Czym jest zwinność biznesowa?

Termin Business Agility stał się bardziej widoczny w ostatnich latach, ale nie jestem przekonany, że to nowa idea. Myślę, że koncepcja Business Agility ewoluowała z czasem, a niektóre idee Alvina Tofflera (Future Shock 1970) mówiące o szybkim tempie zmian i potrzebie adaptacji organizacji, oraz  Peter Drucker podkreślił w swojej publikacji z lat 80., Innovation and Entrepreneurship, że organizacje muszą być bardziej adaptacyjne i innowacyjne, są prawdopodobnie prekursorami szerokiej gamy literatury, którą widzimy dziś. 

Pod koniec lat 90. niektórzy konsultanci i autorzy biznesowi zaczęli używać terminu „zwinność organizacyjna" w dyskusjach o szybkich zmianach rynkowych i potrzebie szybkiego reagowania. Termin Business Agility wydaje się wynikać z publikacji i popularności Manifestu Zwinnego Wytwarzania Oprogramowania na początku XXI wieku.

Z pewnością od połowy lat 2000. główne firmy konsultingowe i czasopisma biznesowe (takie jak Harvard Business Review) zaczęły publikować studia przypadków i artykuły o przywództwie myślowym na temat tego, jak „zwinność biznesowa" – nie tylko zwinne projekty – może pomóc organizacjom pozostać konkurencyjnymi.   

Do 2010 roku termin Business Agility był na tyle powszechnie używany, że główne firmy, analitycy i konferencje branżowe używały go jako skrótu dla „zdolności organizacji do szybkiej adaptacji do zmian rynkowych i środowiskowych w produktywny i opłacalny sposób". Stał się jeszcze bardziej popularny od tego czasu, często łączony z dyskusjami o transformacji cyfrowej i adaptacyjnych kulturach organizacyjnych.

Manifest Business Agility został opublikowany w 2017 roku, a jego autorzy Burlton, Ross i Zachman zidentyfikowali 10 Zasad związanych z główną dyrektywą, że „wszystkie inicjatywy muszą w sposób oczywisty być zgodne z imperatywami zarządczymi".

Ostatnio duże organizacje opracowały różne strategie często skupione na konkretnych aspektach swoich przedsiębiorstw, np. General Mills ma Strategię Zwinnego Marketingu zwaną Consumer First Design, mającą na celu przyspieszenie wprowadzania produktów na rynek. Strategia zawiera opinie konsumentów na wczesnym etapie procesu rozwoju i wykorzystuje podejmowanie decyzji oparte na danych. Dane pochodzą z analiz konsumenckich związanych z ich inicjatywami marketingu cyfrowego i zrównoważonego rozwoju.

Podobnie HSBC przebudowało swoją działalność badań marketingowych, używając Podejścia Zwinnych Analiz skupionego na uzyskiwaniu szybszych, głębszych i bardziej zwinnych spostrzeżeń.

Te przykłady nie mogły zostać osiągnięte, gdy Toffler i Drucker pisali, ponieważ infrastruktura techniczna nie była dostępna. Czasami zapominamy, że dopiero pod koniec lat 90. światowa sieć internetowa pojawiła się jako cyfrowy katalizator, a smartfony pojawiły się dekadę później. Koncepcje takie jak eksperymentowanie z szybkim feedbackiem, które leżą u podstaw zwinności, wydają się bardzo ściśle związane z ich cyfrowymi katalizatorami.

Elastyczność biznesowa zapewnia organizacji wyraźne korzyści wynikające z poprawy:

1. Koncentracji na kliencie

Podstawą elastycznych przedsiębiorstw są usatysfakcjonowani klienci. To nie jest coś, co pojawiło się wraz z elastycznością biznesową – Drucker, na przykład, przewodził myśleniu na ten temat w swojej publikacji z lat 50. "Praktyka zarządzania"; "Celem biznesu jest tworzenie i zatrzymywanie klientów". Postawienie klienta "w centrum uwagi" jest jednak potężnym katalizatorem. Elastyczne organizacje dostarczają wartość szybko i efektywnie, a poprzez ciągłe zbieranie opinii, stale doskonalą doświadczenia klientów dzięki aktywnemu słuchaniu i empatii.

