Effectieve prioritering hangt af van betrouwbare data – zoals Bob Cooper zegt, "Het beste projectselectiesysteem ter wereld is waardeloos tenzij de data betrouwbaar zijn." En toch zijn initiatiefvoorspellingen vaak verre van 'betrouwbare' voorspellers van toekomstige prestaties:
- Kostenramingen: Volgens de APM[1], "Projecten in alle sectoren en geografieën worstelen om de meest basale doelstellingen te halen. Vijf van de 10 technologieprojecten, zes van de 10 energieprojecten, zeven van de 10 dammen, negen van de 10 transportprojecten en 10 van de 10 Olympische Spelen halen hun kostendoelstellingen niet. Deze trend is constant gebleven."
- Tijdramingen: Cardoso[2] ontdekte dat ongeveer 80% van de projecten vertraging oploopt. Hofstadter's Law lijkt daarom maar al te wijdverspreid in projectoplevering – "Het duurt altijd langer dan je verwacht, zelfs wanneer je rekening houdt met Hofstadter's Law"
- Voordeelinschattingen: The Boston Consulting Group[3] concludeert dat, "afhankelijk van de complexiteit, 50–75% van grote veranderingsinitiatieven er niet in slaagt de beoogde resultaten te realiseren" en volgens de Harvard Business Review[4], "Van de $1,3T die in 2018 in de VS werd uitgegeven aan digitale transformatie, ging $900B verloren".
Een oplossing is robuuste en onafhankelijke uitdaging en controle van projectbusiness cases door portfoliomanagers en analisten. Ik stelde de volgende vraag in mijn eerste boek - Is het realiseren van voordelen een dwaze onderneming? Mijn conclusie was ja, maar niet in de zin dat het niet kan worden gedaan, maar eerder in de zin dat je een 'dwaas' nodig hebt om de aannames die ten grondslag liggen aan investeringsvoorstellen uit te dagen. Maar deze 'dwaas' is geen idioot; eerder zouden ze moeten zijn, zoals Shakespeare Feste beschrijft in Twelfth Night, 'wijs genoeg om de dwaas te spelen'.
Maar welke vragen zou je moeten stellen? Nou, op het meest basale niveau zou ik voorstellen om te beginnen met de volgende vijf kernvragen:
1. Zijn de voordelen afgestemd met de eigenaren van de voordelen en 'geboekt' in budgetten, personeelsplannen, KPI's, doelstellingen, operationele plannen etc.?
2. Is het duidelijk dat het initiatief waar voor je geld biedt? d.w.z.
- Initiatieven met een financiële investeringsdoelstelling: is er een positief rendement op investering dat het risico inherent aan het initiatief rechtvaardigt?
- Initiatieven met een niet-financiële investeringsdoelstelling: is het duidelijk dat de voordelen niet kosteneffectiever behaald kunnen worden door een alternatieve oplossing; en dat er geen andere dringendere claims zijn op beschikbare financiering of geen alternatieve investeringen met een grotere strategische bijdrage die vertraagd zouden worden door door te gaan met dit specifieke initiatief?
3. Wat is de staat van dienst van de sponsor en projectmanager in het succesvol opleveren van initiatieven van gelijkwaardige complexiteit?
4. Is het initiatief opgezet voor succes, d.w.z. is het ontworpen om een gedefinieerde strategische bijdrage te leveren; is de ontwikkeling front-end geladen; en is het ontworpen rondom modulaire/incrementele releases van output/capaciteit waar dit haalbaar is?
5. Is er voldoende middelen (financieel en anderszins) toegewezen aan het initiatief, inclusief contingentie; en is het duidelijk hoe de scope aangepast kan worden mochten de kosten stijgen boven de afgesproken contingentie (zodat van de portfolio niet verwacht wordt dat deze eventuele kostenstijgingen financiert)?
En voor het geval je je afvraagt of deze mate van uitdaging echt nodig is – volg dan het advies van een Nobelprijswinnende academicus en een visionaire bedrijfsleider. Daniel Kahneman pleit voor "tegengestelde samenwerking" terwijl Andy Grove van Intel-faam en 'alleen de paranoïden overleven' "constructieve confrontatie" aanbeveelt. Het PfMO heeft daarom een cruciale 'kritische vriend' rol bij het beoordelen van initiatiefvoorstellen – zolang het bereid en in staat is om de dwaas te 'spelen'.
Geïnteresseerd in onze Managing Portfolios Certification? klik HIER om meer te leren!
