Che cos'è l'Agilità Aziendale?

Il termine Business Agility è diventato più prominente negli ultimi anni, ma non sono convinto che sia un'idea recente. Penso che il concetto di Business Agility si sia evoluto nel tempo e alcune delle idee di Alvin Toffler (Future Shock 1970) che parlava del ritmo rapido del cambiamento e della necessità per le organizzazioni di adattarsi, e  Peter Drucker ha sottolineato nella sua pubblicazione degli anni '80, Innovation and Entrepreneurship, che le organizzazioni devono essere più adattive e innovative, sono probabilmente i precursori della vasta gamma di letteratura che vediamo oggi. 

Alla fine degli anni '90, alcuni consulenti e autori di business hanno iniziato a usare il termine 'agilità organizzativa' nelle discussioni sui rapidi cambiamenti del mercato e sulla necessità di rispondere rapidamente. Il termine Business Agility sembra essere seguito alla pubblicazione e popolarità del Manifesto for Agile Software Development nei primi anni 2000.

Certamente, dalla metà degli anni 2000 in poi le principali società di consulenza e riviste di business (come Harvard Business Review) hanno iniziato a pubblicare casi studio e articoli di pensiero su come la "business agility" – non solo i progetti agili – potesse aiutare le organizzazioni a rimanere competitive.   

Nel 2010, il termine Business Agility era abbastanza diffuso che grandi aziende, analisti e conferenze di settore lo usavano tutti come abbreviazione per "la capacità di un'organizzazione di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato e dell'ambiente in modi produttivi ed economicamente efficaci." È diventato solo più popolare da allora, spesso collegato con discussioni sulla trasformazione digitale e culture organizzative adattive.

Il Business Agility Manifesto è stato pubblicato nel 2017, con i suoi autori Burlton, Ross e Zachman che hanno identificato 10 Principi associati a una direttiva principale che "tutte le iniziative devono allinearsi dimostrabilmente con gli imperativi gestionali."

Recentemente, le grandi organizzazioni hanno sviluppato varie strategie spesso focalizzate su aspetti specifici dei loro business, ad esempio General Mills ha una Strategia di Marketing Agile chiamata Consumer First Design mirata ad accelerare i lanci di prodotto. La strategia incorpora il feedback dei consumatori nelle prime fasi del processo di sviluppo e utilizza il processo decisionale basato sui dati. I dati provengono da insight dei consumatori relativi alle loro iniziative di marketing digitale e sostenibilità.

Allo stesso modo, HSBC ha riorganizzato la sua attività di ricerca di marketing, utilizzando un Approccio Agile Insights focalizzato sull'ottenere insight più veloci, profondi e agili.

Questi esempi non avrebbero potuto essere raggiunti quando Tofler e Drucker scrivevano perché l'infrastruttura tecnica non era disponibile. A volte dimentichiamo che è stato solo alla fine degli anni '90 che il world wide web è emerso come abilitatore digitale con gli smartphone che sono seguiti un decennio dopo. Concetti come la sperimentazione con feedback rapido che sottendono l'agilità sembrano molto strettamente legati ai loro abilitatori digitali.

L'agilità aziendale offre chiari benefici a un'organizzazione che derivano dal miglioramento di:

1. Focus sul Cliente

Al centro delle aziende agili ci sono clienti soddisfatti. Questo non è qualcosa che è emerso con l'Agilità Aziendale – Drucker, per esempio, era già pioniere di questo pensiero nella sua pubblicazione degli anni '50, The Practice of Management: "Lo scopo di un'azienda è creare e mantenere un cliente". Mettere il cliente "al centro dell'attenzione" è, tuttavia, un potente catalizzatore. Le organizzazioni agili forniscono valore rapidamente ed efficacemente e raccogliendo costantemente feedback, migliorano continuamente l'esperienza del cliente attraverso l'ascolto attivo e l'empatia.

2. Flessibilità e Adattabilità

Un'azienda agile efficace può prosperare in un ambiente dinamico perché i suoi processi sono abbastanza flessibili da gestire variazioni minori nelle circostanze tipiche. Dove la sola flessibilità non è sufficiente, le strutture di governance consentono aggiustamenti rapidi ma controllati dei processi per affrontare cambiamenti più significativi.

Le persone dell'organizzazione sono fondamentali per la capacità di un'organizzazione agile di adattare e modificare i processi. Per quanto riguarda la flessibilità, devono sfruttare la comprensione professionale, il giudizio e la disciplina per garantire il rispetto dello spirito delle politiche, dei processi e delle procedure che potrebbero non corrispondere esattamente a una data circostanza. Per quanto riguarda l'adattabilità, è necessaria fiducia nella stessa professionalità se i cambiamenti devono essere rapidi ed efficaci.

