Culturele Verandering: Hoe en Waarom Je Organisatie Vorm Te Geven

Als uw organisatie gedeelde waarden, overtuigingen, gedragingen en aannames heeft die de manier vormgeven waarop mensen met elkaar omgaan en werken – en die heeft ze – dan heeft ze een organisatiecultuur.

Organisatiecultuur omvat alles van openlijke signalen, zoals de missie en visie van het bedrijf, tot onuitgesproken normen zoals verwachtingen, werk-privébalans of machtsdynamiek. Hoewel cultuur gedefinieerd en beschreven kan worden, beweren sommigen dat het moeilijk precies vast te pinnen is omdat het vaak ontastbaar is en voortdurend evolueert.

Omdat cultuur bestaat uit een complex samenspel van individuele persoonlijkheden, historische ervaringen en organisatiepraktijken, staat het voortdurend bloot aan veranderende krachten. Mensen zijn echter gewoontetieren, dus degenen die zich in organisaties bevinden hebben de neiging om hun werkzaamheden uit te voeren in lijn met de normen van de bestaande organisatiecultuur.

Culturele verandering is het proces van het transformeren van deze gedeelde waarden, overtuigingen, gedragingen en aannames. Het houdt in dat de onderliggende normen en praktijken worden gewijzigd die bepalen hoe mensen samenwerken en beslissingen nemen. Deze transformatie kan worden gedreven door verschillende factoren, zoals technologische vooruitgang, marktverschuivingen of veranderingen in leiderschap.

Over het algemeen, wanneer een organisatie bewust omgaat met cultuurverandering, reageert het op externe stimuli. Dit is logisch omdat verandering die doorgaans van binnenuit een organisatie wordt voortgebracht begrensd zal zijn door bestaande praktijken en normen en er niet toe zal neigen om de cultuur fundamenteel uit te dagen.

Er zijn veel soorten organisaties, waaronder non-profit, overheid, privé, lidmaatschapgebaseerde, filantropische, winstgevende enzovoort. Afhankelijk van de drijfveren van de organisatie en de waarden van haar besluitvormers, kan een verandering in organisatiecultuur als noodzakelijk worden beschouwd.

Ongeacht het type organisatie overleven er maar weinig zonder voldoende financiering. Dit betekent dat de meeste organisaties in meer of mindere mate onderhevig zijn aan fiscale drijfveren. Prestatiefactoren leiden vaak tot culturele verandering, hoewel culturele verandering mogelijk 'verpakt' wordt in andere bewoordingen.

Een uitstekend voorbeeld van hoe financiële beperkingen culturele verandering kunnen bewerkstelligen is de recente economische neergang en de daaropvolgende kostenbesparende maatregelen bij veel bedrijven. Wanneer organisaties geconfronteerd worden met verminderde budgetten, grijpen ze vaak terug naar ontslagen, loonsstops en verminderde secundaire arbeidsvoorwaarden. Deze maatregelen kunnen het werknemersmoreel aanzienlijk beïnvloeden en leiden tot een voorzichtigere en risicomijdende cultuur.

Cultureel gezien kan een bedrijf dat vroeger innovatie en experimenten aanmoedigde, zijn focus verleggen naar kostenbesparende maatregelen. Werknemers kunnen terughoudender worden om risico's te nemen of nieuwe ideeën voor te stellen, uit vrees voor mogelijke ontslagen of verminderde bonussen. Om kostenbesparende maatregelen begrijpelijk te maken voor een creatieve, innovatieve cultuur, kan de culturele verandering worden gecommuniceerd als "een strategische koerswijziging naar operationele efficiëntie om duurzame groei te stimuleren".

Desondanks is het de positiviteit in een organisatiecultuur die de prestaties aanzienlijk kan beïnvloeden. Het kan het moreel verhogen, de productiviteit vergroten en innovatie stimuleren. Een negatieve, controversiële of verouderde cultuur kan groei belemmeren, leiden tot een hoog verloop en de reputatie van de organisatie schaden. Een organisatie die haar toevlucht neemt tot ontslagen om de winstgevendheid te beheren, heeft haar fundamenten nog niet op orde.

