Building Executive Engagement: Lessen van vier wijze gidsen

Hoewel de principes in onderstaande afbeelding onderling verbonden zijn en elkaar ondersteunen, is Principe 1 Executive Betrokkenheid van bijzonder belang. Zoals een rapport van de Economist Intelligence Unit stelt, is executive betrokkenheid bij en actieve ondersteuning van portfoliomanagement vooral belangrijk voor:

• Het verstrekken van de benodigde middelen waarvan effectief portfoliomanagement afhankelijk is;
• Het ondersteunen van de vereiste culturele verandering door stakeholders aan te moedigen samen te werken voor gedeelde doelen in plaats van silo-gebaseerde belangen; en
• Het bevorderen van effectieve communicatie en samenwerking tussen degenen die de strategie formuleren en degenen die betrokken zijn bij de uitvoering ervan.

Maar hoe betrekken we onze executives effectief?  Wel, drie belangrijke strategieën zijn cruciaal.

Een paar jaar geleden sprak ik op een conferentie in Londen. Antonio Nieto-Rodriguez (voormalig wereldwijd voorzitter van PMI) gaf een sessie waarin werd onderzocht waarom senior managers niet actief betrokken zijn bij project- en portefeuillelevering. De reactie van het publiek was in wezen: "senior managers begrijpen het gewoon niet".  Maar ik vroeg mezelf af – "als je project niet kan aantonen welke bijdrage het zal leveren aan de strategische doelstellingen van de organisatie, waarom zouden senior managers dan geïnteresseerd zijn?" 

Hoe tonen we dan strategische bijdrage aan? Wel, zoals de PMI[1] zegt: "Projectvoordelen kunnen als synoniem worden beschouwd voor positieve strategische impact".  Dus strategie nummer 1 is het ontwikkelen van een portefeuille voordelen-categoriseringsraamwerk dat een duidelijke zichtlijn biedt van portefeuilledoelstellingen naar voordelen naar initiatieven. Dan is er een reden voor je leidinggevenden om geïnteresseerd te zijn in je veranderings-initiatieven.

Aristoteles zei: "We zijn wat we herhaaldelijk doen." Participatie, wanneer goed beheerd, leidt tot betrokkenheid en op zijn beurt tot toewijding. Betrek daarom leidinggevenden bij het beheer van de portfolio, en in het bijzonder bij:

• Besluitvormingsconferenties/portfolio prioriteringsexercities, waarbij leidinggevenden openlijk debatteren over en de respectievelijke verdiensten van de initiatieven onder review uitdagen. Op deze manier komt het portfolio governance orgaan tot een collectief besluit over de samenstelling van de portfolio;
• Reguliere monitoring van portfolio voortgang; en
• Fase/etappe gates en portfolio reviews, waarbij soms moeilijke beslissingen om initiatieven te stoppen vereist zullen zijn.

Laura Barnard zegt dat we de waarde van het PfMO niet moeten verkopen aan het executive team; we moeten hen de waarde tonen, en zij adviseert het gebruik van een 'impact delivery roadmap'.  Evenzo benadrukt Craig Kilford in Managing Portfolios het belang van het overeenkomen van een 'value experience plan' met het portfoliocomité om de specifieke verbeteringen die zij zullen zien, en wanneer, te benadrukken.

Zoals Craig zegt: "Het investeren van inspanning op deze manier, en vanaf het allereerste begin, is fundamenteel voor het verstevigen van de portfoliofundamenten die toekomstige collaboratieve attitudes en gedragingen zullen faciliteren door de vraag 'Wat hebben wij eraan?' te beantwoorden."

In de volgende twee Managing Portfolios Insights zullen we het advies van Ella Fitzgerald onderzoeken – 'Tain't What You Do (It's The Way That Cha Do It)'.

Geïnteresseerd in onze Managing Portfolios Certification? klik HIER om meer te leren!