3. Efficienza operativa

L'efficienza operativa è al cuore di un'organizzazione agile. È solo razionalizzando i processi e riducendo gli sprechi che l'organizzazione può essere veramente efficiente. L'agilità sfrutta l'innovazione e la creatività all'interno dei loro team per fornire servizi sempre più vantaggiosi ai clienti, avendo cura di contenere i costi della loro erogazione.

Il coinvolgimento delle persone nei ruoli operativi per "possedere" il modo in cui lavorano è fondamentale. Queste sono le persone che meglio comprendono il loro modo di lavorare perché lo "vivono" ogni giorno. Ha senso che, date indicazioni chiare e risultati, siano nelle migliori condizioni per modellare il loro modo di lavorare per ottimizzare l'efficienza.

L'agilità offerta dalle caratteristiche agili descritte sopra contribuisce al vantaggio competitivo. Sfruttandole a livello aziendale, l'azienda può muoversi rapidamente in risposta ai cambiamenti del mercato, alle opportunità e alle minacce.

Le aziende che abbracciano l'agilità in questo modo possono superare i concorrenti dal pensiero tradizionale e meno agili. Le conseguenze subite da quei concorrenti incapaci di rispondere ai cambiamenti nelle richieste dei clienti sono rese ancora peggiori dall'avere avversari nel mercato che invece possono farlo.

Coinvolgere tutti nell'organizzazione con queste competenze è ciò che rende un'azienda agile. È importante capire, tuttavia, che raggiungere l'agilità non è un'attività una tantum, è un processo continuo in tutta l'organizzazione. È un viaggio senza fine.

Rifletti per un momento su come i rivenditori online stiano ora consegnando una gamma di prodotti in tempi di consegna sempre più brevi piuttosto che accettare che "la prossima settimana o anche il giorno dopo" sia abbastanza buono.  Alcuni anni fa, un amico stava conducendo un workshop nella City di Londra.  Si rese conto di non avere un caricabatterie per il suo laptop. Lo ordinò online e fu consegnato entro 2 ore.  I partecipanti non avevano idea che il suo laptop stesse per spegnersi. Il rivenditore più in sintonia con le esigenze del cliente, meglio adattato alle possibilità offerte dall'e-commerce, e con l'efficienza operativa per raggiungere una consegna in 2 ore aveva sicuramente un vantaggio competitivo rispetto alle alternative di 'consegna il giorno successivo'.

Esistono diversi framework che comprendono tutti gli aspetti che un'organizzazione deve affrontare per essere considerata veramente agile.  Due dei più notevoli sono:

Il Framework for Business Agility dell'Agile Business Consortium.

Fonte: Agile Business Consortium

C'è una ricchezza di informazioni sui rispettivi siti web che ti permette di approfondire i dettagli per comprendere appieno sia la sfida del passaggio verso la Business Agility sia le opportunità che può offrire.

I Domini della Business Agility dal Business Agility Institute.

Fonte: Business Agility Institute

Attingendo da entrambi i framework, definiscono la Business Agility come un insieme di comportamenti di capacità organizzativa e modalità di lavoro. Al loro centro si concentrano su cultura, leadership e governance, con l'obiettivo finale di rendere l'azienda più flessibile e resiliente per essere nella posizione più forte possibile per tentare di affrontare qualsiasi cosa il futuro possa portare.

Leggendo entrambi i framework, emergono alcuni messaggi fondamentali sulla Business Agility:-

1. È più una questione di persone che di processi

Questo è fondamentale. Mentre miglioramenti di valore nella focalizzazione sui clienti, nell'adattabilità e nell'efficienza operativa possono essere raggiunti attraverso iniziative tradizionali di miglioramento dei processi, i sostenitori della business agility suggeriscono che il suo impatto sarà limitato. Sostengono che la creatività nel problem-solving degli esseri umani nel sistema, piuttosto che processi raffinati, è al centro della vera agilità. La Business Agility, pertanto, dipende dall'adesione del personale e dal mantenimento del morale.

