Was ist Business Agility?

Der Begriff Business Agility ist in den letzten Jahren prominenter geworden, aber ich bin nicht davon überzeugt, dass es sich um eine neue Idee handelt. Ich denke, das Konzept der Business Agility hat sich im Laufe der Zeit entwickelt, und einige der Ideen von Alvin Toffler (Future Shock 1970), der über das rasante Tempo des Wandels und die Notwendigkeit für Organisationen sprach, sich anzupassen, sowie  Peter Drucker, der in seiner Veröffentlichung Innovation and Entrepreneurship aus den 1980er Jahren betonte, dass Organisationen anpassungsfähiger und innovativer werden müssen, sind wahrscheinlich Vorläufer der breiten Palette an Literatur, die wir heute sehen. 

In den späten 1990er Jahren begannen einige Berater und Wirtschaftsautoren den Begriff „organisationale Agilität" in Diskussionen über rapide Marktveränderungen und die Notwendigkeit, schnell zu reagieren, zu verwenden. Der Begriff Business Agility scheint aus der Veröffentlichung und Popularität des Manifesto for Agile Software Development in den frühen 2000er Jahren hervorgegangen zu sein.

Sicherlich begannen ab Mitte der 2000er Jahre große Beratungsunternehmen und Wirtschaftszeitschriften (wie die  Harvard Business Review) Fallstudien und Thought-Leadership-Artikel darüber zu veröffentlichen, wie „Business Agility" – nicht nur agile Projekte – Organisationen dabei helfen könnte, wettbewerbsfähig zu bleiben.   

Bis 2010 war der Begriff Business Agility weit genug verbreitet, dass große Unternehmen, Analysten und Branchenkonferenzen ihn alle als Kurzform für „die Fähigkeit einer Organisation, sich schnell an Markt- und Umweltveränderungen auf produktive und kosteneffiziente Weise anzupassen" verwendeten. Seitdem ist er nur noch populärer geworden, oft verknüpft mit Diskussionen über digitale Transformation und adaptive Organisationskulturen.

Das Business Agility Manifesto wurde 2017 veröffentlicht, wobei seine Autoren Burlton, Ross und Zachman 10 Prinzipien identifizierten, die mit einer Grundrichtlinie verbunden sind, dass „alle Initiativen nachweislich mit den  Managementimperativen übereinstimmen müssen."

Kürzlich haben große Organisationen verschiedene Strategien entwickelt, die oft auf spezifische Aspekte ihrer Geschäfte fokussiert sind, z.B. hat General Mills eine Agile Marketing Strategy namens Consumer First Design, die darauf abzielt, Produkteinführungen zu beschleunigen. Die Strategie bezieht Verbraucherfeedback früh in den Entwicklungsprozess ein und verwendet datengetriebene Entscheidungsfindung. Die Daten stammen aus Verbrauchererkenntnissen im Zusammenhang mit ihren digitalen Marketing- und Nachhaltigkeitsinitiativen.

Ähnlich hat HSBC ihre Marktforschungsaktivitäten überarbeitet und verwendet einen Agile Insights Approach, der darauf fokussiert ist, schnellere, tiefere und agilere Erkenntnisse zu gewinnen.

Diese Beispiele hätten nicht erreicht werden können, als Toffler und Drucker schrieben, weil die technische Infrastruktur nicht verfügbar war. Wir vergessen manchmal, dass erst in den späten 1990er Jahren das World Wide Web als digitaler Ermöglicher entstand, gefolgt von Smartphones ein Jahrzehnt später. Konzepte wie Experimente mit schnellem Feedback, die Agilität untermauern, scheinen sehr eng mit ihren digitalen Ermöglichern verbunden zu sein.

Business Agility bringt einer Organisation klare Vorteile, die sich aus folgenden verbesserten Bereichen ergeben:

1. Kundenorientierung

Im Zentrum agiler Unternehmen stehen zufriedene Kunden. Das ist nichts, was mit Business Agility entstanden ist – Drucker beispielsweise war bereits in seiner Veröffentlichung aus den 1950er Jahren wegweisend in diesem Bereich. The Practice of Management; „Der Zweck eines Unternehmens ist es, Kunden zu gewinnen und zu halten". Den Kunden jedoch „in den Mittelpunkt" zu stellen, ist ein kraftvoller Katalysator. Agile Organisationen liefern schnell und effizient Wert und verbessern durch kontinuierliches Einholen von Feedback die Kundenerfahrung durch aktives Zuhören und Empathie.

2. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit

Ein effektives agiles Unternehmen kann in einem dynamischen Umfeld gedeihen, weil seine Prozesse flexibel genug sind, um mit kleineren Abweichungen unter normalen Umständen umzugehen. Wenn Flexibilität allein nicht ausreicht, ermöglichen Governance-Strukturen schnelle, aber kontrollierte Prozessanpassungen, um mit bedeutenderen Veränderungen umzugehen.

Die Menschen in der Organisation sind entscheidend für die Fähigkeit einer agilen Organisation, Prozesse zu flexibilisieren und anzupassen. In Bezug auf Flexibilität müssen sie ihr fachliches Verständnis, Urteilsvermögen und ihre Disziplin nutzen, um die Einhaltung des Geistes von Richtlinien, Prozessen und Verfahren sicherzustellen, die möglicherweise nicht exakt zu bestimmten Umständen passen. In Bezug auf Anpassungsfähigkeit ist Vertrauen in dieselbe Professionalität erforderlich, wenn Veränderungen schnell und effektiv sein sollen.

3. Operative Effizienz

Operative Effizienz liegt im Herzen einer agilen Organisation. Nur durch Verschlankung von Prozessen und Reduzierung von Verschwendung kann die Organisation wirklich effizient sein. Agilität nutzt Innovation und Kreativität in ihren Teams, um Kunden zunehmend vorteilhafte Dienstleistungen zu bieten und dabei darauf zu achten, die Kosten ihrer Bereitstellung zu begrenzen.

Die Befähigung von Personen in operativen Rollen, ihre Arbeitsweise zu „besitzen", ist der Schlüssel. Das sind die Menschen, die ihre Arbeitsweise am besten verstehen, weil sie sie jeden Tag „leben". Es macht Sinn, dass sie bei klarer Richtung und klaren Ergebnissen am besten geeignet sind, ihre Arbeitsweise zu gestalten, um die Effizienz zu optimieren.

Die Agilität, die durch die oben beschriebenen agilen Eigenschaften ermöglicht wird, trägt zu Wettbewerbsvorteilen bei. Durch deren unternehmensweite Nutzung kann das Unternehmen schnell auf Marktveränderungen, Chancen und Bedrohungen reagieren.

Unternehmen, die Agilität auf diese Weise einsetzen, können ihre traditionell denkenden, weniger wendigen Konkurrenten übertreffen. Die Folgen, die jene Wettbewerber erleiden, die nicht auf Veränderungen der Kundenbedürfnisse reagieren können, werden noch verschlimmert durch Gegner am Markt, die es können.

Alle Mitarbeiter in der Organisation mit diesen Kompetenzen zu befähigen, macht ein Unternehmen agil. Es ist jedoch wichtig zu verstehen, dass das Erreichen von Agilität keine einmalige Aktivität ist, sondern ein kontinuierlicher Prozess in der gesamten Organisation. Es ist eine Reise ohne Ende.

Denken Sie einen Moment darüber nach, wie Online-Händler heute eine Produktpalette in immer kürzeren Lieferzeiten ausliefern, anstatt zu akzeptieren, dass „nächste Woche oder sogar am nächsten Tag" gut genug ist.  Vor ein paar Jahren leitete ein Freund einen Workshop in der City of London.  Er bemerkte, dass er kein Ladegerät für seinen Laptop hatte. Er bestellte es online und es wurde innerhalb von 2 Stunden geliefert.  Die Teilnehmer hatten keine Ahnung, dass sein Laptop kurz vor dem Ausschalten stand. Der Händler, der am besten auf Kundenbedürfnisse abgestimmt war, am besten an die Möglichkeiten des E-Commerce angepasst und mit der operativen Effizienz für eine 2-Stunden-Lieferung ausgestattet war, hatte sicherlich einen Wettbewerbsvorteil im Vergleich zu den Alternativen mit „Lieferung am nächsten Tag".

Es gibt verschiedene Rahmenwerke, die alle Aspekte umfassen, die eine Organisation berücksichtigen muss, um als wirklich agil zu gelten.  Zwei der bemerkenswertesten sind:

Das Framework for Business Agility vom Agile Business Consortium.

Quelle: Agile Business Consortium

Auf ihren jeweiligen Websites gibt es eine Fülle von Informationen, die es Ihnen ermöglichen, ins Detail zu gehen, um sowohl die Herausforderung des Übergangs zu Business Agility als auch die Chancen, die sie bieten kann, vollständig zu verstehen.

Die Bereiche der Business Agility vom Business Agility Institute.

