Wat is Project Portfolio Management?

Op het meest basale niveau betekent een 'portfolio' simpelweg een verzameling. Een projectportfolio wordt daarom gedefinieerd als de verzameling van projecten, programma's en ander gerelateerd werk (wat wij eenvoudig 'initiatieven' noemen) die door een organisatie worden ondernomen om een gedefinieerde bijdrage aan strategische doelstellingen en bedrijfsprioriteiten te bereiken. Twee belangrijke punten om op te merken:

1. Vanuit portfolioperspectief worden initiatieven behandeld als investeringen. We zijn dus niet alleen bezig met de oplevering van projecten en programma's in termen van op tijd, volgens omvang/kwaliteit en binnen budget. Integendeel, we richten ons op het waarborgen van een rendement op deze investeringen – in termen van bijdragen aan strategische doelstellingen op de meest kosteneffectieve manier.
2. De primaire doelstelling van portfoliomanagement is het optimaliseren van de collectieve bijdrage aan strategische doelstellingen en bedrijfsprioriteiten. We houden ons daarom bezig met het balanceren van risico en rendement, en het bieden van een brug tussen strategieformulering en initiatiefoplevering: zoals Cooper zegt, portfoliomanagement "is hoe je je Bedrijfsstrategie operationaliseert". Dit wordt bereikt door ervoor te zorgen dat:

• Het portfolio collectief voldoende is, en elk initiatief dat in het portfolio is opgenomen noodzakelijk is, om de gewenste bijdrage aan portfoliodoelstellingen op een betaalbare en haalbare manier te bereiken;
• Obstakels voor, en beperkingen op, initiatiefoplevering effectief worden beheerd; en
• Benefitrealisatie wordt geoptimaliseerd in plaats van gemaximaliseerd, in de zin dat er meestal een balans moet worden gevonden tussen de omvang van de gerealiseerde benefits en de kosten om deze te realiseren (waarbij wordt opgemerkt dat waarde benefits minus kosten vertegenwoordigt).

Als we dit iets gedetailleerder bekijken, houdt portfoliomanagement zich bezig met het doen van de 'juiste' dingen, dingen 'juist' doen, en op het 'juiste' moment.

Investeren in de reeks initiatieven die gezamenlijk de grootste strategische bijdrage bieden, rekening houdend met hun risico/haalbaarheid en betaalbaarheid. In wezen is dit geen eenmalige of jaarlijkse planningsoefening, maar een actief, dynamisch proces waarbij de toewijzing van middelen wordt aangepast om overeen te komen met de prestaties van initiatieven en veranderingen in organisatiestrategie en bedrijfsprioriteiten.

Het mogelijk maken van succesvolle oplevering door ervoor te zorgen dat beperkingen, risico's, afhankelijkheden en realisatie van voordelen effectief worden beheerd. Dit betekent niet dat portfoliomanagement de verantwoordelijkheid neemt voor de oplevering van initiatieven of individuele initiatieven 'micro-managed' – de verantwoordelijkheid voor oplevering blijft bij de project- en programmamanager (en de accountabiliteit bij de initiatiefsponsor).

Het portfolio houdt zich eerder bezig met het waarborgen dat beperkingen, risico's en afhankelijkheden die mogelijk niet zichtbaar zijn op initiatievenniveau, maar desondanks de oplevering kunnen beïnvloeden, worden geïdentificeerd en effectief beheerd op collectief niveau, en dat de strategische bijdrage in de praktijk wordt geoptimaliseerd. Portfoliomanagement is dus een enabler voor zowel strategieuitvoering als oplevering van initiatieven.

Dat wil zeggen, het sequentiëren, plannen en uitvoeren van initiatieven om deze af te stemmen op de capaciteit van de organisatie om ze uit te voeren en bedrijfsveranderingen te absorberen. Dit is van cruciaal belang - er zijn sterke aanwijzingen dat je meer kunt doen (op middellange termijn) door minder te doen (op korte termijn). Zoals het mantra van de US Navy Seals zegt: 'Langzaam is vloeiend en vloeiend is snel'.

Bovenstaande punten worden weerspiegeld in de definitie van portfoliomanagement - de principes, praktijken en technieken die worden toegepast om ervoor te zorgen dat de organisatie de 'juiste' dingen doet en dingen 'juist' doet (inclusief op het 'juiste' moment).

