¿Qué es la Agilidad Empresarial?

El término Agilidad Empresarial ha cobrado mayor prominencia en los últimos años, pero no estoy convencido de que sea una idea reciente. Creo que el concepto de Agilidad Empresarial ha evolucionado con el tiempo y algunas de las ideas de Alvin Toffler (El shock del futuro, 1970) hablando sobre el ritmo acelerado del cambio y la necesidad de que las organizaciones se adapten, y  Peter Drucker enfatizó en su publicación de los años 80, Innovación y Emprendimiento, que las organizaciones necesitan ser más adaptativas e innovadoras, son probablemente precursoras de la amplia gama de literatura que vemos hoy. 

A finales de los años 90, algunos consultores y autores de negocios comenzaron a usar el término 'agilidad organizacional' en discusiones sobre cambios rápidos del mercado y la necesidad de responder con rapidez. El término Agilidad Empresarial parece haber surgido a partir de la publicación y popularidad del Manifiesto para el Desarrollo Ágil de Software a principios de los años 2000.

Ciertamente, desde mediados de los años 2000 en adelante, las principales consultoras y revistas de negocios (como Harvard Business Review) comenzaron a publicar estudios de caso y artículos de liderazgo intelectual sobre cómo la "agilidad empresarial" – no solo proyectos ágiles – podría ayudar a las organizaciones a mantenerse competitivas.   

Para 2010, el término Agilidad Empresarial estaba en uso lo suficientemente extendido como para que las principales empresas, analistas y conferencias de la industria lo utilizaran como una forma abreviada de "la capacidad de una organización para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado y del entorno de maneras productivas y rentables." Solo se ha vuelto más popular desde entonces, a menudo vinculado con discusiones sobre transformación digital y culturas organizacionales adaptativas.

El Manifiesto de Agilidad Empresarial fue publicado en 2017, con sus autores Burlton, Ross y Zachman identificando 10 Principios asociados con una directiva principal que "todas las iniciativas deben alinearse de manera demostrable con los imperativos de gestión."

Recientemente, las grandes organizaciones han desarrollado varias estrategias a menudo enfocadas en aspectos específicos de sus negocios, por ejemplo, General Mills tiene una Estrategia de Marketing Ágil llamada Diseño Primero el Consumidor dirigida a acelerar los lanzamientos de productos. La estrategia incorpora la retroalimentación del consumidor temprano en el proceso de desarrollo y utiliza la toma de decisiones basada en datos. Los datos provienen de perspectivas del consumidor relacionadas con sus iniciativas de marketing digital y sostenibilidad.

De manera similar, HSBC ha renovado su actividad de investigación de marketing, utilizando un Enfoque de Perspectivas Ágiles enfocado en obtener perspectivas más rápidas, profundas y más ágiles.

Estos ejemplos no podrían haberse logrado cuando Toffler y Drucker estaban escribiendo porque la infraestructura técnica no estaba disponible. A veces olvidamos que fue solo a finales de los años 90 que la red mundial emergió como un habilitador digital con los teléfonos inteligentes siguiendo una década después. Conceptos como la experimentación con retroalimentación rápida que sustentan la agilidad parecen estar muy estrechamente vinculados con sus habilitadores digitales.

La agilidad empresarial ofrece beneficios claros a una organización que surgen de mejoras en:

1. Enfoque en el Cliente

En el núcleo de las empresas ágiles están los clientes satisfechos. Esto no es algo que surgió con la Agilidad Empresarial – Drucker, por ejemplo, fue pionero en este pensamiento en su publicación de los años 50, La Práctica de la Gestión; "El propósito de una empresa es crear y mantener un cliente". Sin embargo, poner al cliente 'al frente y en el centro' es un catalizador poderoso. Las organizaciones ágiles entregan valor rápida y eficientemente y al recopilar comentarios de manera consistente, mejoran continuamente la experiencia del cliente a través de la escucha activa y la empatía.

2. Flexibilidad y Adaptabilidad

Una empresa ágil efectiva puede prosperar en un entorno dinámico porque sus procesos son lo suficientemente flexibles para lidiar con variaciones menores en circunstancias típicas. Cuando la flexibilidad por sí sola es insuficiente, las estructuras de gobernanza permiten ajustes de proceso rápidos pero controlados para lidiar con cambios más significativos.

