Compreendendo os Benefícios do Projeto

Benefícios são definidos como as melhorias mensuráveis provenientes de mudanças, que são percebidas como positivas por uma ou mais partes interessadas, e que contribuem para objetivos organizacionais (incluindo estratégicos). Esta definição destaca quatro pontos cruciais:

• Primeiro, benefícios representam uma melhoria mensurável - benefícios tipicamente incluem: aumento de receita ou redução de custos; atendimento a um requisito legal ou regulamentário; manutenção de sistemas e ativos atuais e assim evitando as consequências negativas de sua falha; e melhoria de serviços ou resultados, ou redução de riscos para sua realização. Em cada caso, a melhoria deve ser mensurável – para que possamos avaliar se vale a pena investir recursos dos contribuintes ou acionistas para realizar os benefícios e, oportunamente, determinar se os benefícios planejados foram realmente realizados na prática.
• Segundo, alguém recebe o benefício – tipicamente a própria organização ou seus clientes; e no setor público, grupos de cidadãos ou a sociedade em geral. Este ponto é crucial, pois significa:
  • Para determinar a escala ou valor de um benefício, precisamos envolver não a equipe do projeto, mas sim o destinatário do benefício ou proprietário do benefício – mais sobre isso abaixo; e
  • A ênfase na gestão de benefícios é menos no rastreamento passivo e retrospectivo contra previsões e mais no engajamento ativo e prospectivo das partes interessadas ao longo do ciclo de vida do projeto.
• Terceiro, benefícios representam as melhorias mensuráveis que demonstram que objetivos organizacionais e estratégicos foram alcançados.  Como o PMI afirma, "Benefícios de projeto podem ser considerados sinônimos de impactos estratégicos positivos".  Isso é de importância fundamental – não devemos começar com o projeto e explorar quais benefícios podem ser realizados; ao contrário, devemos começar determinando quais benefícios são necessários e então definir o escopo do projeto ou programa para entregar esses benefícios.
• Quarto, a definição acima não se refere a projetos, mas a mudança. De fato, como o Praxis Framework afirma, "A realização de benefícios é a força motriz por trás de qualquer projeto, programa ou portfólio." Para enfatizar o ponto – benefícios são a justificativa para investimento em projetos, programas e portfólios, não os meios para justificar um projeto ou programa.

Este processo é ilustrado na Figura 1 – observando que, embora as práticas constituintes sejam amplamente sequenciais, sua operação eficaz requer ciclos de feedback iterativos ao longo de todo o processo.

Vamos examinar essas cinco práticas com um pouco mais de detalhes.

Aqui estamos preocupados com abordagens para identificar benefícios (incluindo através do mapeamento de benefícios) bem como prever a escala de melhoria antecipada. Infelizmente, pesquisas indicam que os benefícios são frequentemente superestimados para obter financiamento. As soluções incluem: começar com o fim em mente; validar os benefícios com os proprietários dos benefícios; e registrar os benefícios em orçamentos, metas de desempenho etc – mais sobre essas soluções abaixo.

Isso abrange análise de opções, avaliação de investimentos e priorização de portfólio para garantir que os recursos sejam alocados para aqueles projetos que individualmente e coletivamente representem o melhor custo-benefício/retorno sobre investimento.

Tendo identificado, quantificado, valorado e avaliado os benefícios para confirmar a justificativa para o investimento, precisamos planejar sua realização.  Isso inclui garantir responsabilização e transparência para a realização dos benefícios identificados, as mudanças das quais dependem, mitigação de quaisquer desvantagens e identificação e aproveitamento de benefícios emergentes (não planejados). Os principais documentos de planejamento de benefícios são:

• Estratégia de Gestão de Benefícios – o documento que descreve como os benefícios serão gerenciados em um projeto ou programa;
• Perfil de Benefício - um resumo breve dos dados principais sobre um benefício: o tipo/categoria do benefício, escala de impacto, aceleração e desaceleração, proprietário do benefício e medida(s) relevante(s);
• Registro de Benefícios – que reúne os perfis de benefícios em um único documento); e
• Plano de Realização de Benefícios - mostrando a trajetória para a realização de benefícios do projeto. Este plano então fornece a linha de base contra a qual a realização de benefícios será acompanhada e monitorada.

Otimizando a realização de benefícios na prática ao rastrear e gerenciar ativamente os benefícios planejados até sua realização; capturando e aproveitando benefícios emergentes (não planejados); e minimizando e mitigando quaisquer prejuízos. O rastreamento da realização de benefícios é algo com que muitos lutam na prática, mas pode ser facilitado por:

• Transparência sobre qual é o benefício e como ele será medido;
• Um relatório de painel comparando benefícios previstos com benefícios realizados; e
• Foco nos 3 principais benefícios de cada projeto (uma aplicação da regra 80:20 ou Princípio de Pareto).