De belangrijkste verschillen tussen portfolio's en projecten of programma's:

• Individuele projecten en programma's zijn tijdelijke ondernemingen, met gedefinieerde start- en eindpunten. Een portfolio daarentegen heeft een voortdurend bestaan zolang de organisatie haar strategie uitvoert door middel van projecten en programma's. Daarom heeft elke organisatie met projecten en programma's een portfolio, zelfs als dit niet formeel als zodanig wordt beheerd.
• Projecten en programma's zijn uitvoeringsmiddelen, terwijl portfoliomanagement investeringsmanagement omvat (de 'juiste' dingen doen) en het mogelijk maken van succesvolle uitvoering op collectief niveau (dingen 'juist' doen en op het 'juiste' moment).
• Projecten en programma's richten zich primair op respectievelijk het opleveren van outputs/doelstellingen en outcomes/voordelen. Het portfolio daarentegen richt zich op de algehele bijdrage van deze outputs/doelstellingen en outcomes/voordelen aan strategische doelstellingen.

Portfoliomanagement biedt meer transparantie van de initiatieven van de organisatie en het collectieve risicoprofiel, en dit maakt op zijn beurt effectievere governance mogelijk. Daarnaast omvatten de specifieke voordelen die voortvloeien uit het toepassen van portfoliomanagement:

• Een meer strategisch afgestemd en uitgebalanceerd portfolio wat betreft strategische dekking, levenscyclusfase en risico/rendementsprofiel;
• Wegname van overtollige, dubbele, weinig waardevolle en slecht presterende initiatieven;
• Verbeteringen in de uitvoering van initiatieven als gevolg van meer gedisciplineerde controle op de start van initiatieven en het inplannen ervan passend bij capaciteitsbeperkingen – meer doen door minder te doen. Onderzoek van Daniel et al onderbouwt dit: "het uitstellen of stoppen van projecten die als minder aantrekkelijk werden beoordeeld leidde ertoe dat de projecten die werden ondernomen de neiging hadden soepeler te verlopen, met minder crises en vertragingen door botsingen met andere projecten en geschillen over toegang tot beperkte middelen";
• Verbeteringen in de uitvoering van initiatieven door effectievere beheersing van risico's en afhankelijkheden;
• Besparingen door gestroomlijnde investeringsbeoordelingsprocessen en efficiënter gebruik van beperkte middelen;
• Verhoogde realisatie van voordelen en strategische bijdrage; en
• Verbeterde reputatie voor effectieve investering van belastinggeld en aandeelhoudersgeld – inclusief voordelen in termen van verhoogd vertrouwen en verdiende autonomie (waarbij degenen die goed presteren meer bewegingsvrijheid krijgen).

Daarnaast vond onderzoek voor de PMI dat "organisaties met volwassen projectportfoliomanagementpraktijken 35 procent meer van hun programma's succesvol voltooien. Ze falen minder vaak en verspillen minder geld."

Een ander voordeel is ook het overwegen waard: verhoogde flexibiliteit.

We hebben gezien dat de primaire focus van portfoliomanagement ligt op het bijdragen aan het behalen van strategische doelstellingen. In de praktijk kunnen echter nieuwe prioriteiten en kansen ontstaan die niet duidelijk waren toen de portfoliodoelstellingen werden overeengekomen, en de strategie zelf kan veranderen.

Zoals de Boston Consulting Group zegt: "Gezien de dynamische omgeving en het tempo van verandering moeten organisaties hun strategie regelmatig bijwerken en aanpassen, en de projecten die hun strategie ondersteunen moeten parallel evolueren." Dergelijke flexibiliteit kan worden gefaciliteerd door: het behouden van een centrale reserve (een managementreserve); het aanmoedigen van meer gebruik van modulaire/incrementele ontwikkeling; en het toepassen van de techniek van gefaseerde vrijgave van financiering.

De impact van opkomende prioriteiten op het huidige portfolio kan ook beter worden beheerst – bijvoorbeeld bij het begrijpen waar middelen kunnen worden herverdeeld en waar huidige initiatieven kunnen worden ingepland of beperkt in omvang om nieuwe prioriteiten aan te pakken, terwijl de impact op het bestaande portfolio en het vermogen om de overeengekomen portfoliodoelstellingen te bereiken wordt geminimaliseerd.

De efficiënte en effectieve werking van portfoliomanagement hangt af van de vijf principes die in onderstaande afbeelding worden getoond.