Las personas de la organización son críticas para la capacidad de una organización ágil de flexibilizar y adaptar procesos. En cuanto a la flexibilidad, deben aprovechar el entendimiento profesional, juicio y disciplina para asegurar el cumplimiento del espíritu de las políticas, procesos y procedimientos que pueden no  coincidir exactamente con una circunstancia dada. En cuanto a la adaptabilidad, se necesita confianza en el mismo profesionalismo si los cambios van a ser rápidos y efectivos.

3. Eficiencia operacional

La eficiencia operacional está en el corazón de una organización ágil. Solo mediante la racionalización de procesos y la reducción de desperdicios la organización puede ser verdaderamente eficiente. La agilidad aprovecha la innovación y creatividad dentro de sus equipos para entregar servicios cada vez más beneficiosos a los clientes mientras se cuida de contener el costo de su entrega.

El empoderamiento de las personas en roles operacionales para 'apropiarse' de la forma en que trabajan es clave. Estas son las personas que mejor entienden su forma de trabajar porque la 'viven' todos los días. Tiene sentido que dada una dirección clara y resultados, estén mejor posicionadas para moldear su forma de trabajar para optimizar la eficiencia.

La agilidad que brindan las características ágiles descritas anteriormente contribuye a la ventaja competitiva. Al aprovecharlas en toda la organización, la empresa puede moverse rápidamente en respuesta a cambios del mercado, oportunidades y amenazas.

Las empresas que adoptan la agilidad de esta manera pueden superar a sus competidores de pensamiento tradicional y menos flexibles. Las consecuencias que sufren aquellos competidores incapaces de responder a los cambios en las demandas de los clientes se agravan aún más al tener oponentes en el mercado que sí pueden hacerlo.

Involucrar a todos en la organización con estas competencias es lo que hace que una empresa sea ágil. Sin embargo, es importante entender que lograr agilidad no es una actividad única, es un proceso continuo en toda la organización. Es un viaje sin fin.

Reflexiona por un momento sobre cómo los minoristas en línea ahora entregan una gama de productos en tiempos de entrega cada vez más cortos en lugar de aceptar que "la próxima semana o incluso el próximo día" sea suficiente.  Hace algunos años, un amigo estaba dirigiendo un taller en la City de Londres.  Se dio cuenta de que no tenía un cargador para su laptop. Lo pidió en línea y se lo entregaron en 2 horas.  Los delegados no tenían idea de que su laptop estaba a punto de apagarse. El minorista mejor sintonizado con las necesidades del cliente, mejor adaptado a las posibilidades que ofrece el comercio electrónico, y con la eficiencia operativa para lograr una entrega en 2 horas seguramente tenía una ventaja competitiva comparado con las alternativas de 'entrega al día siguiente'.

Existen varios marcos que abarcan todos los aspectos que una organización necesita abordar para ser considerada verdaderamente ágil.  Dos de los más notables son:

El Marco para la Agilidad Empresarial del Agile Business Consortium.

Fuente: Agile Business Consortium

Hay una gran cantidad de información en sus respectivos sitios web que te permite profundizar en los detalles para comprender completamente tanto el desafío de avanzar hacia la Agilidad Empresarial como las oportunidades que puede brindar.

Los Dominios de la Agilidad Empresarial del Business Agility Institute.

Fuente: Business Agility Institute

Basándose en ambos marcos de referencia, definen la Agilidad Empresarial como un conjunto de comportamientos de capacidades organizacionales y formas de trabajar. En su núcleo se enfocan en la cultura, el liderazgo y la gobernanza, con el objetivo final de hacer que el negocio sea más flexible y resistente para estar en la posición más sólida posible para intentar lidiar con cualquier cosa que el futuro pueda traer.

Al leer ambos marcos de trabajo, hay algunos mensajes centrales sobre la Agilidad Empresarial:-

1. Se trata más de las personas que de los procesos

Esto es fundamental. Aunque se pueden lograr mejoras valiosas en el enfoque al cliente, la adaptabilidad y la eficiencia operativa a través de iniciativas tradicionales de mejora de procesos, los defensores de la agilidad empresarial sugieren que su impacto será limitado. Argumentan que la creatividad para resolver problemas de los seres humanos en el sistema, más que procesos bien diseñados, está en el corazón de la verdadera agilidad. La agilidad empresarial, por lo tanto, depende de la aceptación del personal y del mantenimiento de la moral.