2. Elastyczności i zdolności adaptacji

Skuteczny elastyczny biznes może prosperować w dynamicznym środowisku, ponieważ jego procesy są na tyle elastyczne, aby radzić sobie z niewielkimi zmianami w typowych okolicznościach. Tam, gdzie sama elastyczność jest niewystarczająca, struktury zarządzania pozwalają na szybkie, ale kontrolowane dostosowania procesów w celu radzenia sobie z bardziej znaczącymi zmianami.

Ludzie w organizacji mają kluczowe znaczenie dla zdolności elastycznej organizacji do dostosowywania i adaptacji procesów. W kwestii elastyczności muszą wykorzystywać profesjonalne zrozumienie, osąd i dyscyplinę, aby zapewnić zgodność z duchem polityk, procesów i procedur, które mogą nie  dokładnie odpowiadać danym okolicznościom. W kwestii zdolności adaptacji, zaufanie do tego samego profesjonalizmu jest potrzebne, jeśli zmiany mają być szybkie i skuteczne.

3. Efektywności operacyjnej

Efektywność operacyjna leży u podstaw elastycznej organizacji. Tylko poprzez usprawnianie procesów i ograniczanie marnotrawstwa organizacja może być naprawdę efektywna. Elastyczność wykorzystuje innowacyjność i kreatywność w swoich zespołach, aby dostarczać coraz korzystniejsze usługi klientom, jednocześnie dbając o kontrolowanie kosztów ich dostarczania.

Upełnomocnienie osób na stanowiskach operacyjnych do "posiadania" sposobu, w jaki pracują, jest kluczowe. To są ludzie, którzy najlepiej rozumieją swój sposób pracy, ponieważ "żyją nim" każdego dnia. To ma sens, że mając jasne kierunki i wyniki, są najlepiej umiejscowieni, aby kształtować swój sposób pracy w celu optymalizacji efektywności.

Zwinność zapewniana przez opisane powyżej cechy agile przyczynia się do przewagi konkurencyjnej. Wykorzystując je w całej organizacji, firma może szybko reagować na zmiany rynkowe, możliwości i zagrożenia.

Firmy przyjmujące zwinność w ten sposób mogą przewyższać swoich tradycyjnie myślących, mniej elastycznych konkurentów. Konsekwencje ponoszone przez tych konkurentów, którzy nie potrafią reagować na zmiany w wymaganiach klientów, są jeszcze gorsze z powodu obecności na rynku przeciwników, którzy potrafią.

Zaangażowanie wszystkich w organizacji w te kompetencje to właśnie to, co czyni firmę zwinną. Ważne jest jednak zrozumienie, że osiągnięcie zwinności nie jest jednorazową działalnością, lecz ciągłym procesem w całej organizacji. To podróż bez końca.

Zastanów się przez chwilę, jak sprzedawcy internetowi dostarczają teraz szereg produktów w coraz krótszych czasach dostawy, zamiast akceptować, że „w przyszłym tygodniu lub nawet następnego dnia" jest wystarczająco dobrze.  Kilka lat temu znajomy prowadził warsztat w City of London.  Zdał sobie sprawę, że nie ma ładowarki do swojego laptopa. Zamówił ją online i została dostarczona w ciągu 2 godzin.  Uczestnicy nie mieli pojęcia, że jego laptop miał się wkrótce wyłączyć. Sprzedawca najlepiej dostrojony do potrzeb klientów, najlepiej przystosowany do możliwości oferowanych przez e-commerce i z wydajnością operacyjną pozwalającą osiągnąć dostawę w 2 godziny z pewnością miał przewagę konkurencyjną w porównaniu z alternatywami „dostawy następnego dnia".