Quelle: Business Agility Institute

Basierend auf beiden Rahmenwerken definieren sie Business Agility als eine Reihe von organisatorischen Fähigkeitsverhaltensweisen und Arbeitsweisen. Im Kern konzentrieren sie sich auf Kultur, Führung und Governance mit dem ultimativen Ziel, das Unternehmen flexibler und widerstandsfähiger zu machen, um sich in der bestmöglichen Position zu befinden, um zu versuchen, mit allem umzugehen, was die Zukunft bringen mag.

Bei der Durchsicht beider Frameworks gibt es einige Kernbotschaften über Business Agility:-

1. Es geht mehr um Menschen als um Prozesse

Das ist grundlegend. Während wertvolle Verbesserungen der Kundenorientierung, Anpassungsfähigkeit und operativen Effizienz durch traditionelle Prozessverbesserungsinitiativen erreicht werden können, behaupten Befürworter der Business Agility, dass ihre Wirkung begrenzt sein wird. Sie argumentieren, dass die problemlösende Kreativität der Menschen im System, und nicht schlanke Prozesse, das Herzstück wahrer Agilität ist. Business Agility hängt daher von der Zustimmung der Mitarbeiter und der Aufrechterhaltung der Moral ab.

Die Bedeutung dessen in jedem Kontext, nicht nur bei Agilität, wird durch Forschungsergebnisse belegt, die die erschütternden Auswirkungen niedriger Mitarbeitermoral auf ein Unternehmen aufzeigen:-

• Mitarbeiterengagement: Laut einer Studie von Gallup sind nur 23% der weltweiten Beschäftigten am Arbeitsplatz engagiert. Oder anders gesagt, 75% der Belegschaft fühlen sich nicht verbunden, was sich negativ auf Produktivität und Unternehmensleistung auswirkt.
• Produktivitätsverlust: Nicht engagierte Mitarbeiter sind 18% weniger produktiv. Aus einem anderen Blickwinkel betrachtet, werden 20% ihres Jahresgehalts verschwendet.
• Fluktuationsraten:  Organisationen mit niedrigen Mitarbeiterengagement-Raten erleben höhere Fluktuationsraten von 25% – 65%.
• Fehlzeiten: Eindeutig ist niedrige Moral ein wesentlicher Treiber von Fehlzeiten.

Business Agility ist eindeutig nichts, was einfach hinzugefügt werden kann, es muss ein roter Faden durch die gesamte Organisation sein. Ganz einfach, um Agilität zu haben, muss man agil handeln, und es sind die Menschen, die Agilität in Prozesse bringen.

Business Agility als Denkweise zu betrachten, anstatt als eine Reihe von Prozessen, und die Unterstützung aller im Unternehmen sichern zu können, ist entscheidend für Agilität. Eine Wachstumsmentalität – der Glaube, dass die Fähigkeiten und Talente einer Person im Laufe der Zeit verbessert werden können – untermauert die menschliche Seite der Agilität.  

2. Es ist eine niemals endende Reise

Business Agility ist ein Mittel zum Zweck, nicht ein Zweck an sich – es repräsentiert eine Denkweise und eine Arbeitsweise, die auf den sich ständig ändernden Kontext des Unternehmens selbst reagiert. 

Es gibt immer Raum für Innovation und immer die Notwendigkeit, auf sich ändernde Kundenanforderungen zu reagieren. Eine agile Organisation wird sich kontinuierlich anpassen und in diesem dynamischen Umfeld lernen, nicht nur in ihrer Agilität wachsen, sondern auch neu definieren, was Business Agility in ihrem einzigartigen Kontext bedeutet.

3. Es gibt keine einzelne Kennzahl.

Innerhalb einer Organisation werden unterschiedliche Ebenen der Business Agility-Fähigkeit sowohl erwartet als auch wahrscheinlich benötigt. Eine bestimmte Organisation könnte in einem Aspekt ihres Geschäfts sehr agil und in einem anderen nur schwach agil sein. Während dies Exzellenz in einer Dimension und Verbesserungsbedarf in einer anderen anzeigen mag, könnte es auch Exzellenz in beiden Aspekten anzeigen.

Betrachten Sie den Lieferanten eines regulierten Produkts wie eines Medikaments. Es könnte durchaus von Agilität im Marketing oder Vertrieb profitieren, aber hohe Agilität in seinen Herstellungsprozessen wäre höchst unerwünscht.

