Entendiendo los Beneficios del Proyecto

Los beneficios se definen como las mejoras medibles derivadas del cambio, que son percibidas como positivas por una o más partes interesadas, y que contribuyen a los objetivos organizacionales (incluidos los estratégicos). Esta definición destaca cuatro puntos cruciales:

• En primer lugar, los beneficios representan una mejora medible - los beneficios típicamente incluyen: aumentar los ingresos o reducir los costos; cumplir con un requisito legal o regulatorio; mantener los sistemas y activos actuales y así evitar las consecuencias negativas de su falla; y mejorar los servicios o resultados, o reducir los riesgos para su logro. En cada caso, la mejora debe ser medible – para que podamos evaluar si vale la pena invertir fondos de los contribuyentes o accionistas para realizar los beneficios y, a su debido tiempo, determinar si los beneficios planificados se realizaron realmente en la práctica.
• En segundo lugar, alguien recibe el beneficio – típicamente la organización misma o sus clientes; y en el sector público, grupos de ciudadanos o la sociedad en general. Este punto es crucial ya que significa:
  • Al determinar la escala o valor de un beneficio, necesitamos involucrar no al equipo del proyecto, sino al receptor del beneficio o propietario del beneficio – más sobre esto a continuación; y
  • El énfasis en la gestión de beneficios está menos en el seguimiento pasivo hacia atrás contra el pronóstico y más en el compromiso activo y prospectivo de las partes interesadas a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
• En tercer lugar, los beneficios representan las mejoras medibles que demuestran que se han logrado los objetivos organizacionales y estratégicos. Como dice el PMI, "Los beneficios del proyecto pueden considerarse sinónimos de impactos estratégicos positivos". Esto es de fundamental importancia – no deberíamos comenzar con el proyecto y explorar qué beneficios podrían realizarse; más bien deberíamos comenzar determinando qué beneficios se requieren y luego definir el alcance del proyecto o programa para entregar esos beneficios.
• En cuarto lugar, la definición anterior no se refiere a proyectos sino al cambio. De hecho, como establece el Praxis Framework, "La realización de beneficios es la fuerza motriz detrás de cualquier proyecto, programa o portafolio." Para enfatizar el punto – los beneficios son la justificación para la inversión en proyectos, programas y portafolios, no el medio para justificar un proyecto o programa.

Este proceso se ilustra en la Figura 1 – cabe señalar que aunque las prácticas que lo constituyen son ampliamente secuenciales, su operación efectiva requiere bucles de retroalimentación iterativos a lo largo de todo el proceso.

Examinemos estas cinco prácticas con un poco más de detalle.

Aquí nos ocupamos de los enfoques para identificar beneficios (incluyendo a través del mapeo de beneficios), así como de pronosticar la escala de mejora anticipada. Desafortunadamente, las investigaciones indican que los beneficios a menudo se exageran para obtener financiamiento. Las soluciones incluyen: comenzar teniendo el fin en mente; validar los beneficios con los propietarios de beneficios; y registrar los beneficios en presupuestos, objetivos de rendimiento, etc. – más sobre estas soluciones a continuación.

Esto abarca el análisis de opciones, la evaluación de inversiones y la priorización de carteras para garantizar que los recursos se asignen a aquellos proyectos que individual y colectivamente representen la mejor relación calidad-precio/retorno de la inversión.

Habiendo identificado, cuantificado, valorado y evaluado los beneficios para confirmar la justificación de la inversión, necesitamos planificar su realización.  Esto incluye garantizar la rendición de cuentas y transparencia para la realización de los beneficios identificados, los cambios de los que dependen, la mitigación de cualquier perjuicio y la identificación y aprovechamiento de beneficios emergentes (no planificados). Los documentos clave de planificación de beneficios son:

• Estrategia de Gestión de Beneficios – el documento que describe cómo se gestionarán los beneficios en un proyecto o programa;
• Perfil de Beneficio - un resumen breve de los datos clave sobre un beneficio: el tipo/categoría de beneficio, escala de impacto, incremento y disminución gradual, propietario del beneficio y medida(s) relevante(s);
• Registro de Beneficios – que reúne los perfiles de beneficios en un solo documento); y
• Plan de Realización de Beneficios - que muestra la trayectoria para la realización de beneficios del proyecto. Este plan proporciona entonces la línea base contra la cual se rastreará y monitoreará la realización de beneficios.