Hier zijn enkele redenen waarom u zou kunnen overwegen de cultuur van uw organisatie te veranderen:

• Om werknemersbetrokkenheid en tevredenheid te verbeteren: Een positieve cultuur kan werknemers motiveren en inspireren, wat leidt tot hogere werktevredenheid en lagere verlooppercentages.
• Om innovatie en creativiteit te stimuleren: Een cultuur die risiconame en experimenten aanmoedigt, kan innovatie koesteren en groei stimuleren.
• Om klanttevredenheid te verbeteren: Een klantgerichte cultuur kan leiden tot betere klantervaringen en verhoogde loyaliteit.
• Om de winstgevendheid te verhogen: Een prestatiegerichte cultuur kan de efficiëntie verbeteren, kosten verlagen en de omzet verhogen.
• Om zich aan te passen aan veranderende marktomstandigheden: Een flexibele en aanpasbare cultuur kan organisaties helpen om te reageren op veranderende marktdynamiek.
• Om in te spelen op maatschappelijke veranderingen: Naarmate de samenleving verandert, moeten organisaties reageren op demografische verschuivingen, sociale bewegingen, veranderende werkmodellen en grotere zorgen zoals klimaatverandering.

Het implementeren van culturele verandering is, mechanisch gezien, vergelijkbaar met het managen van veel andere veranderingen. Er is echter één belangrijk onderscheid dat niet genegeerd mag worden – dat van veranderingsgedrag. Gegeven de tijd zullen de mensen in uw organisatie zwakke punten in het plan kunnen ontdekken, zoals hypocrisie, gebrek aan leiderschapscommitment, slechte communicatie of verkeerd weergegeven doelstellingen.

Voordat je begint met het opbouwen van een nieuwe organisatiecultuur, controleer je fundament. Als de juiste fundamenten aanwezig zijn, ben je al dichter bij succes - en voorkom je veelvoorkomende valkuilen.

• Betrokkenheid van het Leiderschap: Sterke ondersteuning van het leiderschap is essentieel voor het doorvoeren van culturele verandering. Leiders moeten zichtbare kampioenen zijn van de Doelcultuur.
• Afstemming met Bedrijfsstrategie: Het lijkt misschien voor de hand liggend om te vermelden dat de Doelcultuur de bedrijfsstrategie van de organisatie moet ondersteunen. Denk echter aan Enron. De cultuur van Enron werd gericht op het maximaliseren van aandeelhouderswaarde tegen elke prijs - lijnrecht tegenover de langetermijnduurzaamheid en ethische principes die de strategie van het bedrijf hadden moeten onderbouwen. Het Enron-verhaal was niet alleen rampzalig, de cultivering van een risiconemende cultuur was ook niet afgestemd op het bedrijfsdoel en de langetermijnoverleving.
• Empowerment van Medewerkers: Geef medewerkers de mogelijkheid om eigenaarschap te nemen van het veranderingsproces en hun ideeën bij te dragen.
• Continue Verbetering: Culturele verandering is een doorlopend proces. Continue verbetering en aanpassing richting het Doel zijn cruciaal. En als je Blockbuster bent die loyaliteitsprogramma's en snellere afrekenprocedures introduceert, wees dan voorbereid dat je inspanningen verstoord worden door veel hogere prioriteiten.
• Meten en Evalueren: Beoordeel regelmatig de impact van het culturele veranderingsinitiatief en pas zo nodig aan.

Onder de volgende mini-checklist van punten om mee te nemen in je plan voor culturele verandering, let vooral goed op "Geef het goede voorbeeld". Voor het slagen van je culturele verandering is het van cruciaal belang dat je zorgt voor overeenstemming tussen de gestelde doelstellingen en het gedrag van het leiderschapsteam.

• Formuleer duidelijk de gewenste waarden, gedragingen en normen. Dit kan je Doelcultuur worden.
• Zorg ervoor dat de Doelcultuur aansluit bij de strategische doelen van de organisatie.

• Voer een culturele audit uit om sterke punten, zwakke punten en verbeterpunten te identificeren.
• Gebruik enquêtes, interviews en observaties om gegevens te verzamelen en de afstand tot het doel vast te stellen.