De Vijf Portfoliomanagement Principes

Onderzoek door Economist Intelligence Unit toonde aan dat betrokkenheid van leidinggevenden cruciaal is voor succesvol portfoliomanagement omdat:

• Het de benodigde middelen verschaft waarvan effectief portfoliomanagement afhankelijk is;
• Het de vereiste culturele verandering ondersteunt door belanghebbenden aan te moedigen samen te werken voor gedeelde doelen in plaats van silo-gebaseerde belangen; en
• Het effectieve communicatie en samenwerking bevordert tussen degenen die de strategie formuleren en degenen die betrokken zijn bij de uitvoering ervan.

Betrokkenheid van leidinggevenden kan worden aangemoedigd en gedemonstreerd door:

• Het benoemen van een portfoliodirecteur die andere leidinggevenden beïnvloedt, leiderschap en richting geeft, en eigenaar is van de portfoliostrategie;
• Ervoor te zorgen dat leidinggevende leden een actieve rol spelen in de portfolio governance-organen;
• Leidinggevende leden die hun persoonlijke betrokkenheid bij portfoliomanagement binnen hun verantwoordelijkheidsgebieden tonen; en
• Het overeenkomen van een set categorieën voor portfolio-specifieke voordelen om strategische bijdrage aan te tonen. Je moet jezelf afvragen: "Als mijn initiatief geen strategische bijdrage kan aantonen, waarom zou het senior management dan geïnteresseerd zijn?"

Zoals hierboven vermeld, ligt de primaire focus van portfoliomanagement op het bijdragen aan strategische doelstellingen. Het is daarom belangrijk dat deze doelstellingen worden gesteld in heldere en ondubbelzinnige bewoordingen zodat we op betrouwbare wijze de toewijzing van middelen kunnen prioriteren op basis van de grootste strategische bijdrage. Het bereiken van dergelijke strategische helderheid kan worden ondersteund door:

• Portfoliocategorisering – zodat de fondsen die aan elke portfoliocategorie worden toegewezen hun relatieve strategische prioriteit weerspiegelen;
• Categorisering van portfoliobaten – het bieden van traceerbaarheid van portfoliodoelstellingen naar elk initiatief (en omgekeerd);
• Consistente beoordelingen van strategische geschiktheid (mate van strategische afstemming); en
• Relatieve beoordelingen van strategische bijdrage – gebruikmakend van besluitvormingsconferenties, het analytische hiërarchieproces en paarsgewijze vergelijkingen om initiatieven te rangschikken.

Volgens ICT-portfolio experts Weill en Woodham: "Een effectieve governance-structuur is de belangrijkste voorspeller voor het realiseren van waarde uit Informatietechnologie". Bovendien ontdekten Weill en Ross dat "de beste indicator van topgovernance-prestaties het vermogen is van senior managers om het governance-framework te beschrijven."

Dus governance is belangrijk. Documenteer de governance-structuur en zorg ervoor dat belangrijke stakeholders deze begrijpen; en specifiek, zorg voor duidelijkheid over welke beslissingen worden genomen, door wie, en aan de hand van welke criteria.

Effectieve governance omvat ook een Portfolio Management Office dat de portfolio governance-organen voorziet van onpartijdige, geloofwaardige analyse en besluitvormingsondersteuning, evenals het bieden van ondersteuning aan initiatieven en een 'kritische vriend' uitdaging.

Hier zijn we bezig met het waarborgen dat initiatieven:

• 'Beginnen met het eindresultaat in gedachten' - dus, in plaats van een project te starten en dan naar voordelen te zoeken om de investering te rechtvaardigen, zouden we moeten beginnen met het probleem dat moet worden aangepakt (of de kans die benut moet worden) en de voordelen die gerealiseerd moeten worden door het op te lossen. Zoals de PMI zegt: "Het starten van werk wordt gedreven door identificatie van voordelen".
• Zijn wat Cooper 'front-end loaded' noemt, met robuuste planning, ontwerp en ontwikkeling. De waargenomen voordelen van front-end loading zijn indrukwekkend – Smallwood merkt op: "projecten die zich hebben gericht op front-end loading halen tijd en kosten uit een schema. Ze zijn doorgaans 20% goedkoper en 10–15% sneller dan gemiddelde projecten en aanzienlijk sneller en goedkoper dan slecht gedefinieerde projecten".
• Modulaire/incrementele ontwikkeling toepassen waar mogelijk. Dit heeft bewezen aanzienlijke voordelen te bieden: Snellere, goedkopere, minder riskante initiatieven; Leren vindt plaats gedurende de hele levensduur van het initiatief, in plaats van aan het eind; eerdere realisatie van voordelen; en verspilde uitgaven worden geminimaliseerd wanneer middelen opnieuw moeten worden toegewezen vanwege verschuivingen in strategische doelstellingen en bedrijfsprioriteiten.