Optimizar la realización de beneficios en la práctica mediante el seguimiento activo y la gestión de los beneficios planificados hasta su realización; capturando y aprovechando los beneficios emergentes (no planificados); y minimizando y mitigando cualquier perjuicio. El seguimiento de la realización de beneficios es algo con lo que muchos tienen dificultades en la práctica, pero se puede facilitar mediante:

• Transparencia sobre qué es el beneficio y cómo se medirá;
• Un informe de panel de control que compare los beneficios pronosticados con los beneficios realizados; y
• Enfocarse en los 3 principales beneficios de cada proyecto (una aplicación de la regla 80:20 o Principio de Pareto).

Revisar a lo largo del ciclo de vida del proyecto, asegurando y garantizando que:

• Los beneficios que se van a realizar son alcanzables y continúan representando valor por el dinero;
• Se han establecido los arreglos apropiados para el monitoreo, gestión y evaluación de beneficios;
• La realización de beneficios se gestiona de manera efectiva; y
• Se aprenden lecciones tanto para el proyecto actual como para servir de base para prácticas de gestión de beneficios más efectivas en general.

Las prácticas definidas no son, sin embargo, una solución 'bala de plata'. De hecho, el Boston Consulting Group ha reportado que con respecto a la gestión de beneficios, "El interés es alto pero pocos lo están haciendo bien". Abordar esto depende de la adherencia a una serie de principios que representan los fundamentos sobre los cuales se construye la gestión exitosa de beneficios.

Los principios que sustentan la gestión eficaz de beneficios se muestran en las columnas del modelo en la Figura 2.

Examinemos estos siete principios con más detalle.

Señalamos anteriormente que los beneficios son las mejoras medibles del cambio que contribuyen a los objetivos organizacionales (incluyendo los estratégicos).

Comprender la contribución de los proyectos a los objetivos de la organización está, por consiguiente, en el corazón mismo de la gestión de beneficios. Esto se facilita mediante el desarrollo de un marco de categorización de beneficios a nivel de portafolio que proporciona una 'línea de visión clara' desde la intención estratégica hasta los beneficios del proyecto y viceversa – lo que el IPA denomina 'trazabilidad bidireccional'. Pero es crucial señalar que, como dice el PMI, "No existe un esquema de categorización estándar para los beneficios. Cada organización necesita definir y acordar las categorías de beneficios que son importantes para una realización exitosa."

Un error común es comenzar con un proyecto determinado y luego buscar beneficios que resulten de ese proyecto. El resultado es típicamente un esfuerzo desperdiciado en gestionar beneficios que están exagerados para obtener financiación.

La solución es adoptar iniciativas de cambio dirigidas por beneficios que comienzan con el fin en mente, donde el alcance de la iniciativa está determinado por los beneficios requeridos.  

Como dicen Flyvbjerg y Gardner, "Los proyectos no son objetivos en sí mismos. Los proyectos son cómo se logran los objetivos." Así que al completar un mapa de beneficios como parte de la práctica de identificar y cuantificar, comience con el problema que está tratando de resolver o la oportunidad que debe ser aprovechada. Luego pregunte qué beneficios se realizarían si el problema fuera resuelto. Solo entonces considere cuál debería ser el alcance de la iniciativa, como se ilustra en la Figura 4.

