Projectvoordelen begrijpen

Voordelen worden gedefinieerd als de meetbare verbeteringen door verandering, die als positief worden ervaren door een of meer stakeholders, en die bijdragen aan organisatie- (inclusief strategische) doelstellingen. Deze definitie benadrukt vier cruciale punten:

• Ten eerste vertegenwoordigen voordelen een meetbare verbetering - voordelen omvatten doorgaans: het verhogen van inkomsten of het verlagen van kosten; het voldoen aan een wettelijke of regelgevingsvereiste; het onderhouden van huidige systemen en middelen en zo het vermijden van de negatieve gevolgen van hun falen; en het verbeteren van diensten of uitkomsten, of het verminderen van risico's voor het behalen daarvan. In elk geval moet de verbetering meetbaar zijn – zodat we kunnen beoordelen of het de moeite waard is om belastinggeld of aandeelhoudersfondsen te investeren om de voordelen te realiseren en te zijner tijd vast te stellen of de geplande voordelen daadwerkelijk in de praktijk werden gerealiseerd.
• Ten tweede ontvangt iemand het voordeel – doorgaans de organisatie zelf of haar klanten; en in de publieke sector, groepen burgers of de bredere samenleving. Dit punt is cruciaal omdat het betekent:
  • Bij het bepalen van de omvang of waarde van een voordeel, moeten we niet het projectteam betrekken, maar eerder de voordeelon​tvanger of voordeeleigenaar – meer hierover verderop; en
  • De nadruk in voordelen​management ligt minder op passieve terugkijkende tracking tegen prognoses en meer op actieve, vooruitkijkende stakeholder​betrokkenheid gedurende de projectlevenscyclus.
• Ten derde vertegenwoordigen voordelen de meetbare verbeteringen die aantonen dat organisatie- en strategische doelstellingen zijn behaald.  Zoals de PMI stelt, "Projectvoordelen kunnen worden beschouwd als synoniem met positieve strategische impacts".  Dit is van fundamenteel belang – we zouden niet moeten beginnen met het project en onderzoeken welke voordelen gerealiseerd zouden kunnen worden; eerder zouden we moeten beginnen door te bepalen welke voordelen vereist zijn en vervolgens het project of programma scopen om die voordelen te leveren.
• Ten vierde verwijst de bovenstaande definitie niet naar projecten maar naar verandering. Inderdaad zoals het Praxis Framework stelt, "De realisatie van voordelen is de drijvende kracht achter elk project, programma of portfolio." Om het punt te benadrukken – voordelen zijn de beweegreden voor investeringen in projecten, programma's en portfolio's, niet het middel om een project of programma te rechtvaardigen.

Dit proces wordt geïllustreerd in Figuur 1 – waarbij wordt opgemerkt dat hoewel de samenstellende praktijken grotendeels opeenvolgend zijn, hun effectieve werking iteratieve feedbackloops door het hele proces vereist.

Laten we deze vijf praktijken wat gedetailleerder bekijken.

Hier houden we ons bezig met benaderingen voor het identificeren van voordelen (inclusief via voordelen mapping) evenals het voorspellen van de omvang van de verwachte verbetering. Helaas toont onderzoek aan dat voordelen vaak overdreven worden om financiering te verkrijgen. Oplossingen omvatten: beginnen met het einddoel voor ogen; valideren van de voordelen met eigenaren van voordelen; en vastleggen van voordelen in budgetten, prestatiedoelstellingen etc – meer over deze oplossingen hieronder.

Dit omvat optieanalyse, investeringsbeoordeling en portfolioprioritering om ervoor te zorgen dat middelen worden toegewezen aan die projecten die individueel en collectief de beste waar voor geld/rendement op investering vertegenwoordigen.

