什么是业务敏捷性？

商业敏捷性这个术语在近年来变得更加突出，但我并不认为这是一个全新的概念。我认为商业敏捷性的概念是随着时间而演进的，阿尔文·托夫勒（《未来的冲击》1970年）谈到变化的快速步伐以及组织适应的必要性，彼得·德鲁克在其1980年代的出版物《创新与企业家精神》中强调组织需要更具适应性和创新性，这些观点可能是我们今天看到的广泛文献的先驱。 

在1990年代末，一些顾问和商业作家开始在讨论快速市场变化和迅速响应需求时使用"组织敏捷性"这一术语。商业敏捷性这个术语似乎是在2000年代初《敏捷软件开发宣言》发布并普及后随之而来的。

当然，从2000年代中期开始，主要的咨询公司和商业期刊（如 《哈佛商业评论》）开始发布关于"商业敏捷性"——而不仅仅是敏捷项目——如何帮助组织保持竞争力的案例研究和思想领导文章。  

到2010年，商业敏捷性这一术语的使用已经足够广泛，主要公司、分析师和行业会议都将其作为"组织以高效且成本效益的方式快速适应市场和环境变化的能力"的简称。从那时起，它只是变得更加流行，经常与数字化转型和适应性组织文化的讨论联系在一起。

《商业敏捷性宣言》于2017年发布，其作者Burlton、Ross和Zachman确定了10项原则，这些原则与一个首要指令相关联，即"所有举措都必须明显与 管理要务保持一致"。

最近，大型组织发展了各种策略，通常专注于其业务的特定方面，例如通用磨坊公司有一个名为"消费者优先设计"的敏捷营销策略，旨在加速产品推出。该策略在开发过程的早期阶段纳入消费者反馈，并使用数据驱动的决策制定。数据来自与其数字营销和可持续发展举措相关的消费者洞察。

同样，汇丰银行已经彻底改革了他们的市场研究活动，使用敏捷洞察方法专注于获得更快、更深入、更敏捷的洞察。

这些例子在托夫勒和德鲁克写作的时代是无法实现的，因为当时没有技术基础设施。我们有时忘记，直到1990年代末，万维网才作为数字使能器出现，智能手机则在十年后才跟进。像快速反馈实验这样支撑敏捷性的概念似乎与其数字使能器密切相关。

商业敏捷性为组织带来明显的益处，这些益处源于以下方面的提升：

1. 客户专注

敏捷企业的核心是满意的客户。这并不是随着商业敏捷性的出现而产生的——例如，德鲁克在其1950年代的出版物《管理的实践》中就提出了这一前沿思想："企业的目标是创造和留住客户"。然而，将客户"置于首要和中心位置"是一个强大的催化剂。敏捷组织快速高效地交付价值，并通过持续收集反馈，通过积极倾听和共情来不断改善客户体验。

2. 灵活性和适应性

有效的敏捷企业能够在动态环境中蓬勃发展，因为其流程足够灵活，能够处理典型情况下的细微变化。当仅凭灵活性不足以应对时，治理结构允许快速但受控的流程调整来应对更重大的变化。

组织中的人员对敏捷组织调整和适应流程的能力至关重要。在灵活性方面，他们必须运用专业理解、判断和纪律来确保遵循政策、流程和程序的精神，即使这些可能不完全匹配特定情况。在适应性方面，如果变化要快速有效，就需要对同样的专业精神给予信任。

3. 运营效率

运营效率是敏捷组织的核心。只有通过简化流程和减少浪费，组织才能实现真正的高效。敏捷性利用团队内的创新和创造力，为客户提供日益有益的服务，同时注意控制交付成本。

赋权给运营岗位的人员来"拥有"他们的工作方式是关键。这些人最了解他们的工作方式，因为他们每天都在"实践"它。因此，在明确方向和结果的前提下，他们最适合塑造自己的工作方式以优化效率。