La importancia de esto en cualquier contexto, no solo con la agilidad, se confirma por investigaciones que exponen el impacto asombroso que la baja moral del personal tiene en una empresa:-

• Compromiso de los empleados: Según investigación de Gallup, solo el 23% de los empleados globales están comprometidos en el trabajo. O, el 75% de la fuerza laboral se siente desconectada, lo que tiene un impacto negativo en la productividad y el desempeño de la empresa.
• Pérdida de productividad: Los empleados descomprometidos son 18% menos productivos. Viéndolo desde otro punto de vista, el 20% de su salario anual se desperdicia.
• Tasas de rotación:  Las organizaciones con bajas tasas de compromiso de empleados experimentan tasas de rotación más altas que van del 25% al 65%.
• Ausentismo: Claramente la baja moral es un factor significativo del ausentismo.

La Agilidad Empresarial claramente no es algo que se puede añadir, necesita ser un hilo conductor a través de toda la organización. Simplemente, para tener agilidad necesitas actuar con agilidad y son las personas las que aportan agilidad al proceso.

Considerar la agilidad empresarial como una mentalidad, más que como un conjunto de procesos y ser capaz de asegurar el apoyo de todos en la empresa es crítico para la agilidad. Una mentalidad de crecimiento – una creencia de que las capacidades y talentos de una persona pueden mejorarse con el tiempo – sustenta el lado humano de la agilidad.  

2. Es un viaje sin fin

La Agilidad Empresarial es un medio para un fin, no un fin en sí mismo – representa una forma de pensar y una forma de operar que responde al contexto siempre cambiante de la empresa misma. 

Siempre hay espacio para la innovación y siempre hay necesidad de responder a las demandas cambiantes de los clientes. Una organización ágil se adaptará y aprenderá continuamente en este entorno dinámico, no solo creciendo en su agilidad sino también redefiniendo lo que significa la agilidad empresarial en su contexto único.

3. No hay una sola medida.

A lo largo de una organización se esperan y probablemente son necesarios diferentes niveles de capacidad de Agilidad Empresarial. Una organización determinada podría ser muy ágil en un aspecto de su negocio y solo débilmente ágil en otro. Aunque esto puede indicar excelencia en una dimensión y espacio para mejora en otra, también podría indicar excelencia en ambos aspectos.

Considera el proveedor de un producto regulado como una medicina. Muy bien podría beneficiarse de la agilidad en mercadeo o distribución pero altos niveles de agilidad en sus procesos de manufactura serían altamente indeseables.

4. No hay 'una talla única'

Hay cientos, si no miles de enfoques, prácticas, formas de trabajar y modelos operativos que se pueden usar para mejorar la flexibilidad y resistencia de la organización, eliminar desperdicios y mejorar el servicio al cliente.  Es probable que cada organización se vea diferente pero, como con muchos enfoques, no hay una sola bala de plata. La clave es entender lo que estás tratando de lograr como empresa, entender dónde se podría mejorar la agilidad para ayudar a lograrlo, luego enfocar la atención en esas áreas.

Cuanto más leo sobre Agilidad Empresarial, y cada conversación que tengo al respecto, me hace darme cuenta de que se trata mucho más de pensar y comportarse que de hacer y entregar. Esto último es relativamente fácil de medir, lo primero es casi imposible. Pero creo que eso está perfectamente bien.

Lo que significa ser ágil se verá muy diferente de organización a organización e incluso de equipo a equipo dentro de una organización determinada. La filosofía de la agilidad puede ser similar en todos los casos pero, como se describió anteriormente, la agilidad es un medio para un fin y no un fin en sí mismo. Dada esta realidad, tiene más sentido medir el impacto de la agilidad que la agilidad misma.

Una gama de las siguientes medidas debería resultar valiosa al evaluar las mejoras del rendimiento empresarial relacionadas con la inversión en Agilidad Empresarial:

Una o más de las siguientes pueden resultar valiosas para medir el Enfoque al Cliente: 

• Encuestas de satisfacción del cliente – rastrea tendencias en la satisfacción utilizando comentarios de los clientes sobre sus experiencias con tu negocio.
• Net Promoter Score (NPS) – rastrea tendencias en la lealtad a través de la probabilidad de que tus clientes recomienden tu negocio a amigos o familiares.
• Tasa de Retención de Clientes – rastrea tendencias en la fortaleza de tus relaciones con los clientes mediante la proporción de clientes que continúan haciendo negocios contigo a lo largo del tiempo.
• Valor de Vida del Cliente (CLV) – rastrea tendencias en los ingresos generados por clientes individuales a lo largo del tiempo.
• Tiempo de Resolución de Quejas del Cliente – rastrea tendencias en tu compromiso con la satisfacción mediante el tiempo que toma resolver quejas y problemas.
• Métricas de Participación del Cliente – rastrea tendencias en el atractivo para el cliente a través de datos digitales como visitas al sitio web, tasas de apertura de correos electrónicos e interacciones en redes sociales.