• Lijn de huidige cultuur en de doelcultuur op elkaar af en beoordeel de specifieke hiaten.
• Maak een gedetailleerd plan waarin de stappen worden beschreven die nodig zijn om de hiaten te dichten.
• Stel duidelijke doelstellingen en tijdlijnen vast.
• Identificeer potentiële uitdagingen en ontwikkel strategieën om deze aan te pakken.

• Communiceer duidelijk de redenen voor de verandering en de voordelen die het zal brengen.
• Gebruik meerdere kanalen om alle medewerkers te bereiken.
• Moedig open en eerlijke communicatie aan.

• Fungeer als rolmodel voor het gewenste gedrag.
• Vier successen en erken positief gedrag.

• Rust werknemers uit met de vaardigheden en kennis die zij nodig hebben om zich aan te passen aan de nieuwe cultuur.
• Bied coaching en mentoring aan om individuen te ondersteunen tijdens de overgang.

• Bevorder een cultuur van vertrouwen, respect en samenwerking.
• Bied werknemers mogelijkheden om deel te nemen aan het veranderingsproces.

• Volg belangrijke prestatie-indicatoren om de effectiviteit van de verandering te meten.
• Wees bereid om het plan indien nodig aan te passen.

Culturele transformatie kan uitdagend zijn, en er zijn verschillende obstakels die organisaties kunnen tegenkomen, waaronder:

Weerstand tegen Verandering: Mensen kunnen weerstand bieden tegen verandering, vooral als ze tevreden zijn met de huidige situatie. Voor succesvolle culturele verandering moeten de drijfveren, voordelen en uitkomsten duidelijk zijn. Omdat cultuur zelf ontastbaar is, kunnen de drijfveren van culturele verandering moeilijk onder woorden te brengen zijn. Zelfs wanneer de argumenten voor verandering duidelijk zijn, kunnen mensen sceptisch zijn dat de geplande veranderingen de beweerdere resultaten zullen opleveren.

Gebrek aan Leiderschapsondersteuning: Sterke leiderschapsondersteuning is essentieel voor het stimuleren van culturele verandering. Voorop lopen van een toekomst die nog niet geschreven is, kan als een risicovolle positie aanvoelen. De visie voor verandering moet kristalhelder zijn, de verwachting van tegenslagen begrepen, de geschiktheid voor risico ruimhartig, en de ondersteuning voor zichtbare leiders onwankelbaar. Leiders die gesteund worden, zullen anderen leiden. Werknemers die leiderschapsondersteuning voelen, zullen het woord verspreiden en degenen die geënergeerd worden door de veranderingen zullen pleiten bij klanten.

Ontoereikende Middelen: Adequate middelen, waaronder budget en personeel, zijn nodig om de verandering te implementeren. Middelen moeten beschikbaar zijn zolang nodig om de culturele verandering volledig in te bedden. Tekort schieten van de Doelcultuur laat ruimte voor twijfel en heeft het potentieel om kwesties te heropenen die al geacht werden te zijn opgelost. Culturele verandering is misschien wel de meest mensgerichte vorm van verandering, en het mobiliseren van het gehele personeelsbestand tegen nieuwe werkwijzen zou moeten worden voorzien als een middelenintensieve oefening.

Slechte Communicatie: Effectieve communicatie is cruciaal om ervoor te zorgen dat iedereen de verandering en de implicaties ervan begrijpt. Effectieve communicatie is een zeer gespecialiseerde vaardigheid. Het vervaardigen van communicatie die - consistent, specifiek, gericht, samenhangend, herkenbaar, geloofwaardig, toegankelijk, inspirerend is en precies op tijd het juiste verhaal vertelt - mag niet aan het toeval worden overgelaten. Effectieve communicatie maakt gebruik van verschillende kanalen en formaten maar is altijd consistent en samenhangend.

Veel van de uitdagingen bij culturele verandering worden opgelost wanneer organisaties zich richten op het opbouwen van vertrouwen. Het vermogen om vertrouwen op te bouwen is sterk afhankelijk van de integriteit van het leiderschap; zowel in het nakomen van beloften als het toegeven van fouten. Wanneer leiders open, eerlijk zijn en naar de organisatie luisteren, zijn ze beter in staat om iedereen eerlijk te behandelen en kansen voor groei te bieden. Sterke relaties gebaseerd op vertrouwen zijn van cruciaal belang voor een organisatie die haar cultuur verandert. Werknemers moeten in staat zijn om nieuwe kaders onder de Doelcultuur te gebruiken om beslissingen te nemen en eigenaarschap van hun werk te nemen.