上述敏捷特性所带来的灵活性有助于形成竞争优势。通过在整个组织范围内运用这些特性，公司能够快速响应市场变化、机遇和威胁。

以这种方式拥抱敏捷性的企业能够超越那些思维传统、反应迟缓的竞争对手。那些无法响应客户需求变化的竞争对手所遭受的后果，因为市场上存在能够做到这一点的对手而变得更加严重。

让组织中的每个人都具备这些能力，这正是使企业变得敏捷的关键所在。但是，重要的是要理解，实现敏捷性并非一次性的活动，而是贯穿整个组织的持续过程。这是一段没有终点的旅程。

请思考一下，在线零售商现在如何以越来越短的交付时间提供各种产品，而不是满足于"下周甚至次日"送达就足够了。几年前，一位朋友在伦敦金融城举办研讨会。他意识到自己没有笔记本电脑充电器。他在线下单，2小时内就收到了货。与会代表完全不知道他的笔记本电脑即将关机。这家最能洞察客户需求、最能适应电商可能性、并具备实现2小时交付运营效率的零售商，与那些"次日送达"的替代方案相比，无疑具有竞争优势。

有几个框架涵盖了组织需要解决的所有方面，以被认为是真正敏捷的。  其中最著名的两个是：

来自 Agile Business Consortium 的业务敏捷性框架。

来源：Agile Business Consortium

在他们各自的网站上有丰富的信息，让您能够深入了解详情，充分理解迈向业务敏捷性的挑战以及它能带来的机遇。

来自Business Agility Institute的业务敏捷性领域。

来源：Business Agility Institute

借鉴这两个框架，他们将业务敏捷性定义为一套组织能力行为和工作方式。其核心专注于文化、领导力和治理，最终目标是使企业更加灵活和有韧性，以便处于最强的位置来应对未来可能带来的任何挑战。

通过阅读这两个框架，关于业务敏捷性有一些核心信息：-

1. 这更多的是关于人而不是流程

这是根本性的。虽然通过传统的流程改进举措可以在客户关注、适应性和运营效率方面实现有价值的改进，但业务敏捷性的支持者认为其影响将是有限的。他们认为，系统中人员的问题解决创造力，而不是流畅的流程，才是真正敏捷性的核心。因此，业务敏捷性依赖于员工的认同和保持士气。

在任何情况下，不仅仅是在敏捷性方面，这一点的重要性都得到了研究的证实，这些研究揭示了低员工士气对企业造成的惊人影响：-

• 员工参与度： 根据盖洛普的研究，全球只有23%的员工在工作中投入。或者说，75%的员工感到缺乏联系，这对生产力和公司绩效产生负面影响。
• 生产力损失： 缺乏参与的员工生产力降低18%。从另一个角度看，他们年薪的20%被浪费了。
• 离职率： 员工参与度低的组织经历更高的离职率，范围从25%到65%。
• 缺勤率： 显然，低士气是缺勤的重要驱动因素。

业务敏捷性显然不是可以附加的东西，它需要贯穿整个组织的每一个环节。很简单，要拥有敏捷性，你需要以敏捷的方式行动，而是人为流程带来敏捷性。

将业务敏捷性视为一种思维方式，而不是一套流程，并能够获得企业中每个人的支持，这对敏捷性至关重要。成长思维——相信一个人的能力和才能可以随时间改进——支撑着敏捷性的人员方面。  

2. 这是一个永无止境的旅程

业务敏捷性是达到目标的手段，而不是目标本身——它代表一种思维方式和一种运营方式，能够响应企业本身不断变化的环境。 

总是有创新的空间，总是需要响应不断变化的客户需求。敏捷的组织将在这个动态环境中持续适应和学习，不仅在其敏捷性方面成长，还重新定义业务敏捷性在其独特环境中的含义。

3. 没有单一的衡量标准。

在整个组织中，不同层次的业务敏捷性能力既是预期的，也可能是必要的。一个给定的组织可能在其业务的一个方面非常敏捷，而在另一个方面只是微弱敏捷。虽然这可能表明在一个维度上的卓越和在另一个维度上的改进空间，但也可能表明在两个方面都很卓越。