Nadat we de voordelen hebben geïdentificeerd, gekwantificeerd, gewaardeerd en beoordeeld om de beweegredenen voor investering te bevestigen, moeten we hun realisatie plannen.  Dit omvat het waarborgen van verantwoordelijkheid en transparantie voor de realisatie van geïdentificeerde voordelen, de veranderingen waarvan zij afhankelijk zijn, mitigatie van eventuele nadelen en identificatie en benutting van opkomende (ongeplande) voordelen. De belangrijkste documenten voor voordelenplanning zijn:

• Voordelenbeheersstrategie – het document dat beschrijft hoe voordelen zullen worden beheerd in een project of programma;
• Voordelenprofiel - een korte samenvatting van de belangrijkste gegevens over een voordeel: het type/categorie voordeel, omvang van impact, opbouw en afbouw, eigenaar van het voordeel en relevante maatstaf(ven);
• Voordelenregister – dat de voordelenprofielen samenbrengt in één document); en
• Plan voor Voordelenrealisatie - dat het traject toont voor voordelenrealisatie vanuit het project. Dit plan biedt vervolgens de baseline waartegen voordelenrealisatie zal worden gevolgd en gemonitord.

Het optimaliseren van batenrealisatie in de praktijk door geplande baten actief te volgen en te beheren tot hun realisatie; het vastleggen en benutten van emergente (ongeplande) baten; en het minimaliseren en beperken van eventuele nadelen. Het volgen van batenrealisatie is iets waar velen in de praktijk mee worstelen, maar dit kan worden gefaciliteerd door:

• Transparantie over wat het voordeel is en hoe het zal worden gemeten;
• Een dashboardrapport dat batenprognoses vergelijkt met gerealiseerde baten; en
• Focussen op de top 3 baten van elk project (een toepassing van de 80:20-regel of het Pareto-principe).

Beoordeling gedurende de gehele projectlevenscyclus, waarbij wordt gewaarborgd en verzekerd dat:

• De te realiseren voordelen haalbaar zijn en blijven een goede besteding van geld vertegenwoordigen;
• Passende regelingen zijn getroffen voor het monitoren, beheren en evalueren van voordelen;
• Voordelenrealisatie effectief wordt beheerd; en
• Lessen worden geleerd voor zowel het huidige project als basis voor meer effectieve praktijken voor voordelenbeheer in het algemeen.

Gedefinieerde praktijken zijn echter geen wondermiddel. De Boston Consulting Group heeft inderdaad gerapporteerd dat wat betreft voordelenbeheer, "de interesse hoog is maar weinigen het goed doen". Het aanpakken hiervan hangt af van het naleven van een reeks principes die de fundamenten vormen waarop succesvol voordelenbeheer is gebouwd.

De principes die effectief batenmanagement ondersteunen worden getoond in de kolommen van het model in Figuur 2.

Laten we deze zeven principes eens nader bekijken.

We merkten hierboven op dat voordelen de meetbare verbeteringen door verandering zijn die bijdragen aan organisatorische (inclusief strategische) doelstellingen.

Het begrijpen van de bijdrage van projecten aan de doelstellingen van de organisatie staat daarom in het hart van voordelen management. Dit wordt gefaciliteerd door de ontwikkeling van een portfoliobrede voordelen categoriseringsraamwerk dat een 'duidelijke zichtlijn' biedt van strategische intentie naar projectvoordelen en vice versa – wat de IPA 'tweerichtings traceerbaarheid' noemt. Maar het is cruciaal om op te merken dat, zoals de PMI zegt, "Er is geen standaard categoriseringsschema voor voordelen. Elke organisatie moet de categorieën van voordelen definiëren en overeenkomen die belangrijk zijn voor succesvolle realisatie."

Een veelgemaakte fout is om te beginnen met een bepaald project en vervolgens te zoeken naar voordelen die uit dat project zullen voortvloeien. Het resultaat is doorgaans verspilde moeite bij het beheren van voordelen die overdreven worden voorgesteld om financiering te verkrijgen.

De oplossing is het omarmen van voordeel-gedreven veranderingsinitiatieven die beginnen met het eindresultaat voor ogen, waarbij de reikwijdte van het initiatief wordt bepaald door de vereiste voordelen.  

Zoals Flyvbjerg en Gardner zeggen, "Projecten zijn geen doelen op zich. Projecten zijn de manier waarop doelen worden bereikt." Dus wanneer je een voordelenkaart voltooit als onderdeel van de identificeer en kwantificeer praktijk, begin dan met het probleem dat je probeert op te lossen of de kans die benut moet worden. Vraag dan welke voordelen gerealiseerd zouden worden als het probleem opgelost was. Pas dan overweeg je wat de reikwijdte van het initiatief zou moeten zijn – zoals geïllustreerd in Figuur 4.