Tientallen jaren geleden waren Australische banken het onderwerp van substantiële publieke kritiek, waarbij hoge kosten werden gerekend gekoppeld aan rentetarieven die buitensporig leken, met executoriaal beslag op familiewoningen en grondbezit dat generaties lang in bezit was geweest. De publieke opinie kwam dicht bij het veroorzaken van een run op de banken. In de nasleep van deze onzekere jaren begonnen de banken hun cultuur en praktijken te herzien.

Banken hadden het vertrouwen van het publiek geschonden en werden gezien als commerciële monsters. Ze werden beschuldigd van diefstal, krenterigheid, hebzucht en van het ontbreken van geweten. Het gedrag van banken, hoewel aantoonbaar commercieel levensvatbaar, had het vertrouwen van Australiërs in bankinstellingen en tot op zekere hoogte de economie gedestabiliseerd.

Toen banken het vertrouwen van het publiek volledig moesten herbouwen, waar begonnen ze dan? Banken bouwden langzaam vertrouwen op door middel van vele strategieën, waarbij de meest memorabele corporate rebranding was - het loskoppelen van de slechte oude gewoonten - en het verlagen van bankkosten op dagelijkse transactierekeningen. Door te beginnen met zichtbare communicatie en zich te richten op het juiste publiek, hielden Australische banken vol dat het publiek weer vertrouwen kon hebben in de banksector.

De trend van kostenverlaging in de banksector gaat al enkele jaren door, gedreven door toegenomen concurrentie en bewustzijn van consumenten. Door culturele reacties op endemische problemen hebben gevestigde Australische banken redelijke posities behouden ondanks deregulering en marktomstandigheden die de weg vrijmaakten voor concurrenten.

Het managen van culturele verandering vereist geduld, doorzettingsvermogen en een langetermijnverbintenis. Zoals bij elke verandering kan het managen van culturele verandering zeer effectief worden gemaakt door planning en door grondige consultatie, middelen en tijd. Voor organisaties die overwegen hun organisatiecultuur te veranderen, zijn de volgende overwegingen van het grootste belang en zouden geen verrassing moeten zijn.

• Betrek Medewerkers: Betrek medewerkers bij het veranderingsproces en vraag om hun inbreng.
• Bouw een Sterk Verandermanagementteam: Zorg ervoor dat je ervaren verandermanagement middelen hebt om de inspanning te leiden en stel een team van veranderingsagenten samen om de Doelcultuur door de hele organisatie te stimuleren.
• Vier Mijlpalen: Erken en beloon vooruitgang om het momentum te behouden.
• Wees Geduldig: Culturele verandering kost tijd. Verwacht geen onmiddellijke resultaten. En wees dan nog geduliger.
• Wees Volhardend: Het dichten van de kloven tussen je huidige organisatiecultuur en Doelcultuur zal tijd kosten. Blijf gefocust op het langetermijndoel en geef niet op.

Culturele verandering is een complexe en vaak uitdagende onderneming, maar het kan een krachtig middel zijn om bedreigingen om te zetten in kansen en de prestaties van een organisatie te transformeren. Door de factoren te begrijpen die culturele verandering aandrijven, een duidelijke visie te ontwikkelen en effectieve strategieën te implementeren, kunnen organisaties een positievere, productievere en innovatievere werkplek creëren. Positieve werkplekken zijn hoogpresterend en kunnen toptalent aantrekken en verbazingwekkende klantloyaliteit creëren.

Als verandering een reis is in plaats van een bestemming, dan is culturele verandering een marathon en geen sprint. Het vereist voortdurende inspanning en toewijding toegepast in een gestaag tempo, berekend om de noodzakelijke resultaten op tijd te leveren. Door voortdurend hun cultuur te beoordelen en aan te passen, kunnen organisaties ervoor zorgen dat deze afgestemd blijft op hun strategische doelstellingen en dat hun langetermijnsucces in handen ligt van een gemotiveerde en betrokken werknemers.