考虑受监管产品（如药品）的供应商。它在营销或分销方面可能会从敏捷性中受益，但其制造流程中的高水平敏捷性将是非常不可取的。

4. 没有"一刀切"的方案

有数百种，甚至数千种方法、实践、工作方式和运营模式可以用来提高组织的灵活性和韧性，消除浪费并增强客户服务。 每个组织可能看起来都不同，但与许多方法一样，没有单一的银弹。关键是了解你作为企业要实现什么，了解敏捷性可以在哪些方面得到增强来帮助实现它，然后将注意力集中在这些领域。

我对商业敏捷性了解得越多，每次关于它的谈话都让我意识到，它更多的是关于思维和行为方式，而不是关于执行和交付。后者相对容易衡量，前者几乎无法衡量。但我认为这完全没有问题。

敏捷的含义在不同组织之间，甚至在同一组织内的不同团队之间，都会呈现出截然不同的面貌。敏捷的理念在所有情况下可能都是相似的，但正如之前所述，敏捷是达到目标的手段，而不是目标本身。基于这一现实，衡量敏捷性的影响比衡量敏捷性本身更有意义。

在评估与商业敏捷性投资相关的业务绩效改进时，以下一系列指标应该会证明是有价值的：

以下一种或多种方法可能对衡量客户导向很有价值： 

• 客户满意度调查 – 通过收集客户对您企业服务体验的反馈，跟踪满意度趋势。
• 净推荐值(NPS) – 通过客户向朋友或家人推荐您企业的可能性来跟踪忠诚度趋势。
• 客户留存率 – 通过持续与您做生意的客户比例来跟踪客户关系强度的趋势。
• 客户生命周期价值(CLV) – 跟踪单个客户随时间产生收入的趋势。
• 客户投诉解决时间 – 通过解决投诉和问题所需的时间来跟踪您对满意度承诺的趋势。
• 客户参与度指标 – 通过网站访问量、邮件打开率和社交媒体互动等数字化数据跟踪客户吸引力趋势。

以下一项或多项指标可能对衡量运营效率很有价值。

• 流程周期时间 - 完成关键流程从开始到结束所需的时间长度（例如，订单到收款、生产运行、客户入职）
• 单位或交易成本 - 交付一个产品或服务单位（或完成一次客户交易）的成本。
• 员工（或团队）生产力 - 每个员工或每个敏捷团队产生的产出量（生产单位、收入或任何其他关键绩效指标）。
• 运营费用（OpEx）比率 - 运营费用与总收入的比率。
• 吞吐量或流动效率 - 工作项（或产品、交易等）从启动到完成在系统中流动的速率。

这是关于衡量组织在应对市场环境中小幅波动时的灵活性，以及它能多快适应更重大机遇和威胁的能力。例如： 

• 当面临挑战冲击时，它能多快"反弹"到与之前同样好或更好的位置？
• 它能多有效地调整现有产品和服务来利用市场变化？
• 它能多快推出新产品和服务来满足市场需求？
• 它会在多大程度上受到规则、法规、政策和程序相对较小变化的影响？

在所有情况下，很可能会通过分析面对变化时与客户关注度和运营效率相关的指标变化来衡量灵活性和适应性。为了在提高敏捷性的背景下具有意义，这些分析需要具有比较性，例如，比较： 