L'importanza di questo in qualsiasi contesto, non solo con l'agilità, è confermata da ricerche che rivelano l'impatto stupefacente che il basso morale del personale ha su un'azienda:-

• Coinvolgimento dei dipendenti: Secondo una ricerca di Gallup, solo il 23% dei dipendenti globali è coinvolto al lavoro. Ovvero, il 75% della forza lavoro si sente disconnesso, il che ha un impatto negativo sulla produttività e sulle prestazioni aziendali.
• Perdita di produttività: I dipendenti disimpegnati sono il 18% meno produttivi. Guardandolo da un altro punto di vista, il 20% del loro stipendio annuale è sprecato.
• Tassi di turnover:  Le organizzazioni con bassi tassi di coinvolgimento dei dipendenti sperimentano tassi di turnover più elevati che vanno dal 25% al 65%.
• Assenteismo: Chiaramente il basso morale è un fattore significativo che contribuisce all'assenteismo.

La Business Agility chiaramente non è qualcosa che può essere aggiunta come componente aggiuntivo, deve essere un filo conduttore in tutta l'organizzazione. Molto semplicemente, per avere agilità è necessario agire con agilità e sono le persone che portano agilità ai processi.

Considerare la business agility come una mentalità, piuttosto che un insieme di processi, e riuscire a ottenere il supporto di tutti nell'azienda è fondamentale per l'agilità. Una mentalità di crescita – la convinzione che le capacità e i talenti di una persona possano essere migliorati nel tempo – sostiene il lato umano dell'agilità.  

2. È un viaggio senza fine

La Business Agility è un mezzo per raggiungere un fine, non un fine in sé – rappresenta un modo di pensare e un modo di operare che risponde al contesto in continua evoluzione dell'azienda stessa. 

C'è sempre spazio per l'innovazione e sempre la necessità di rispondere alle mutevoli esigenze dei clienti. Un'organizzazione agile si adatterà e imparerà continuamente in questo ambiente dinamico, non solo crescendo nella sua agilità ma anche ridefinendo ciò che significa business agility nel loro contesto unico.

3. Non esiste una misura unica.

In un'organizzazione, diversi livelli di capacità di Business Agility sono sia previsti che probabilmente necessari. Una data organizzazione potrebbe essere molto agile in un aspetto della sua attività e solo debolmente agile in un altro. Mentre questo può indicare eccellenza in una dimensione e margini di miglioramento in un'altra, potrebbe anche indicare eccellenza in entrambi gli aspetti.

Considerate il fornitore di un prodotto regolamentato come un medicinale. Potrebbe ben beneficiare dell'agilità nel marketing o nella distribuzione, ma alti livelli di agilità nei suoi processi di produzione sarebbero altamente indesiderabili.

4. Non esiste una 'taglia unica'

Ci sono centinaia, se non migliaia di approcci, pratiche, modi di lavorare e modelli operativi che possono essere utilizzati per migliorare la flessibilità e la resilienza dell'organizzazione, eliminare gli sprechi e migliorare il servizio clienti.  Ogni organizzazione avrà probabilmente un aspetto diverso ma, come con molti approcci, non esiste una singola soluzione miracolosa. La chiave è capire cosa si sta cercando di raggiungere come azienda, comprendere dove l'agilità potrebbe essere potenziata per aiutare a raggiungerlo, quindi concentrare l'attenzione in quelle aree.

Più leggo sulla Business Agility e più ogni conversazione che ho su questo argomento mi fa capire che si tratta molto più di pensare e comportarsi che di fare e consegnare. Questi ultimi sono relativamente facili da misurare, i primi sono quasi impossibili. Ma penso che vada perfettamente bene così.

Cosa significa essere agili avrà un aspetto molto diverso da organizzazione a organizzazione e persino da team a team all'interno di una stessa organizzazione. La filosofia dell'agilità può essere simile in tutti i casi ma, come descritto in precedenza, l'agilità è un mezzo per raggiungere un fine e non un fine in sé. Data questa realtà, ha più senso misurare l'impatto dell'agilità piuttosto che l'agilità stessa.

Una gamma delle seguenti misure dovrebbe rivelarsi preziosa nel valutare i miglioramenti delle prestazioni aziendali legati agli investimenti nella Business Agility:

Uno o più dei seguenti elementi potrebbero rivelarsi utili per misurare l'Orientamento al Cliente: 

• Sondaggi di soddisfazione del cliente – monitora le tendenze nella soddisfazione utilizzando i feedback dei clienti riguardo alle loro esperienze con la tua azienda.
• Net Promoter Score (NPS) – monitora le tendenze nella fedeltà attraverso la probabilità che i tuoi clienti raccomandino la tua azienda ad amici o familiari.
• Tasso di Fidelizzazione del Cliente – monitora le tendenze nella solidità delle tue relazioni con i clienti attraverso la percentuale di clienti che continuano a fare affari con te nel tempo.
• Customer Lifetime Value (CLV) – monitora le tendenze nei ricavi generati dai singoli clienti nel tempo.
• Tempo di Risoluzione dei Reclami del Cliente – monitora le tendenze nel tuo impegno verso la soddisfazione attraverso il tempo necessario per risolvere reclami e problemi.
• Metriche di Coinvolgimento del Cliente – monitora le tendenze nell'appeal verso i clienti tramite dati digitali come visite al sito web, tassi di apertura email e interazioni sui social media.