4. Es gibt keine "Einheitslösung"

Es gibt Hunderte, wenn nicht Tausende von Ansätzen, Praktiken, Arbeitsweisen und Betriebsmodellen, die verwendet werden können, um die Flexibilität und Widerstandsfähigkeit der Organisation zu verbessern, Verschwendung zu eliminieren und den Kundenservice zu verbessern.  Jede Organisation wird wahrscheinlich anders aussehen, aber wie bei vielen Ansätzen gibt es keine einzige Wunderlösung. Der Schlüssel liegt darin, zu verstehen, was Sie als Unternehmen erreichen wollen, zu verstehen, wo Agilität verbessert werden könnte, um dabei zu helfen, es zu erreichen, und dann die Aufmerksamkeit auf diese Bereiche zu fokussieren.

Je mehr ich über Business Agility lese und je mehr Gespräche ich darüber führe, desto mehr wird mir klar, dass es viel mehr um Denken und Verhalten geht als um Tun und Liefern. Letzteres lässt sich relativ einfach messen, ersteres ist nahezu unmöglich. Aber ich denke, das ist völlig in Ordnung.

Was es bedeutet, agil zu sein, wird von Organisation zu Organisation und sogar von Team zu Team innerhalb einer Organisation sehr unterschiedlich aussehen. Die Philosophie der Agilität mag in allen Fällen ähnlich sein, aber wie bereits beschrieben, ist Agilität ein Mittel zum Zweck und nicht ein Zweck an sich. Angesichts dieser Realität ist es sinnvoller, die Auswirkungen von Agilität zu messen als die Agilität selbst.

Eine Reihe der folgenden Kennzahlen sollte sich als wertvoll erweisen, wenn es darum geht, Verbesserungen der Geschäftsleistung im Zusammenhang mit Investitionen in Business Agility zu bewerten:

Eine oder mehrere der folgenden Methoden können sich bei der Messung der Kundenorientierung als wertvoll erweisen: 

• Kundenzufriedenheitsumfragen – verfolgen Sie Trends in der Zufriedenheit anhand von Kundenfeedback zu deren Erfahrungen mit Ihrem Unternehmen.
• Net Promoter Score (NPS) – verfolgen Sie Trends in der Kundentreue anhand der Wahrscheinlichkeit, dass Ihre Kunden Ihr Unternehmen Freunden oder Familienmitgliedern weiterempfehlen.
• Kundenbindungsrate – verfolgen Sie Trends in der Stärke Ihrer Kundenbeziehungen anhand des Anteils der Kunden, die über die Zeit weiterhin Geschäfte mit Ihnen machen.
• Customer Lifetime Value (CLV) – verfolgen Sie Trends bei den Umsätzen, die von einzelnen Kunden über die Zeit generiert werden.
• Bearbeitungszeit von Kundenbeschwerden – verfolgen Sie Trends in Ihrem Engagement für Zufriedenheit anhand der Zeit, die zur Lösung von Beschwerden und Problemen benötigt wird.
• Kennzahlen zum Kundenengagement – verfolgen Sie Trends in der Kundenattraktivität über digitale Daten wie Website-Besuche, E-Mail-Öffnungsraten und Interaktionen in sozialen Medien.

Eine oder mehrere der folgenden Kennzahlen können bei der Messung der operativen Effizienz wertvoll sein.

• Prozesszykluszeit - Die Zeitdauer, die benötigt wird, um einen wichtigen Prozess von Anfang bis Ende abzuschließen (z. B. Auftrag-zu-Zahlung, Produktionsdurchlauf, Kunden-Onboarding)
• Kosten pro Einheit oder Transaktion - Wie viel es kostet, eine Einheit eines Produkts oder einer Dienstleistung zu liefern (oder eine einzelne Kundentransaktion abzuschließen).
• Produktivität pro Mitarbeiter (oder Team) - Die Menge an Output (produzierte Einheiten, Umsatz oder jeder andere wichtige Leistungsindikator), die pro Mitarbeiter oder pro agiles Team generiert wird.
• Betriebsausgaben (OpEx) Verhältnis - Das Verhältnis von Betriebsausgaben zum Gesamtumsatz.
• Durchsatz oder Flusseffizienz - Die Rate, mit der Arbeitselemente (oder Produkte, Transaktionen usw.) durch ein System von der Initiierung bis zur Fertigstellung fließen.