• 该组织与面临类似问题的竞争对手的表现
• 该组织这次与以前面临类似问题时的表现。

以下一项或多项措施可能对衡量员工对企业的参与度很有价值。注意——这不是关于衡量敏捷性本身，对成长心态的参考在这方面是关键的：

1. 员工参与度调查：包含评估员工对学习、成长态度以及他们承担挑战意愿的问题。
2. 360度反馈：收集来自同事、下属和上级的反馈，以评估员工如何看待自己和他人的成长心态。
3. 学习和发展指标：跟踪培训项目的参与情况、完成的课程以及在实践中体现的已获得技能。
4. 绩效评估：在绩效评估中包含与成长心态相关的标准，如适应能力、学习意愿和韧性。
5. 员工留存率：监控留存率，观察员工满意度和承诺度是否有所改善。

除非绝大多数员工认同敏捷性的个人和人际方面，并保持高员工士气，否则任何向业务敏捷性的转变都可能失败。通过运营指标和与明显有效的回顾会议相关的精心设计的调查来观察上述方面的改善趋势是很重要的。

许多流行的敏捷框架将上述敏捷性的基础与轻量级流程相结合，帮助组织在其业务的重点领域提高敏捷性。其中最大的框架是Scrum。 

你能使用Scrum来运营你的业务吗？  可能不行，因为它是一个针对10人或更少成员的交付团队的框架，专注于产品的迭代开发和增量交付。 不过，对于许多组织而言，在特定领域实施此类框架确实为开始迈向更广泛敏捷性的旅程提供了一个明智的起点。以下被许多人认为是迈向敏捷性的明智早期步骤：

1. 从小规模开始，逐步扩展： 在更广泛推广之前，先从试点项目或小团队开始测试敏捷实践。这让你能够在过程中学习和调整。
2. 培训和赋能员工： 投资培训以确保员工理解敏捷原则并感到有权做决策。
3. 关注思维模式和文化： 培养重视协作、持续改进和客户关注的成长型思维和敏捷文化。
4. 创建自组织团队： 鼓励团队自我组织并做决策。这培养了主人翁意识和责任感。
5. 提供专注和方向： 设定明确的理想目标并维护实现这些目标的优先级活动待办事项清单，专注于尽早且经常地交付业务价值。
6. 鼓励跨职能协作：通过组建跨职能团队来促进协作，这些团队共同努力实现共同目标。
7. 实施短迭代周期： 使用短开发周期（如Scrum Sprint）来快速交付价值，同时允许持续改进和适应。
8. 嵌入定期站立会议：举行简短的每日站立会议来讨论进展、识别障碍并规划当天的工作。
9. 强调持续反馈： 创建定期给予和接收反馈的文化。这有助于早期识别问题并进行必要的调整。
10. 拥抱数据驱动的决策： 使用数据来指导决策和跟踪进展。这确保变更基于证据而非假设。

许多组织被敏捷性的"美好愿景所吸引"，却没有理解这一永无止境旅程所代表的广度和复杂性。在考虑这样的旅程时，必须记住敏捷性本身并不是目标。目标始终与为什么要考虑敏捷性有关——最常见的是希望改善业务绩效。

为了证明在敏捷性方面持续投资以改善业务绩效的合理性，至关重要的是在开始时就要跨多个维度衡量当前业务绩效的基线，并且还要为敏捷性指标——本质上是上述围绕人员的方面——建立基线。

在建立基线之后，要定期衡量绩效趋势。通过对业务敏捷性举措采用渐进式方法，应该很容易将正在拥抱敏捷性的业务部分与尚未尝试的领域进行比较。与业务绩效和员工对敏捷工作方式感受相关的指标都应该影响投资决策。

波士顿咨询集团的研究表明，在声称具有高敏捷成熟度的公司中，大约有一半能够实现其转型目标并能展示真正的业务影响。  其他公司采用了敏捷实践，但没有获得改善绩效的好处。他们错过了转型目标，主要是因为他们低估了转型等式中人的因素，未能充分应对沟通不良、抗拒变化和缺乏真正管理层支持等挑战。

业务敏捷性带来显著的好处，如果您在考虑上述风险的前提下接近这些好处，您就是在为成功做准备，并有可能加入那50%成功完成转型的组织行列。