Una o más de las siguientes métricas pueden resultar valiosas para medir la Eficiencia Operacional.

• Tiempo de Ciclo del Proceso - El tiempo que toma completar un proceso clave de principio a fin (por ejemplo, pedido a cobro, ejecución de producción, incorporación de clientes)
• Costo por Unidad o Transacción - Cuánto cuesta entregar una unidad de producto o servicio (o completar una sola transacción de cliente).
• Productividad por Empleado (o Equipo) - La cantidad de producción (unidades producidas, ingresos, o cualquier otro indicador clave de rendimiento) generada por empleado o por equipo ágil.
• Ratio de Gastos Operativos (OpEx) - La proporción de gastos operativos respecto a los ingresos totales.
• Rendimiento o Eficiencia de Flujo - La velocidad a la que los elementos de trabajo (o productos, transacciones, etc.) se mueven a través de un sistema desde el inicio hasta la finalización.

Se trata de medir qué tan flexible es la organización para lidiar con fluctuaciones menores en su entorno de mercado y qué tan rápidamente puede adaptarse a oportunidades y amenazas más significativas. Por ejemplo:  

• ¿Qué tan rápidamente puede "recuperarse" a una posición tan buena, o mejor que antes, cuando se ve afectada por un desafío?
• ¿Qué tan efectivamente puede adaptar productos y servicios existentes para aprovechar los cambios del mercado?
• ¿Qué tan rápidamente puede introducir nuevos productos y servicios para satisfacer la demanda del mercado?
• ¿Qué tan severamente se ve afectada por cambios relativamente menores a reglas, regulaciones, políticas y procedimientos?

En todos los casos es probable que se utilice el análisis de cambios en las métricas relacionadas con el Enfoque al Cliente y la Eficiencia Operacional ante el cambio para medir la Flexibilidad y Adaptabilidad. Para ser significativo en el contexto de mejorar la agilidad, estos deberán ser comparativos, por ejemplo, comparando:  

• El desempeño de esta organización con un competidor que enfrenta un problema similar
• El desempeño de la organización esta vez, comparado con ocasiones anteriores en que enfrentó un problema similar.

Una o más de las siguientes medidas pueden resultar valiosas para medir qué tan comprometido está el personal con la empresa. Nota: esto no se trata de medir la agilidad per se, las referencias a la mentalidad de crecimiento son clave a este respecto:

1. Encuestas de Compromiso de Empleados: Incluir preguntas que evalúen las actitudes de los empleados hacia el aprendizaje, el crecimiento y su disposición a asumir desafíos.
2. Retroalimentación 360 Grados: Recopilar comentarios de compañeros, subordinados y supervisores para evaluar cómo los empleados perciben sus propias mentalidades de crecimiento y las de otros.
3. Métricas de Aprendizaje y Desarrollo: Hacer seguimiento a la participación en programas de capacitación, cursos completados con habilidades adquiridas evidenciadas en la práctica.
4. Evaluaciones de Desempeño: Incluir criterios relacionados con la mentalidad de crecimiento en las evaluaciones de desempeño, como adaptabilidad, disposición para aprender y resistencia.
5. Tasas de Retención de Empleados: Monitorear las tasas de retención para ver si hay una mejora en la satisfacción y compromiso de los empleados.

A menos que la gran mayoría del personal adopte los aspectos personales e interpersonales de la agilidad y se mantenga una alta moral del personal, es probable que cualquier movimiento hacia la agilidad empresarial fracase.  Es importante observar tendencias de mejora en lo anterior a través de métricas operacionales y encuestas cuidadosamente elaboradas asociadas con retrospectivas demostrablemente efectivas.

Muchos marcos ágiles populares empaquetan los fundamentos de la agilidad mencionados anteriormente con procesos ligeros para ayudar a las organizaciones a mejorar la agilidad en áreas específicas de su negocio. De lejos, el más grande de estos marcos es Scrum. 