Een collaboratieve cultuur is gebaseerd op samenwerking ter verwezenlijking van gedeelde portfoliodoelstellingen, met een verbintenis tot continue verbetering. Dit hangt op zijn beurt af van participatieve benaderingen voor stakeholderengagement en het onderhouden van portfoliomanagementvoortgang door:

• Regelmatig beoordelen van stakeholdersentiment;
• Meten van portfolioprestaties – McKinsey ontdekte: "Wanneer een bedrijf belangrijke prestatie-indicatoren monitort tijdens een transformatie, is het succes van de veranderingsinspanningen vier keer waarschijnlijker."; en
• Focussen op de zes hoofdkenmerken van effectief portfoliomanagement – dit wordt verder behandeld onder de kop 'Implementeren en Onderhouden van Portfoliomanagement'.

We zagen hierboven dat portfoliomanagement zich bezighoudt met: de 'juiste' dingen doen en dingen 'goed' doen (wat ook inhoudt dat je ze op het 'juiste' moment doet).

De onderstaande afbeelding benadrukt dat het doen van de 'juiste' dingen de focus is van de zes portfolio-ontwerppraktijken, terwijl het 'goed' doen van dingen wordt bereikt via zes portfolio-leveringspraktijken.

Het Managing Portfolios Model

Dit is een conceptueel kader – in de praktijk is er enige overlap tussen portfolioontwerp en portfolio-uitvoering. Bijvoorbeeld, we streven er aanvankelijk naar om de optimale toewijzing van fondsen en middelen te bereiken via portfoliopriorisering en -optimalisatie, maar handhaven dit vervolgens via het fase-/stageproces en portfoliobeoordelingen als onderdeel van praktijk 7 – managementtoezicht.

"We kunnen alles, we kunnen alleen niet alles tegelijk." Mark Cyphert

Practice 1 – Het afbakenen en structureren van de portfolio, inclusief of en hoe de portfolio te verdelen in categorieën of segmenten.

Practice 2 – Het bepalen van de portfoliostrategie, inclusief wat de portfolio beoogt te bereiken, hoe voortgang gemeten wordt via portfoliovoordelen, en de Portfolio Roadmap van prioriteitsinitiatieven.

Practice 3 – Het begrijpen van de huidige status van de portfolio om de kloof te identificeren tussen waar we zullen zijn op het huidige traject en waar we moeten zijn om onze portfoliodoelstellingen te bereiken.

Practice 4 – Het prioriteren van de portfolio door initiatieven te rangschikken op basis van hun strategische bijdrage (aantrekkelijkheid), onderworpen aan overwegingen van haalbaarheid en betaalbaarheid.

Practice 5 – Het optimaliseren van de portfolio om ervoor te zorgen dat deze voldoende is om de vereiste strategische bijdrage te leveren; de portfolio haalbaar is rekening houdend met afhankelijkheden, risico's en beperkingen; de impact van bedrijfsverandering beheersbaar is; en het risico/rendementsprofiel consistent is met de risicobereidheid van de organisatie.

Practice 6 – Het voorbereiden van het portfolio-uitvoeringsplan dat de baseline vertegenwoordigt waartegen voortgang wordt gevolgd en gerapporteerd.

"You've got to know when to hold 'em, Know when to fold 'em, Know when to walk away, And know when to run" (Kenny Rogers, 'The Gambler')

Praktijk 7 – Managementtoezicht, inclusief:

• Het beheren van de portfolio-ontwikkelingspijplijn - het balanceren van het risico van te veel versus te weinig potentiële initiatieven.
• Toezicht op initiatief-uitvoering via fase/stadium gate reviews – en het toepassen van de techniek van gefaseerde vrijgave van financiering zodat de portfolio een trechter is en geen tunnel.
• Toezicht op portfolio-uitvoering via regelmatige portfolio reviews en voortgangsrapportage inclusief het portfolio dashboard rapport.