Si las iniciativas de cambio no se ejecutan de manera efectiva, o si se entregan tarde, inevitablemente habrá impactos adversos en la materialización de beneficios. En consecuencia, los métodos disciplinados y repetibles de entrega de proyectos y programas son facilitadores para la realización de beneficios. Más allá de esto, también es necesario prestar atención a estrategias como:

• Una puerta de inicio rigurosa para establecer las cosas correctamente desde el principio.
• Seguir el consejo de Flyvbjerg y Gardner de 'Construir con Lego'- aplicando enfoques de entrega modulares e incrementales.
• Asegurar que los proyectos sean lo que Cooper llama 'cargados en la fase inicial', con planificación, diseño y desarrollo sólidos. Los resultados son impresionantes – según el IPA: "los proyectos que se han enfocado en la carga de la fase inicial reducen tiempo y costo del cronograma. Típicamente tienen 20% menor costo y son 10–15% más rápidos que los proyectos promedio y considerablemente más rápidos y de menor costo que los proyectos mal definidos."

Siempre que sea posible, los beneficios y sus medidas deben integrarse en los sistemas de gestión del desempeño operacional y de Recursos Humanos (RRHH) de la organización. Esto incluye:

• Gestión del desempeño operacional
  • Vincular las medidas de beneficios a los indicadores clave de rendimiento (KPI) de la organización y aprovechar los datos disponibles del sistema de información de gestión para minimizar los costos adicionales de nuevos sistemas de medición para rastrear e informar sobre la realización de beneficios; y
  • Incorporar los beneficios en los planes de negocio y presupuestos. Esta es la técnica de 'reservar los beneficios' donde los beneficios se reflejan en presupuestos revisados, objetivos de plantilla, costos unitarios y planes y objetivos de rendimiento.
• Gestión del desempeño de RRHH
  • Alinear las responsabilidades de gestión de beneficios con los objetivos de rendimiento individuales, de modo que haya claridad sobre de qué son responsables las personas y por qué deben rendir cuentas, incluyendo la implementación de los cambios de los cuales depende la realización de beneficios; y
  • Alinear las responsabilidades de gestión de beneficios con los procesos de recompensa y reconocimiento. Las recompensas financieras no siempre son la mejor forma de motivar a las personas, pero las inconsistencias entre los comportamientos deseados y los sistemas de recompensa y reconocimiento de la organización pueden ser un verdadero obstáculo para el progreso porque envían mensajes contradictorios sobre lo que se considera importante.

Desarrollar un enfoque de portafolio para la gestión de beneficios ayuda a asegurar:

• Alineación consistente de proyectos con los objetivos del portafolio.
• Las buenas prácticas son repetibles en todos los proyectos.
• Se minimiza el doble conteo donde los mismos beneficios son reclamados por, y utilizados para justificar, más de una iniciativa.
• Las lecciones se aprenden y se aplican de manera más amplia.
• Se optimiza la realización de beneficios.

Un enfoque basado en portafolio para la gestión de beneficios abarca seis elementos principales:

• Reglas de elegibilidad de beneficios consistentes sobre cómo se categorizan, cuantifican, valoran y validan los beneficios, facilitando así la evaluación de inversiones en igualdad de condiciones, la priorización del portafolio y el seguimiento de la realización de beneficios.
• Un plan de realización de beneficios a nivel de portafolio que muestre los beneficios a realizar durante el próximo período de planificación analizados por: categoría de beneficio; los stakeholders/unidad de negocio que los recibirán; e impacto analizado por mes o por trimestre.
• Reevaluación de los beneficios del proyecto en puertas de etapa/fase regulares - la buena práctica es aplicar la técnica de 'liberación escalonada de fondos' donde el financiamiento para cada fase del proyecto solo se confirma cuando se pasa exitosamente la revisión de puerta relevante – y el financiamiento se limita a lo requerido para llevar la iniciativa a la siguiente revisión.
• Arreglos efectivos para gestionar los beneficios después del cierre de la iniciativa – en muchos casos los beneficios solo se realizan después de que el proyecto se completa. Un enfoque de portafolio puede ayudar a abordar esto asegurando la transferencia apropiada de responsabilidad al propietario de beneficios apropiado (respaldado por el gestor de beneficios del portafolio), e incluyendo beneficios de iniciativas cerradas en el plan de realización de beneficios del portafolio y el tablero de beneficios/reporte de progreso.
• Seguimiento y reporte de beneficios a nivel de portafolio - mediante el uso de un tablero de beneficios del portafolio/reporte de progreso, que permite una supervisión efectiva de la alta gerencia de la realización de beneficios contra el plan y determinar cuándo se requiere acción correctiva.
• Revisiones post-implementación robustas - permitiendo identificar y aplicar lecciones aprendidas, así como capturar datos de clase de referencia para informar pronósticos en nuevas iniciativas.