¿Puedes dirigir tu negocio usando Scrum?  Probablemente no, porque es un marco dirigido a equipos de entrega con 10 o menos miembros y se enfoca en el desarrollo iterativo y la entrega incremental de productos.  Para muchas organizaciones, sin embargo, implementar tales marcos en áreas específicas sí ofrece un lugar sensato para comenzar un viaje hacia una agilidad más amplia. Los siguientes son considerados por muchos como pasos iniciales sensatos hacia la agilidad:

1. Comenzar Pequeño y Escalar Gradualmente: Comienza con un proyecto piloto o un equipo pequeño para probar las prácticas ágiles antes de implementarlas más ampliamente. Esto te permite aprender y ajustar sobre la marcha.
2. Capacitar y Empoderar a los Empleados: Invierte en capacitación para asegurar que los empleados entiendan los principios Ágiles y se sientan empoderados para tomar decisiones.
3. Enfocarse en la Mentalidad y Cultura: Cultiva una mentalidad de crecimiento y una cultura Ágil que valore la colaboración, la mejora continua y el enfoque en el cliente.
4. Crear Equipos Autoorganizados: Fomenta que los equipos se autoorganicen y tomen decisiones. Esto fomenta un sentido de propiedad y responsabilidad.
5. Proporcionar enfoque y dirección: Establece metas aspiracionales claras y mantén una lista priorizada de actividades para lograrlas, enfocándose en entregar valor empresarial temprano y frecuentemente.
6. Fomentar la Funcionalidad Cruzada: Promueve la colaboración formando equipos multifuncionales que trabajen juntos para lograr objetivos comunes.
7. Implementar Ciclos Iterativos Cortos: Usa ciclos de desarrollo cortos (como los Scrum Sprints) para entregar valor rápidamente, mientras permites la mejora continua y adaptación.
8. Incorporar Reuniones de Seguimiento Regulares: Realiza reuniones diarias cortas de seguimiento para discutir el progreso, identificar obstáculos y planificar el trabajo del día.
9. Enfatizar la Retroalimentación Continua: Crea una cultura donde la retroalimentación se dé y reciba regularmente. Esto ayuda a identificar problemas temprano y hacer los ajustes necesarios.
10. Adoptar Decisiones Basadas en Datos: Usa datos para informar decisiones y rastrear el progreso. Esto asegura que los cambios se basen en evidencia en lugar de suposiciones.

Muchas organizaciones "se dejan llevar por un sueño" de agilidad sin entender el alcance y la complejidad del viaje interminable que esto representa. Al considerar tal viaje, es esencial recordar que la agilidad en sí misma no es el objetivo. El objetivo siempre se relaciona con por qué se está considerando la agilidad: la mayoría de las veces, el deseo de mejorar el rendimiento empresarial.

Para justificar la inversión sostenida en agilidad requerida para mejorar el rendimiento empresarial, es esencial que se mida una línea base del rendimiento empresarial actual desde el inicio a través de una amplia gama de medidas, y que también se establezcan líneas base de los indicadores de agilidad, esencialmente los aspectos relacionados con las personas descritos anteriormente.

Más allá de esa línea base, mida las tendencias de rendimiento con regularidad. Utilizando un enfoque incremental para su iniciativa de agilidad empresarial, debería ser fácil comparar las partes de la empresa que están adoptando la agilidad con las áreas que aún no han probado. Las métricas asociadas tanto con el rendimiento empresarial como con la forma en que el personal se siente acerca del método de trabajo ágil deberían influir en las decisiones de inversión.

La investigación de Boston Consulting Group sugiere que aproximadamente la mitad de las empresas que afirman tener alta madurez ágil logran sus objetivos transformacionales y pueden demostrar un impacto empresarial real.  Las otras adoptaron prácticas ágiles pero no cosecharon los beneficios de un rendimiento mejorado. Fallaron en sus objetivos de transformación, principalmente porque subestimaron el lado humano de la ecuación de transformación, no logrando abordar adecuadamente desafíos como la mala comunicación, la resistencia al cambio y la falta de verdadero compromiso de la gerencia.

La Agilidad Empresarial trae beneficios significativos y si se acerca a estos teniendo en mente los riesgos anteriores, se está preparando para el éxito y es probable que se una al 50% de las organizaciones que han realizado exitosamente la transformación.