Het Portfolio Fase/Stadium Gate Proces

Practice 8 – Portfoliobatenmanagement, inclusief: het toepassen van consistente benaderingen voor batenmanagement op alle initiatieven die gefinancierd worden vanuit het portfolio; het beoordelen van de strategische bijdrage van initiatieven via baten; en het volgen van baterealisatie op portfolioniveau en het nemen van corrigerende maatregelen om afwijkingen van het plan aan te pakken waar nodig, ook na afsluiting van het initiatief.

Practice 9 – Portfolio financieel management, inclusief: ervoor zorgen dat investeringsbeslissingen geïnformeerd worden door relevante financiële criteria en betaalbaarheid in overweging nemen; en portfoliofondsen efficiënt en effectief beheren ter realisatie van portfoliodoelstellingen.

Practice 10 – Portfolio risico- en kansenmanagement, inclusief: ervoor zorgen dat consistente en effectieve benaderingen voor risico- en kansenmanagement worden toegepast door alle initiatieven in het portfolio; het vroegtijdig herkennen van opkomende kwesties; en ervoor zorgen dat risico's op portfolioniveau effectief worden beheerd.

Practice 11 – Portfolio resourcemanagement - ervoor zorgen dat beperkte resources worden beheerd om portfoliolevering te optimaliseren door: initiatieven in te plannen om de beschikbaarheid van beperkte resources te weerspiegelen (project fasering); vraag en aanbod voor beperkte resources in balans te brengen; en actief de beschikbaarheid van beperkte resources te monitoren en passende maatregelen te nemen om levering te handhaven.

Practice 12 – Portfolio stakeholdermanagement, inclusief: stakeholder categorisatie; en een actieve benadering voor het betrekken van stakeholdergroepen, ook door middel van een waarde-ervaringsplan dat de vraag 'wat heb ik eraan' adresseert.

Ervaring toont aan dat het implementeren van portfoliomanagement wordt ondersteund door:

• Het aannemen van een incrementele aanpak die is afgestemd op de specifieke organisatorische omstandigheden (inclusief de organisatorische governance, cultuur en strategische doelstellingen) en voortbouwt op bestaande processen;
• Het focussen op de aspecten van portfoliomanagement die het grootste verschil maken. Deze omvatten het ontwikkelen van een portfolio-benefitscategoriseringsframework dat initiatieven koppelt aan strategische doelstellingen, het verbeteren van de betrouwbaarheid van initiatiefprognoses, en het afstemmen van portfolio-investeringscriteria om strategische prioriteiten te weerspiegelen en portfolioprioritering te faciliteren. Daarnaast is het cruciaal om ervoor te zorgen dat initiatieven worden opgezet om te slagen door benefits-gedreven, front-end beladen en modulair te zijn.
• Het managen van resource-beperkingen, risico's en afhankelijkheden die succesvolle uitvoering kunnen ontsporen is even belangrijk. Het is ook belangrijk om ervoor te zorgen dat de impact van bedrijfsverandering gebalanceerd en beheersbaar is door middel van portfolio-fasering. Tot slot is het werken met senior managers om een portfolievoortgangsrapport te ontwikkelen dat de noodzakelijke informatie en inzichten biedt voor effectieve besluitvorming een vitaal onderdeel van succesvol portfoliomanagement.

Naast het bovenstaande moeten we de vier veelvoorkomende fouten vermijden die organisaties soms maken bij het implementeren van portfoliomanagement.

Software kan waarde toevoegen, maar het implementeren van herhaalbare processen, effectief bestuur en stakeholder-betrokkenheid komt eerst. Barnard adviseert ons om "de software-eerst-val te vermijden".

McKinsey merkt op: "zoals een bestuurder opmerkte, de grootste mislukkingen van zijn bedrijf traden op toen senior managers gevestigde processen en methodologieën negeerden". Begin dus langzaam en integreer nieuwe werkwijzen als de manier waarop je zaken doet, zorg ervoor dat bestuurders betrokken zijn en bereid zijn om niet-conforme gedragingen aan te kaarten, en bouw collaboratieve stakeholderrelaties op gebaseerd op vertrouwen en wederzijds begrip.

Het focussen op het herontwerpen van sjablonen en het documenteren van 'hoe-te' richtlijnen kan waardevol zijn, maar deze ontwikkelingen zijn middelen om betere initiatiefuitvoering en realisatie van voordelen te bereiken. We moeten ons daarom richten op ontwikkelingen die een tastbaar verschil zullen maken voor portfolioprestaties door betere investeringsbeslissingen mogelijk te maken en belemmeringen voor uitvoering en realisatie van voordelen aan te pakken.