Istnieje kilka frameworków obejmujących wszystkie aspekty, które organizacja musi uwzględnić, aby można ją było uznać za prawdziwie zwinną.  Dwa z najbardziej znaczących to:

Framework for Business Agility od Agile Business Consortium.

Źródło: Agile Business Consortium

Na ich odpowiednich stronach internetowych znajduje się bogactwo informacji, które umożliwia zagłębienie się w szczegóły w celu pełnego zrozumienia zarówno wyzwania związanego z przejściem w kierunku Business Agility, jak i możliwości, jakie może to przynieść.

Domeny Business Agility z Business Agility Institute.

Źródło: Business Agility Institute

Czerpiąc z obu framework'ów, definiują oni Business Agility jako zestaw organizacyjnych zachowań zdolności i sposobów pracy. W swym sercu koncentrują się na kulturze, przywództwie i zarządzaniu, z ostatecznym celem uczynienia biznesu bardziej elastycznym i odpornym, aby znajdował się w najsilniejszej możliwej pozycji do podejmowania prób radzenia sobie z tym, co może przynieść przyszłość.

Czytając oba frameworki, można wyłonić kilka kluczowych przesłań dotyczących Zwinności Biznesowej:-

1. Chodzi bardziej o ludzi niż o procesy

To jest fundamentalne. Choć dzięki tradycyjnym inicjatywom usprawniania procesów można osiągnąć wartościowe ulepszenia w zakresie koncentracji na kliencie, adaptacyjności i efektywności operacyjnej, zwolennicy zwinności biznesowej sugerują, że jej wpływ będzie ograniczony. Argumentują, że kreatywność ludzi w systemie w rozwiązywaniu problemów, a nie sprawne procesy, jest sednem prawdziwej zwinności. Zwinność biznesowa zatem zależy od akceptacji pracowników i utrzymania morale.

Znaczenie tego w każdym kontekście, nie tylko w przypadku zwinności, potwierdzają badania, które odsłaniają oszałamiający wpływ niskiego morale pracowników na biznes:-

• Zaangażowanie pracowników: Według badań Gallup, tylko 23% pracowników na świecie jest zaangażowanych w pracę. Oznacza to, że 75% siły roboczej czuje się odłączona, co ma negatywny wpływ na produktywność i wyniki firmy.
• Utrata produktywności: Niezaangażowani pracownicy są o 18% mniej produktywni. Patrząc na to z innej perspektywy, 20% ich rocznej pensji jest marnowane.
• Wskaźniki rotacji:  Organizacje z niskimi wskaźnikami zaangażowania pracowników doświadczają wyższych wskaźników rotacji w przedziale od 25% – 65%.
• Absencja: Wyraźnie niskie morale jest znaczącym czynnikiem napędzającym absencję.

Zwinność Biznesowa to zdecydowanie nie coś, co można po prostu dołączyć, musi być wątkiem przewijającym się przez całą organizację. Mówiąc wprost, aby mieć zwinność, trzeba działać ze zwinnością, a to ludzie wnoszą zwinność do procesów.

Postrzeganie zwinności biznesowej jako sposobu myślenia, a nie zestawu procesów i umiejętność zabezpieczenia wsparcia wszystkich w firmie ma kluczowe znaczenie dla zwinności. Mentalność rozwoju – przekonanie, że zdolności i talenty osoby mogą być z czasem ulepszane – stanowi fundament ludzkiej strony zwinności.  

2. To niekończąca się podróż

Zwinność Biznesowa to środek do celu, a nie cel sam w sobie – reprezentuje sposób myślenia i sposób działania, który reaguje na stale zmieniający się kontekst samego biznesu. 

Zawsze jest miejsce na innowacje i zawsze jest potrzeba reagowania na zmieniające się wymagania klientów. Zwinne organizacje będą się stale dostosowywać i uczyć w tym dynamicznym środowisku, nie tylko rozwijając swoją zwinność, ale także przedefiniowując to, co zwinność biznesowa oznacza w ich unikalnym kontekście.