Una o più delle seguenti metriche possono rivelarsi preziose per misurare l'Efficienza Operativa.

• Tempo di Ciclo del Processo - Il tempo necessario per completare un processo chiave dall'inizio alla fine (ad es., dall'ordine all'incasso, ciclo di produzione, onboarding del cliente)
• Costo per Unità o Transazione - Quanto costa fornire un'unità di prodotto o servizio (o completare una singola transazione del cliente).
• Produttività per Dipendente (o Team) - La quantità di output (unità prodotte, ricavi, o qualsiasi altro indicatore chiave di performance) generata per dipendente o per team agile.
• Rapporto Spese Operative (OpEx) - Il rapporto tra spese operative e ricavi totali.
• Throughput o Efficienza di Flusso - La velocità con cui gli elementi di lavoro (o prodotti, transazioni, ecc.) si muovono attraverso un sistema dall'avvio al completamento.

Questo riguarda la misurazione di quanto flessibile sia l'organizzazione nel gestire fluttuazioni minori nel suo ambiente di mercato e quanto rapidamente possa adattarsi a opportunità e minacce più significative. Per esempio:  

• Quanto rapidamente può "riprendersi" fino a raggiungere una posizione buona o migliore di prima quando viene colpita da una sfida?
• Quanto efficacemente può adattare prodotti e servizi esistenti per sfruttare i cambiamenti del mercato?
• Quanto rapidamente può introdurre nuovi prodotti e servizi per soddisfare la domanda del mercato?
• Quanto gravemente viene colpita da cambiamenti relativamente minori a regole, normative, politiche e procedure?

In tutti i casi è probabile che l'analisi dei cambiamenti nelle metriche relative al Focus sul Cliente e all'Efficienza Operativa di fronte al cambiamento venga utilizzata per misurare Flessibilità e Adattabilità. Per essere significative nel contesto del miglioramento dell'agilità, queste dovranno essere comparative, per esempio, confrontando:  

• Le prestazioni di questa organizzazione con quelle di un concorrente che affronta un problema simile
• Le prestazioni dell'organizzazione questa volta, rispetto alle volte precedenti in cui ha affrontato un problema simile.

Uno o più dei seguenti metodi potrebbero rivelarsi preziosi nel misurare quanto il personale sia coinvolto nell'azienda. Nota - questo non riguarda la misurazione dell'agilità in sé, i riferimenti alla mentalità di crescita sono fondamentali a questo proposito:

1. Sondaggi sul Coinvolgimento dei Dipendenti: Includere domande che valutano gli atteggiamenti dei dipendenti verso l'apprendimento, la crescita e la loro disponibilità ad affrontare sfide.
2. Feedback a 360 Gradi: Raccogliere feedback da colleghi, subordinati e supervisori per valutare come i dipendenti percepiscono la propria mentalità di crescita e quella degli altri.
3. Metriche di Apprendimento e Sviluppo: Monitorare la partecipazione ai programmi di formazione, i corsi completati con competenze acquisite dimostrate nella pratica.
4. Valutazioni delle Prestazioni: Includere criteri legati alla mentalità di crescita nelle valutazioni delle prestazioni, come adattabilità, volontà di imparare e resilienza.
5. Tassi di Fidelizzazione dei Dipendenti: Monitorare i tassi di fidelizzazione per verificare se c'è un miglioramento nella soddisfazione e nell'impegno dei dipendenti.

A meno che la stragrande maggioranza del personale non abbracci gli aspetti personali e interpersonali dell'agilità e non si mantenga un alto morale del personale, è probabile che qualsiasi tentativo di muoversi verso l'agilità aziendale fallisca.  È importante osservare tendenze di miglioramento nei punti sopracitati attraverso metriche operative e sondaggi attentamente elaborati associati a retrospettive dimostrabilmente efficaci.

Molti framework agili popolari racchiudono i fondamenti dell'agilità discussi sopra con processi leggeri per aiutare le organizzazioni a migliorare l'agilità in aree specifiche della loro attività. Di gran lunga il più grande di questi framework è Scrum. 