Sommige organisaties proberen het volledige scala aan portfoliomanagementpraktijken te implementeren om het hele organisatieportfolio centraal te beheren. Ze merken al snel dat ze overspoeld worden door de omvang van deze uitdaging, met een massa aan gegevens die wordt verzocht en die al verouderd is tegen de tijd dat deze is verzameld en verwerkt.

Daarom zou het Portfolio Management Office in de meeste organisaties van aanzienlijke grootte en complexiteit niet moeten proberen alle initiatieven als één enkel portfolio te beheren (althans niet in eerste instantie) en zou het zich in plaats daarvan moeten richten op:

• Een bedrijfs-/ondernemingsportfolio van de strategisch belangrijkste initiatieven, met sub-portfolio's voor functionele, business unit of thematische initiatieven;
• Het beheren van beperkte middelen, portfolio-niveau risico's en de belangrijkste afhankelijkheden tussen initiatieven; en
• Het hanteren van een incrementele benadering voor implementatie, waarbij de toegevoegde waarde aan belangrijke stakeholdergroepen wordt aangetoond.

Vooruitgang Behouden in portfoliomanagement vereist een samenwerkingscultuur gebaseerd op gezamenlijk werken ter verwezenlijking van gedeelde portfoliodoelstellingen, met een toewijding aan continue verbetering. Voor velen zal dit een paradigmaverschuiving vereisen die actieve, participatieve benaderingen voor stakeholderbetrokkenheid vereist evenals:

• Regelmatig peilen naar stakeholdergevoelens over portfoliomanagement;
• Het meten en monitoren van portfolio (en portfoliomanagement) prestaties met een reeks van leidende en volgende indicatoren; en
• Het focussen op de zes belangrijke succesfactoren van effectief portfoliomanagement die hieronder worden uiteengezet.

Ackoff zegt: "Een groot deel van de bedrijfsplanning die ik heb waargenomen is als een rituele regendans; het heeft geen effect op het weer dat volgt, maar degenen die eraan deelnemen denken van wel. Bovendien lijkt het mij dat veel van het advies en de instructies gerelateerd aan bedrijfsplanning gericht zijn op het verbeteren van het dansen, niet van het weer." De uitdaging is daarom ervoor te zorgen dat we 'het weer beïnvloeden' met een voorkeur voor actie door bijvoorbeeld:

• Het heroverwegen van de investeringsbeslissing op regelmatige basis bij fase-/stagepoorten en portfolio-evaluaties;
• Actief beheren van beperkingen, portfoliorisico's en afhankelijkheden om de prestaties van de portfolio te verbeteren in termen van initiatieflevering en realisatie van voordelen; en
• Het vastleggen en benutten van opkomende/ongeplande voordelen.

Onderzoek van Cooper toonde aan dat het verschil tussen de winnaars en de verliezers vaak niet zozeer is dat de verliezers geen portfoliomanagement toepassen, maar eerder dat ze dit niet consequent doen – dat wil zeggen, ze laten managers toe om de overeengekomen procedures te omzeilen en de afgesproken beslissingscriteria inconsistent toe te passen. Dergelijk gedrag moet worden aangekaart en aangepakt.

Dat wil niet zeggen dat portfoliomanagementpraktijken een dwangbuis zijn zonder flexibiliteit – alleen dat waar afwijkingen van overeengekomen processen worden voorgesteld, deze worden gemaakt met een volledig begrip van de implicaties voor de bredere portfolio en dat de rationale wordt goedgekeurd door het portfoliobestuurlichaam.

Evenzo is het cruciaal dat senior managers de moeilijke maar noodzakelijke beslissingen nemen om initiatieven te stoppen en middelen opnieuw toe te wijzen wanneer dat nodig is. Daarnaast moeten we controlemechanismen hebben om ervoor te zorgen dat 'stoppen' ook daadwerkelijk stoppen betekent. Te vaak komen we in de praktijk het volgende tegen:

• 'Zombie'-projecten die op de een of andere manier blijven voortbestaan, gefinancierd uit lokale budgetten ondanks alle inspanningen van bestuursorganen om ze af te maken.
• 'Spook'-projecten die weer opduiken nadat ze zijn stopgezet, vermoedelijk vanuit de gedachte dat mensen de eerder genomen beslissingen wel zullen zijn vergeten.