Hierbei geht es darum zu messen, wie flexibel die Organisation im Umgang mit geringfügigen Schwankungen in ihrem Marktumfeld ist und wie schnell sie sich an bedeutendere Chancen und Bedrohungen anpassen kann. Zum Beispiel:  

• Wie schnell kann sie nach einer Herausforderung zu einer Position „zurückspringen", die genauso gut oder besser ist als zuvor?
• Wie effektiv kann sie bestehende Produkte und Dienstleistungen anpassen, um Marktveränderungen zu nutzen?
• Wie schnell kann sie neue Produkte und Dienstleistungen einführen, um die Marktnachfrage zu erfüllen?
• Wie stark wird sie von relativ geringfügigen Änderungen an Regeln, Vorschriften, Richtlinien und Verfahren beeinträchtigt?

In allen Fällen wird wahrscheinlich die Analyse von Änderungen bei Kennzahlen im Zusammenhang mit Kundenfokus und operativer Effizienz angesichts von Veränderungen verwendet, um Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu messen. Um im Kontext der Verbesserung von Agilität aussagekräftig zu sein, müssen diese vergleichend sein, zum Beispiel durch den Vergleich von:  

• Der Leistung dieser Organisation mit einem Konkurrenten, der vor einem ähnlichen Problem steht
• Der Leistung der Organisation diesmal im Vergleich zu früheren Situationen, in denen sie vor einem ähnlichen Problem stand.

Eines oder mehrere der folgenden Verfahren können sich als wertvoll erweisen, um zu messen, wie engagiert die Mitarbeiter im Unternehmen sind. Hinweis - hierbei geht es nicht um die Messung von Agilität an sich, die Bezüge zur Wachstumsmentalität sind in dieser Hinsicht entscheidend:

1. Mitarbeiterengagement-Umfragen: Fragen einbeziehen, die die Einstellung der Mitarbeiter zu Lernen, Wachstum und ihre Bereitschaft, Herausforderungen anzunehmen, bewerten.
2. 360-Grad-Feedback: Feedback von Kollegen, Untergebenen und Vorgesetzten sammeln, um zu beurteilen, wie Mitarbeiter ihre eigene und die Wachstumsmentalität anderer wahrnehmen.
3. Lern- und Entwicklungsmetriken: Teilnahme an Schulungsprogrammen verfolgen, abgeschlossene Kurse mit erworbenen Fähigkeiten, die in der Praxis nachgewiesen werden.
4. Leistungsbeurteilungen: Kriterien im Zusammenhang mit der Wachstumsmentalität in Leistungsbewertungen einbeziehen, wie Anpassungsfähigkeit, Lernbereitschaft und Belastbarkeit.
5. Mitarbeiterfluktuation: Fluktuationsraten überwachen, um zu sehen, ob sich die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung verbessert.

Sofern nicht die große Mehrheit der Mitarbeiter die persönlichen und zwischenmenschlichen Aspekte der Agilität mittragen und eine hohe Mitarbeitermoral aufrechterhalten wird, ist es wahrscheinlich, dass jeder Schritt in Richtung Unternehmensagilität scheitern wird. Es ist wichtig, Verbesserungstrends in den oben genannten Bereichen durch operative Kennzahlen und sorgfältig ausgearbeitete Umfragen zu beobachten, die mit nachweislich wirksamen Retrospektiven verbunden sind.

Viele beliebte agile Frameworks verpacken die oben diskutierten Grundlagen der Agilität mit schlanken Prozessen, um Organisationen dabei zu helfen, die Agilität in gezielten Bereichen ihres Geschäfts zu verbessern. Das bei weitem größte dieser Frameworks ist Scrum. 

Können Sie Ihr Unternehmen mit Scrum führen?  Wahrscheinlich nicht, denn es ist ein Framework, das auf Lieferteams mit 10 oder weniger Mitgliedern ausgerichtet ist und sich auf die iterative Entwicklung und inkrementelle Lieferung von Produkten konzentriert.  Für viele Organisationen bietet jedoch die Implementierung solcher Frameworks in spezifischen Bereichen einen sinnvollen Ausgangspunkt für eine Reise hin zu einer breiteren Agilität. Die folgenden Schritte werden von vielen als sinnvolle erste Schritte in Richtung Agilität betrachtet:

1. Klein anfangen und schrittweise skalieren: Beginnen Sie mit einem Pilotprojekt oder einem kleinen Team, um agile Praktiken zu testen, bevor Sie diese breiter ausrollen. So können Sie lernen und sich anpassen, während Sie voranschreiten.
2. Mitarbeiter schulen und ermächtigen: Investieren Sie in Schulungen, um sicherzustellen, dass Mitarbeiter Agile-Prinzipien verstehen und sich ermächtigt fühlen, Entscheidungen zu treffen.
3. Auf Denkweise und Kultur fokussieren: Entwickeln Sie eine Wachstumsmentalität und Agile-Kultur, die Zusammenarbeit, kontinuierliche Verbesserung und Kundenfokus schätzt.
4. Selbstorganisierende Teams schaffen: Ermutigen Sie Teams zur Selbstorganisation und Entscheidungsfindung. Dies fördert ein Gefühl von Eigenverantwortung und Rechenschaftspflicht.
5. Fokus und Richtung vorgeben: Setzen Sie klare, anspruchsvolle Ziele und pflegen Sie einen priorisierten Arbeitsvorrat von Aktivitäten zu deren Erreichung, mit Fokus auf der frühen und häufigen Lieferung von Geschäftswert.
6. Bereichsübergreifende Funktionalität fördern: Fördern Sie Zusammenarbeit durch die Bildung bereichsübergreifender Teams, die gemeinsam an der Erreichung gemeinsamer Ziele arbeiten.
7. Kurze iterative Zyklen implementieren: Nutzen Sie kurze Entwicklungszyklen (wie Scrum Sprints), um schnell Wert zu liefern und gleichzeitig kontinuierliche Verbesserung und Anpassung zu ermöglichen.
8. Regelmäßige Stand-Up-Meetings einbetten: Führen Sie kurze, tägliche Stand-Up-Meetings durch, um Fortschritte zu besprechen, Hindernisse zu identifizieren und die Tagesarbeit zu planen.
9. Kontinuierliches Feedback betonen: Schaffen Sie eine Kultur, in der Feedback regelmäßig gegeben und erhalten wird. Dies hilft dabei, Probleme früh zu erkennen und notwendige Anpassungen vorzunehmen.
10. Datengetriebene Entscheidungen befürworten: Nutzen Sie Daten, um Entscheidungen zu informieren und Fortschritte zu verfolgen. Dies stellt sicher, dass Veränderungen auf Belegen basieren und nicht auf Annahmen.

Viele Organisationen werden „von einem Traum verkauft" – dem Traum der Agilität, ohne das Ausmaß und die Komplexität der nie endenden Reise zu verstehen, die dies darstellt. Bei der Betrachtung einer solchen Reise ist es wichtig zu bedenken, dass Agilität selbst nicht das Ziel ist. Das Ziel bezieht sich immer darauf, warum Agilität in Betracht gezogen wird – meist der Wunsch, die Unternehmensleistung zu verbessern.

Um die nachhaltige Investition in Agilität zu rechtfertigen, die zur Verbesserung der Unternehmensleistung erforderlich ist, ist es unerlässlich, dass zu Beginn eine Baseline der aktuellen Unternehmensleistung über eine breite Palette von Kennzahlen gemessen wird und dass auch Indikatoren für Agilität – im Wesentlichen die oben beschriebenen Aspekte rund um Menschen – als Baseline erfasst werden.

Über diese Baseline hinaus sollten Sie regelmäßig Trends in der Leistung messen. Mit einem schrittweisen Ansatz für Ihre Unternehmensagilität-Initiative sollte es einfach sein, Teile des Unternehmens, die Agilität annehmen, mit Bereichen zu vergleichen, die es noch nicht versucht haben. Kennzahlen, die sowohl mit der Unternehmensleistung als auch damit verbunden sind, wie sich Mitarbeiter über die agile Arbeitsweise fühlen, sollten Investitionsentscheidungen beeinflussen.

Forschungsergebnisse der Boston Consulting Group legen nahe, dass etwa die Hälfte der Unternehmen, die eine hohe agile Reife beanspruchen, ihre Transformationsziele erreichen und echte Geschäftsauswirkungen demonstrieren können.  Die anderen übernahmen agile Praktiken, aber ernteten nicht die Vorteile verbesserter Leistung. Sie verfehlten ihre Transformationsziele, hauptsächlich weil sie die menschliche Seite der Transformationsgleichung unterschätzten und nicht angemessen mit Herausforderungen wie schlechter Kommunikation, Widerstand gegen Veränderungen und mangelnder echter Unterstützung durch das Management umgingen.

Unternehmensagilität bringt erhebliche Vorteile mit sich, und wenn Sie diese unter Berücksichtigung der oben genannten Risiken angehen, bereiten Sie sich auf Erfolg vor und werden wahrscheinlich zu den 50% der Organisationen gehören, die die Transformation erfolgreich vollzogen haben.