La gestión efectiva de beneficios requiere que las juntas de proyectos, programas y portafolios se enfoquen no solo en la entrega, sino en la realización de beneficios. Más allá de la supervisión de la junta, desde una perspectiva de gestión y realización de beneficios, los roles clave involucrados son:

• Patrocinador de la Iniciativa - la persona responsable de que un proyecto cumpla sus objetivos y optimice la realización de beneficios.
• Propietarios de Beneficios – quienes son responsables de la realización de beneficios individuales. En la Tabla 1 se muestran ejemplos de propietarios de beneficios.
• Gerentes de Beneficios - usualmente integrados dentro de la oficina de gestión de proyectos, programas y/o portafolios, quienes brindan un servicio de apoyo para la realización de beneficios a patrocinadores y propietarios de beneficios.

Tabla 1 Ejemplos de propietarios de beneficios

La Oficina de Gestión de Portafolio Empresarial (EPMO) también tiene un papel crucial que desempeñar – Iain Fraser, ex Presidente de la Junta Directiva del PMI dice que ellos, "pueden ser los defensores de los beneficios en nombre de cada organización. Adoptar la construcción, comparación, confirmación y conclusión de beneficios de cada inversión puede ayudar enormemente a llevar datos de desempeño integrados al nivel de la estructura organizacional que sea apropiado. La EPMO está idealmente posicionada para ser el conducto para el despliegue de BRM y su sostenibilidad."

La gestión eficaz de beneficios requiere un cambio de una cultura centrada en la entrega, donde el enfoque está en entregar capacidades según estándares de tiempo, costo y calidad, a una cultura centrada en el valor, donde el enfoque principal está en optimizar la realización de beneficios y el retorno de inversión de los recursos disponibles.

Esto se puede facilitar reconociendo primero que la implementación exitosa de la gestión de beneficios es un programa de cambio empresarial por derecho propio. Segundo, no seas demasiado impaciente. Los nuevos comportamientos no ocurrirán de la noche a la mañana, pero si los procesos de gestión de beneficios se aplican de manera consistente, respaldados por un enfoque de gobernanza en la realización de beneficios, entonces el cambio de comportamiento seguirá.

Se proporciona orientación integral en la 3ª edición más reciente y completamente actualizada de Managing Benefits (2024).

APMG también ofrece un esquema de certificación que permite a los profesionales de proyectos demostrar su comprensión y capacidad para aplicar los principios, prácticas y técnicas de la gestión de beneficios.

• Los beneficios no son solo una dimensión del portafolio, programa y gestión de proyectos; más bien, son la razón fundamental para la inversión de fondos de contribuyentes y accionistas en iniciativas de cambio.
• Los beneficios son el vínculo entre los objetivos del portafolio y los proyectos individuales; como tal, representan medidas consistentes y adaptadas de contribución estratégica.
• La Gestión de Beneficios es una práctica activa de participación de las partes interesadas con visión de futuro, no un ejercicio pasivo retrospectivo enfocado en justificar el proyecto.