• Het verzamelen van referentieklasse gegevens om kosten-, duur- en batenprognoses te verbeteren;
• Het toepassen van besliskundige technieken zoals het analytisch hiërarchieproces [AHP] en besluitvormingsconferenties;
• Gefaseerde vrijgave van financiering, waarbij incrementele financieringsverplichtingen gekoppeld zijn aan initiatiefprestaties evenals vertrouwen in levering en batenrealisatie; en
• Het toepassen van de Theory of Constraints door: Het gebruik van de productiviteitsindex bij portfolioprioritering; projectspreiding; en focus op het beheren van beperkte/gelimiteerde resources.

Prioritering vereist geen complexe algoritmen. Het is eerder gebaseerd op betrouwbare en consistente gegevens die executives in staat stellen weloverwogen investeringsbeslissingen te nemen – onderzoek toont zelfs aan dat enkele zorgvuldig gekozen criteria beter presteren dan statistische modellen, vooral in complexe omgevingen.

Voordelen realisatie vormt de primaire rechtvaardiging voor het investeren van aandeelhouders- en belastinggeld in projecten, programma's en portfolio's. Daarom moeten we ervoor zorgen dat de focus op voordelen realisatie en het optimaliseren van strategische bijdrage wordt behouden in de gehele portfolio door:

• Het ontwikkelen van portfolio voordelen categorieën om strategische bijdrage aan te tonen;
• Ervoor te zorgen dat alle initiatieven 'beginnen met het einddoel voor ogen';
• Het opnemen van voordelen overwegingen bij het beoordelen van zowel aantrekkelijkheid als haalbaarheid; en
• Het opnemen van zichtbaarheid op strategische bijdrage in het portfolio voortgangsrapport.

Portfoliomanagement houdt de organisatie een spiegel voor en biedt een helder zicht op het 'wat' (de initiatieven waarin we investeren) en het 'waarom' (de strategische bijdrage die ze zullen leveren). Specifiek zou portfoliomanagement een betrouwbare en consistente weergave moeten bieden van de initiatieven en de collectieve portfoliopositie betreffende uitgaven ten opzichte van budget, oplevering ten opzichte van planning, risicostatus, en realisatie van voordelen ten opzichte van prognose.

Een ander aspect van transparantie is het gebruik van korte samenvattingsdocumenten zoals:

• Investeringsscorecards en checklists voor het beoordelen van aantrekkelijkheid en haalbaarheid van initiatieven op basis van snelle en zuinige data;
• Portfoliodashboardrapporten en eenpagina-samenvattingen van oplevering, uitgaven en realisatie van voordelen; en
• Grafische samenvattingen zoals portfolio 'bubble' maps.

Uiteindelijk is portfoliomanagement van belang - het helpt ervoor te zorgen dat we investeren in de 'juiste' projecten en programma's en dat we ze 'goed' uitvoeren door effectief barrières voor oplevering en realisatie van voordelen aan te pakken. Dit omvat ook het uitvoeren ervan op het 'juiste' moment door het portfolio te spreiden om aan te sluiten bij de leveringscapaciteit.

Dat gezegd hebbende, het toepassen van portfoliomanagement is zelden gemakkelijk - niets werkt voor altijd, organisatorische 'politiek' is een realiteit, en de menselijke dimensie voegt een mate van complexiteit toe die niet onderschat moet worden. Ik heb enige tijd doorgebracht bij een grote multinationale organisatie die prijzen heeft gewonnen voor haar benadering van portfoliomanagement. De portfoliomanager schetste de gemaakte vooruitgang en hun prioriteiten voor de toekomst.

Aan het einde van de presentatie boog een van de meest gerespecteerde portfolioanalisten zich naar me toe en zei: "Steve, het is hier net als Game of Thrones, alle senior managers steken elkaar in de rug". Ik zeg dit niet om de vooruitgang die deze organisatie heeft geboekt te kleineren, maar om de uitdagingen in de echte wereld te benadrukken.

Het is deze combinatie van belang en uitdaging die portfoliomanagement zo boeiend voor me maakt. Ik hoop dat deze blog je interesse heeft gewekt – en zo ja, dan moedig ik je aan om het onderwerp breder te verkennen, inclusief de 'Managing Portfolios' handleiding en de Managing Portfolios Certification productpagina