Puoi gestire la tua attività usando Scrum?  Probabilmente no, perché è un framework rivolto a team di delivery con 10 o meno membri e si concentra sullo sviluppo iterativo e sulla consegna incrementale di prodotti.  Per molte organizzazioni, tuttavia, implementare tali framework in aree specifiche offre un punto di partenza sensato per un percorso verso un'agilità più ampia. I seguenti sono considerati da molti come primi passi sensati verso l'agilità:

1. Inizia in Piccolo e Scala Gradualmente: Inizia con un progetto pilota o un piccolo team per testare le pratiche agili prima di implementarle su scala più ampia. Questo ti permette di imparare e adattarti man mano che procedi.
2. Forma e Responsabilizza i Dipendenti: Investire nella formazione per assicurarsi che i dipendenti comprendano i principi Agile e si sentano responsabilizzati nel prendere decisioni.
3. Concentrati su Mentalità e Cultura: Coltiva una mentalità di crescita e una cultura Agile che valorizzi la collaborazione, il miglioramento continuo e l'attenzione al cliente.
4. Crea Team Auto-Organizzati: Incoraggia i team ad auto-organizzarsi e prendere decisioni. Questo promuove un senso di proprietà e responsabilità.
5. Fornisci focus e direzione: Stabilisci obiettivi aspirazionali chiari e mantieni un backlog prioritizzato di attività per raggiungerli, concentrandoti sul fornire valore aziendale precocemente e spesso.
6. Incoraggia la Cross-Funzionalità: Promuovi la collaborazione formando team cross-funzionali che lavorano insieme per raggiungere obiettivi comuni.
7. Implementa Cicli Iterativi Brevi: Utilizza cicli di sviluppo brevi (come gli Scrum Sprint) per fornire valore rapidamente, permettendo al contempo il miglioramento continuo e l'adattamento.
8. Incorpora Riunioni Stand-Up Regolari: Organizza brevi riunioni stand-up quotidiane per discutere i progressi, identificare gli ostacoli e pianificare il lavoro della giornata.
9. Enfatizza il Feedback Continuo: Crea una cultura dove il feedback viene regolarmente dato e ricevuto. Questo aiuta a identificare i problemi precocemente e apportare gli aggiustamenti necessari.
10. Abbraccia le Decisioni Basate sui Dati: Usa i dati per informare le decisioni e monitorare i progressi. Questo assicura che i cambiamenti siano basati su evidenze piuttosto che su supposizioni.

Molte organizzazioni vengono "conquistate da un sogno" di agilità senza comprendere l'estensione e la complessità del percorso infinito che questo rappresenta. Quando si considera un tale percorso, è essenziale ricordare che l'agilità in sé non è l'obiettivo. L'obiettivo si riferisce sempre al perché l'agilità viene considerata – il più delle volte, il desiderio di migliorare le prestazioni aziendali.

Per giustificare l'investimento sostenuto nell'agilità necessario a migliorare le prestazioni aziendali, è essenziale che una baseline delle attuali prestazioni aziendali venga misurata all'inizio attraverso un'ampia gamma di misure, e che anche gli indicatori di agilità – essenzialmente gli aspetti legati alle persone descritti sopra – vengano stabiliti come baseline.

Oltre a quella baseline, misurare regolarmente le tendenze delle prestazioni. Utilizzando un approccio incrementale alla vostra iniziativa di agilità aziendale, dovrebbe essere facile confrontare le parti dell'azienda che stanno abbracciando l'agilità con le aree che devono ancora provare. Le metriche associate sia alle prestazioni aziendali che al modo in cui il personale si sente riguardo al modo di lavorare agile dovrebbero influenzare le decisioni di investimento.

La ricerca di Boston Consulting Group suggerisce che circa la metà delle aziende che rivendicano un'alta maturità agile raggiunge i propri obiettivi di trasformazione e può dimostrare un reale impatto aziendale.  Le altre hanno adottato pratiche agili ma non hanno raccolto i benefici del miglioramento delle prestazioni. Hanno mancato i loro obiettivi di trasformazione, principalmente perché hanno sottovalutato l'aspetto umano dell'equazione di trasformazione, non riuscendo ad affrontare adeguatamente sfide come la scarsa comunicazione, la resistenza al cambiamento e la mancanza di un vero supporto da parte del management.

L'Agilità Aziendale porta benefici significativi e se vi avvicinate a questi tenendo a mente i rischi sopra citati, vi state preparando per il successo e probabilmente vi unirete al 50% delle organizzazioni che hanno trasformato con successo.