Als veranderingsinitiatieven niet effectief worden uitgevoerd, of als ze te laat worden opgeleverd, zal dit onvermijdelijk negatieve gevolgen hebben voor de realisatie van voordelen. Daarom zijn gedisciplineerde en herhaalbare project- en programmamethodieken belangrijke enablers voor het realiseren van voordelen. Daarnaast moet ook aandacht worden besteed aan strategieën zoals:

• Een rigoureuze startpoort om zaken vanaf het begin goed in te richten.
• Het opvolgen van Flyvbjerg en Gardner's advies om 'met Lego te bouwen' - het toepassen van modulaire en incrementele leveringsbenaderingen.
• Ervoor zorgen dat projecten zijn wat Cooper 'front-end loaded' noemt, met robuuste planning, ontwerp en ontwikkeling. De resultaten zijn indrukwekkend – volgens de IPA: "projecten die zich hebben gericht op front-end loading halen tijd en kosten uit een schema. Ze zijn doorgaans 20% goedkoper en 10-15% sneller dan gemiddelde projecten en aanzienlijk sneller en goedkoper dan slecht gedefinieerde projecten."

Waar mogelijk moeten voordelen en hun meetmethoden worden geïntegreerd in de operationele en Human Resources (HR) prestatiemanagementsystemen van de organisatie. Dit omvat:

• Operationeel prestatiemanagement
  • Het koppelen van voordelenmeetmethoden aan de belangrijkste prestatie-indicatoren (KPI's) van de organisatie en het gebruikmaken van gegevens die beschikbaar zijn vanuit het managementinformatiesysteem om zo de extra kosten van nieuwe meetsystemen voor het volgen en rapporteren van voordelenrealisatie te minimaliseren; en
  • Het opnemen van voordelen in businessplannen en budgetten. Dit is de techniek van 'het boeken van de voordelen' waarbij voordelen worden weerspiegeld in herziene budgetten, personeelsdoelstellingen, eenheidskosten en prestatieplannen en -doelstellingen.
• HR prestatiemanagement
  • Het afstemmen van verantwoordelijkheden voor voordelenmanagement op individuele prestatiedoelstellingen – zodat er duidelijkheid is over waarvoor mensen verantwoordelijk en aanspreekbaar zijn, inclusief het implementeren van de veranderingen waarvan voordelenrealisatie afhangt; en
  • Het afstemmen van verantwoordelijkheden voor voordelenmanagement op de belonings- en erkenningsprocessen. Financiële beloningen zijn niet altijd de beste manier om mensen te motiveren, maar inconsistenties tussen gewenst gedrag en de belonings- en erkenningssystemen van de organisatie kunnen een echte hindernis voor vooruitgang zijn omdat ze gemengde boodschappen sturen over wat als belangrijk wordt beschouwd.

Het ontwikkelen van een portfoliobenadering voor voordelen management helpt te zorgen voor:

• Consistente afstemming van projecten met de portfoliodoelstellingen.
• Goede praktijken zijn herhaalbaar voor alle projecten.
• Dubbeltelling waarbij dezelfde voordelen door meer dan één initiatief worden geclaimd en gebruikt voor rechtvaardiging, wordt geminimaliseerd.
• Lessen worden geleerd en breder toegepast.
• Voordelen realisatie wordt geoptimaliseerd.

Een portfolio-gebaseerde benadering van voordelen management omvat zes hoofdelementen:

• Consistente voordelen geschiktheidsregels over hoe voordelen worden gecategoriseerd, gekwantificeerd, gewaardeerd en gevalideerd, waardoor gelijktijdige investeringsbeoordeling, portfolioprioritering en het volgen van voordelen realisatie worden gefaciliteerd.
• Een portfolio-niveau voordelen realisatieplan dat de voordelen toont die moeten worden gerealiseerd gedurende de komende planningsperiode, geanalyseerd naar: voordelen categorie; de stakeholders/bedrijfseenheid die ze zullen ontvangen; en impact geanalyseerd per maand of per kwartaal.
• Herbeoordeling van de projectvoordelen bij reguliere fase/poort evaluaties - goede praktijk is het toepassen van de techniek van 'gefaseerde vrijgave van financiering' waarbij financiering voor elke projectfase alleen wordt bevestigd wanneer de relevante poort evaluatie succesvol wordt doorlopen – en financiering wordt beperkt tot wat nodig is om het initiatief naar de volgende evaluatie te brengen.
• Effectieve regelingen om voordelen te beheren na afsluiting van het initiatief – in veel gevallen worden voordelen pas gerealiseerd nadat het project is voltooid. Een portfoliobenadering kan helpen dit aan te pakken door te zorgen voor juiste overdracht van verantwoordelijkheid naar de juiste voordelen eigenaar (ondersteund door de portfolio voordelen manager), en door voordelen van afgesloten initiatieven op te nemen in het portfolio voordelen realisatieplan en voordelen dashboard/voortgangsrapport.
• Voordelen tracking en rapportage op portfolioniveau - door gebruik van een portfolio voordelen dashboard/voortgangsrapport, wat effectief hoger management toezicht mogelijk maakt op voordelen realisatie tegen plan en bepaalt wanneer corrigerende actie vereist is.
• Robuuste post-implementatie evaluaties - waardoor geleerde lessen kunnen worden geïdentificeerd en toegepast, evenals het vastleggen van referentieklasse data om prognoses voor nieuwe initiatieven te informeren.

Effectief benefitsmanagement vereist dat project-, programma- en portfolioraden zich niet alleen richten op oplevering, maar op benefitsrealisatie. Naast toezicht door de raad zijn vanuit benefits management- en realisatieperspectief de volgende sleutelrollen betrokken:

• Initiative Sponsor - de persoon die verantwoordelijk is voor het behalen van projectdoelstellingen en het optimaliseren van benefitsrealisatie.
• Benefit Owners – zij die verantwoordelijk zijn voor de realisatie van individuele benefits. Voorbeelden van benefit owners worden getoond in Tabel 1.
• Benefits Managers - meestal ingebed binnen het project-, programma- en/of portfoliomanagementbureau die een benefitsrealisatie-ondersteuningsservice bieden aan sponsors en benefit owners.

Tabel 1 Voorbeelden van benefit owners

Het Enterprise Portfolio Management Office (EPMO) heeft ook een cruciale rol te spelen – Iain Fraser, voormalig voorzitter van de PMI Board of Directors zegt dat zij, "de kampioenen van benefits kunnen zijn namens elke organisatie. Het omarmen van het construeren, vergelijken, bevestigen en afsluiten van benefits van elke investering kan enorm helpen bij het brengen van geïntegreerde prestatiegegevens naar het niveau van de organisatiestructuur dat geschikt is. Het EPMO is ideaal geplaatst om het kanaal te zijn voor BRM-implementatie en de duurzaamheid daarvan."

Effectief beheren van voordelen vereist een verschuiving van een leverings-gerichte cultuur, waar de focus ligt op het leveren van capaciteit volgens tijd-, kosten- en kwaliteitsnormen, naar een waarde-gerichte cultuur, waar de primaire focus ligt op het optimaliseren van de realisatie van voordelen en het rendement op investering van de beschikbare middelen.

Dit kan worden gefaciliteerd door eerst te erkennen dat succesvolle implementatie van voordelenbeheer op zichzelf een bedrijfsveranderingsprogramma is. Ten tweede, wees niet te ongeduldig. Nieuw gedrag ontstaat niet van de ene dag op de andere, maar als voordelenbeheersprocessen consequent worden toegepast, ondersteund door een governance-focus op het realiseren van voordelen, dan zal gedragsverandering volgen.

Uitgebreide begeleiding wordt geboden in de nieuwste en volledig bijgewerkte 3e editie van Managing Benefits (2024).

APMG biedt ook een certificeringsschema waarmee projectprofessionals hun begrip en vermogen kunnen aantonen om de principes, praktijken en technieken van benefitsmanagement toe te passen.

• Voordelen zijn niet slechts één dimensie van portfolio-, programma- en projectmanagement; ze vormen juist de beweegreden voor de investering van belasting- en aandeelhoudersgelden in veranderingsinitiatieven.
• Voordelen vormen de schakel tussen portfoliodoelstellingen en individuele projecten – als zodanig vertegenwoordigen ze consistente en op maat gemaakte maatstaven voor strategische bijdrage.
• Benefits Management is een actieve, toekomstgerichte praktijk van stakeholderparticipatie, geen achteraf kijkende passieve exercitie gericht op het rechtvaardigen van het project.