Revisão ao longo do ciclo de vida do projeto, garantindo e assegurando que:

• Os benefícios a serem realizados são alcançáveis e continuam a representar custo-benefício;
• Arranjos apropriados foram feitos para monitoramento, gestão e avaliação de benefícios;
• A realização de benefícios é efetivamente gerenciada; e
• Lições são aprendidas tanto para o projeto atual quanto como base para práticas de gestão de benefícios mais eficazes em geral.

Práticas definidas não são, no entanto, uma solução 'milagrosa'. Na verdade, o Boston Consulting Group relatou que com relação à gestão de benefícios, "O interesse é alto, mas poucos estão fazendo bem". Abordar isso depende da aderência a uma série de princípios que representam os fundamentos sobre os quais a gestão bem-sucedida de benefícios é construída.

Os princípios que fundamentam a gestão eficaz de benefícios são mostrados nas colunas do modelo na Figura 2.

Vamos examinar esses sete princípios em mais detalhes.

Observamos acima que benefícios são as melhorias mensuráveis decorrentes de mudanças que contribuem para objetivos organizacionais (incluindo estratégicos).

Compreender a contribuição de projetos para os objetivos da organização está, consequentemente, no centro da gestão de benefícios. Isso é facilitado pelo desenvolvimento de uma estrutura de categorização de benefícios em todo o portfólio que fornece uma 'linha de visão clara' da intenção estratégica aos benefícios do projeto e vice-versa – o que o IPA chama de 'rastreabilidade bidirecional'. Mas é crucial observar que, como diz o PMI, "Não existe um esquema de categorização padrão para benefícios. Cada organização precisa definir e concordar com as categorias de benefícios que são importantes para uma realização bem-sucedida."

Um erro comum é começar com um determinado projeto e depois buscar benefícios que resultarão desse projeto. O resultado é tipicamente esforço desperdiçado no gerenciamento de benefícios que são superestimados para obter financiamento.

A solução é adotar iniciativas de mudança orientadas por benefícios que começam com o fim em mente, onde o escopo da iniciativa é determinado pelos benefícios necessários.  

Como Flyvbjerg e Gardner dizem, "Projetos não são objetivos em si mesmos. Projetos são como os objetivos são alcançados." Então, ao completar um mapa de benefícios como parte da prática de identificar e quantificar, comece com o problema que você está tentando resolver ou a oportunidade a ser explorada. Então pergunte quais benefícios seriam realizados se o problema fosse resolvido. Só então considere qual deveria ser o escopo da iniciativa – como ilustrado na Figura 4.

Se as iniciativas de mudança não forem entregues de forma eficaz, ou se forem entregues com atraso, haverá inevitavelmente impactos adversos na realização dos benefícios. Consequentemente, métodos disciplinados e repetíveis de entrega de projetos e programas são facilitadores para a realização de benefícios. Além disso, atenção também precisa ser dada a estratégias como:

• Um portão de início rigoroso para configurar as coisas corretamente desde o começo.
• Seguir o conselho de Flyvbjerg e Gardner para 'Construir com Lego' - aplicando abordagens modulares e incrementais de entrega.
• Garantir que os projetos sejam o que Cooper chama de 'carregados no front-end', com planejamento, design e desenvolvimento robustos. Os resultados são impressionantes – de acordo com o IPA: "projetos que focaram no carregamento do front-end retiram tempo e custo de um cronograma. Eles são tipicamente 20% mais baratos e 10–15% mais rápidos que projetos médios e consideravelmente mais rápidos e de menor custo que projetos mal definidos."

Sempre que possível, os benefícios e suas medidas devem ser integrados aos sistemas de gestão de desempenho operacional e de Recursos Humanos (RH) da organização. Isso inclui:

• Gestão de desempenho operacional
  • Vincular as medidas de benefícios aos indicadores-chave de desempenho (KPIs) da organização e fazer uso dos dados disponíveis no sistema de informações gerenciais para minimizar os custos adicionais de novos sistemas de medição para acompanhar e reportar a realização de benefícios; e
  • Incorporar benefícios nos planos de negócios e orçamentos. Esta é a técnica de 'reservar os benefícios', onde os benefícios são refletidos em orçamentos revisados, metas de headcount, custos unitários e planos e metas de desempenho.
• Gestão de desempenho de RH
  • Alinhar as responsabilidades pela gestão de benefícios com os objetivos de desempenho individuais – para que haja clareza sobre pelo que as pessoas são responsáveis e prestam contas, incluindo a implementação das mudanças das quais depende a realização de benefícios; e
  • Alinhar as responsabilidades pela gestão de benefícios com os processos de recompensa e reconhecimento. Recompensas financeiras nem sempre são a melhor forma de motivar pessoas, mas inconsistências entre comportamentos desejados e os sistemas de recompensa e reconhecimento da organização podem ser um obstáculo real ao progresso porque enviam mensagens contraditórias sobre o que é considerado importante.

Desenvolver uma abordagem de portfólio para o gerenciamento de benefícios ajuda a garantir:

• Alinhamento consistente dos projetos com os objetivos do portfólio.
• Boas práticas que sejam repetíveis em todos os projetos.
• A contagem dupla, onde os mesmos benefícios são reivindicados e usados para justificar mais de uma iniciativa, seja minimizada.
• Lições sejam aprendidas e aplicadas de forma mais ampla.
• A realização dos benefícios seja otimizada.

