiele potencjalnych barier komunikacyjnych. Zrozumienie, czym są te bariery, to ważny krok w radzeniu sobie z nimi.
• Przekazywanie komunikatów o zmianie; komunikaty podczas zmiany muszą być wrażliwe na potencjalny wpływ zmiany na ludzi, budować zrozumienie potrzeby zmiany i zyskiwać zaangażowanie ludzi w uczestnictwo w zmianie.
• Komunikowanie zmian – serca i umysły; podejścia komunikacyjne i angażujące przemawiają zarówno do serc, jak i umysłów ludzi. Wymaga to nie tylko wykorzystania logicznego rozumowania do wyjaśnienia czynników napędzających zmianę, ale także odwoływania się do ich emocji.
• Sposoby nawiązywania kontaktu z ludźmi; istnieje tak wiele opcji komunikacji z innymi, że łatwo przeoczyć podstawy i niezbędne sposoby komunikowania się i nawiązywania kontaktu z ludźmi.
• Kanały komunikacji; zrozumienie dostępnej gamy kanałów komunikacji oraz tego, jak i kiedy te kanały mogą być skutecznie wykorzystane, przyczyni się do sukcesu zmian.
• Planowanie komunikacji; skuteczna komunikacja zmian wymaga efektywnego planowania i skoncentrowanego wysiłku przez cały proces zmian. Uwzględniono zarys typowej strategii komunikacji zmian.

Ta sekcja koncentruje się na analizie wpływu zmian, zrozumieniu i radzeniu sobie z oporem wobec zmian oraz identyfikacji i wdrażaniu skutecznych działań na rzecz zmian.

Ocena wpływu / dotkliwości

• Ocena wpływu zmian; rozważane są sposoby oceny wpływu zmian z perspektywy organizacji i różnych interesariuszy oraz sposoby kategoryzacji wpływu zmian. Te informacje można wykorzystać do określenia luk lub barier w osiąganiu zamierzonych rezultatów.
• Dotkliwość wpływu zmian; pomocne jest określenie dotkliwości wpływu zmian dla różnych interesariuszy, aby zrozumieć związane z tym ryzyko i rozważyć sposoby radzenia sobie z nim. 

Opór wobec zmian

• Podstawowe przyczyny oporu; poświęcenie czasu na zrozumienie źródłowych przyczyn oporu zwiększy prawdopodobieństwo wyboru odpowiedniej reakcji w celu jego rozwiązania.
• Powody oporu; wymieniono niektóre typowe powody oporu podczas zmian wraz z sugerowanymi sposobami radzenia sobie z tym oporem. Są one przydatne do zrozumienia, jak wspierać ludzi w trakcie zmian.

Analityka zmian

• Rodzaje pomiarów; niezbędne jest zdefiniowanie i uzgodnienie zestawu miar i wskaźników, które będą odzwierciedlać postęp i pokazywać, czy inicjatywa zmiany przebiega zgodnie z planem. Podkreślono czynniki do rozważenia przy definiowaniu miar.
• Budowanie strategii analityki zmian; analityka zmian to pomiar skuteczności interwencji związanych ze zmianami i prawdopodobieństwa realizacji korzyści. Rozważane są rodzaje odpowiednich miar wraz ze sposobami gromadzenia i oceny danych podczas zmian.   

Kurs Foundation wprowadza w Zarządzanie Zmianą i jest przeznaczony dla wszystkich osób zaangażowanych w zmiany organizacyjne, w tym obecnych i przyszłych menedżerów zmian, a także tych, którzy projektują, opracowują i wdrażają inicjatywy zmian, projekty lub programy.

Ten program nauczania jest zazwyczaj realizowany w ciągu trzech dni, z egzaminem Foundation na zakończenie kursu. Dostępne są jednak opcje w trybie indywidualnym i inne opcje online od Akredytowanych Organizacji Szkoleniowych. 

Poza najlepszymi praktykami i spostrzeżeniami, które uczestnicy zdobędą dzięki powyższemu programowi nauczania, istnieje wiele korzyści dla organizacji, gdy ich personel przechodzi to szkolenie.

Dostępny jest również Poziom Praktyka, dla którego Poziom Podstawowy jest warunkiem wstępnym. Kurs na poziomie Praktyka opiera się na treściach z poziomu Podstawowego i obejmuje dodatkowe tematy:

• Budowanie dynamiki i utrzymywanie zmiany
• Uczenie się – identyfikacja potrzeb i celów edukacyjnych
• Coaching wspierający zmianę
• Radzenie sobie z konfliktami
• Facylitacja współpracy w projektowaniu zmian.

Jak szczegółowo opisano w powyższym zarysie, Change Management Foundation oferuje przegląd różnych podejść do zmian, ludzkich reakcji na zmiany oraz strategii zarządzania.

Kurs dla praktyków rozwija zasady wprowadzone na poziomie podstawowym. Pomyślne ukończenie kwalifikacji Change Management Foundation jest warunkiem wstępnym. Ten kurs pogłębia zrozumienie budowania i utrzymywania dynamiki zmian, coachingu innych w celu wspierania inicjatyw zmian, zarządzania konfliktem i skutecznego facylitowania zmian.