Uma abordagem baseada em portfólio para o gerenciamento de benefícios abrange seis elementos principais:

• Regras consistentes de elegibilidade de benefícios sobre como os benefícios são categorizados, quantificados, avaliados e validados, facilitando assim a avaliação de investimentos em condições equitativas, a priorização do portfólio e o acompanhamento da realização dos benefícios.
• Um plano de realização de benefícios em nível de portfólio mostrando os benefícios a serem realizados durante o próximo período de planejamento, analisados por: categoria de benefício; as partes interessadas/unidade de negócio que irão recebê-los; e impacto analisado por mês ou por trimestre.
• Reavaliação dos benefícios do projeto em portões regulares de estágio/fase - a boa prática é aplicar a técnica de 'liberação escalonada de financiamento', onde o financiamento para cada fase do projeto só é confirmado quando a revisão do portão relevante é aprovada com sucesso – e o financiamento é limitado ao necessário para levar a iniciativa até a próxima revisão.
• Acordos eficazes para gerenciar benefícios após o encerramento da iniciativa – em muitos casos, os benefícios só são realizados após a conclusão do projeto. Uma abordagem de portfólio pode ajudar a abordar isso garantindo a transferência adequada de responsabilidade para o proprietário apropriado do benefício (apoiado pelo gerente de benefícios do portfólio), e incluindo benefícios de iniciativas encerradas no plano de realização de benefícios do portfólio e no painel/relatório de progresso dos benefícios.
• Acompanhamento e relatórios de benefícios em nível de portfólio - através do uso de um painel/relatório de progresso dos benefícios do portfólio, que permite supervisão eficaz da alta administração sobre a realização dos benefícios em relação ao plano e determinar quando ação corretiva é necessária.
• Revisões robustas pós-implementação - permitindo que lições aprendidas sejam identificadas e aplicadas, bem como capturando dados de classe de referência para informar previsões sobre novas iniciativas.

O gerenciamento eficaz de benefícios exige que os conselhos de projeto, programa e portfólio se concentrem não apenas na entrega, mas na realização de benefícios. Além da supervisão do conselho, de uma perspectiva de gerenciamento e realização de benefícios, os principais papéis envolvidos são:

• Patrocinador da Iniciativa - o indivíduo responsável por um projeto atingir seus objetivos e otimizar a realização de benefícios.
• Proprietários de Benefícios – que são responsáveis pela realização de benefícios individuais.  Exemplos de proprietários de benefícios são mostrados na Tabela 1.
• Gerentes de Benefícios - geralmente integrados ao escritório de gerenciamento de projeto, programa e/ou portfólio que fornecem um serviço de suporte à realização de benefícios para patrocinadores e proprietários de benefícios.

Tabela 1 Exemplos de proprietários de benefícios

O Escritório de Gerenciamento de Portfólio Empresarial (EPMO) também tem um papel crucial a desempenhar – Iain Fraser, ex-Presidente do Conselho de Diretores do PMI diz que eles, "podem ser os campeões de benefícios em nome de cada organização. Abraçar a construção, comparação, confirmação e conclusão de benefícios de cada investimento pode auxiliar grandemente em trazer dados de desempenho integrados ao nível da estrutura organizacional que é apropriado. O EPMO está idealmente posicionado para ser o conduíte para a implantação do BRM e sua sustentabilidade." 

Gerenciar benefícios efetivamente requer uma mudança de uma cultura centrada na entrega, onde o foco está em entregar capacidade dentro dos padrões de tempo, custo e qualidade, para uma cultura centrada no valor, onde o foco principal está em otimizar a realização de benefícios e o retorno sobre o investimento dos recursos disponíveis.

Isso pode ser facilitado primeiro reconhecendo que a implementação bem-sucedida do gerenciamento de benefícios é um programa de mudança empresarial por si só. Segundo, não seja muito impaciente. Novos comportamentos não acontecerão da noite para o dia, mas se os processos de gerenciamento de benefícios forem aplicados de forma consistente, apoiados por uma governança focada na realização de benefícios, então a mudança comportamental seguirá.

Orientações abrangentes são fornecidas na mais recente e totalmente atualizada 3ª edição de Managing Benefits (2024).

A APMG também oferece um esquema de certificação que permite aos profissionais de projeto demonstrar sua compreensão e capacidade de aplicar os princípios, práticas e técnicas de gestão de benefícios.

• Os benefícios não são apenas uma dimensão do gerenciamento de portfólio, programa e projetos; na verdade, eles são a justificativa para o investimento de recursos de contribuintes e acionistas em iniciativas de mudança.
• Os benefícios são a ligação entre os objetivos do portfólio e projetos individuais – como tal, eles representam medidas consistentes e personalizadas de contribuição estratégica.
• O Gerenciamento de Benefícios é uma prática ativa de engajamento de stakeholders voltada para o futuro, não um exercício passivo voltado para o passado focado em justificar o projeto.