3. Nie ma pojedynczej miary.

W całej organizacji różne poziomy zdolności Zwinności Biznesowej są zarówno oczekiwane, jak i prawdopodobnie niezbędne. Dana organizacja może być bardzo zwinne w jednym aspekcie swojego biznesu i tylko słabo zwinne w innym. Choć może to wskazywać na doskonałość w jednym wymiarze i pole do poprawy w drugim, może też oznaczać doskonałość w obu aspektach.

Rozważmy dostawcę produktu regulowanego, takiego jak lek. Może odnieść korzyści ze zwinności w marketingu czy dystrybucji, ale wysokie poziomy zwinności w procesach produkcyjnych byłyby wysoce niepożądane.

4. Nie ma „uniwersalnego rozwiązania"

Istnieją setki, jeśli nie tysiące podejść, praktyk, sposobów pracy i modeli operacyjnych, które można wykorzystać do poprawy elastyczności i odporności organizacji, wyeliminowania marnotrawstwa i zwiększenia obsługi klienta.  Każda organizacja prawdopodobnie będzie wyglądać inaczej, ale jak w przypadku wielu podejść, nie ma jednego cudownego rozwiązania. Kluczem jest zrozumienie tego, co próbujecie osiągnąć jako biznes, zrozumienie, gdzie zwinność mogłaby zostać wzmocniona, aby pomóc to osiągnąć, a następnie skoncentrowanie uwagi na tych obszarach.

Im więcej czytam o Business Agility i każda rozmowa, którą prowadzę na ten temat, uświadamia mi, że chodzi tu znacznie bardziej o myślenie i zachowanie niż o działanie i dostarczanie rezultatów. Te ostatnie są stosunkowo łatwe do zmierzenia, te pierwsze są prawie niemożliwe. Ale myślę, że to jest w porządku.

To, co oznacza bycie zwinnym, będzie wyglądało bardzo różnie w poszczególnych organizacjach, a nawet w różnych zespołach w ramach tej samej organizacji. Filozofia zwinności może być podobna we wszystkich przypadkach, ale jak opisano wcześniej, zwinność jest środkiem do celu, a nie celem samym w sobie. Biorąc pod uwagę tę rzeczywistość, bardziej sensowne jest mierzenie wpływu zwinności niż samej zwinności.

Szereg poniższych mierników powinien okazać się wartościowy przy ocenie poprawy wyników biznesowych związanych z inwestycjami w Business Agility:

Jedno lub więcej z poniższych może okazać się wartościowe w mierzeniu Koncentracji na Kliencie: 

• Ankiety satysfakcji klientów – śledź trendy w satysfakcji, wykorzystując opinie klientów na temat ich doświadczeń z Twoim biznesem.
• Net Promoter Score (NPS) – śledź trendy w lojalności poprzez prawdopodobieństwo polecenia Twojego biznesu przez klientów znajomym lub członkom rodziny.
• Wskaźnik Utrzymania Klientów – śledź trendy w sile relacji z klientami poprzez proporcję klientów, którzy kontynuują współpracę z Tobą w czasie.
• Wartość Życiowa Klienta (CLV) – śledź trendy w przychodach generowanych przez poszczególnych klientów w czasie.
• Czas Rozwiązywania Skarg Klientów – śledź trendy w Twoim zaangażowaniu w satysfakcję poprzez czas potrzebny do rozwiązania skarg i problemów.
• Metryki Zaangażowania Klientów – śledź trendy w atrakcyjności dla klientów poprzez dane cyfrowe, takie jak odwiedziny strony internetowej, wskaźniki otwarcia e-maili i interakcje w mediach społecznościowych.

Jeden lub więcej z poniższych może okazać się wartościowy w mierzeniu Efektywności Operacyjnej.

• Czas Cyklu Procesu - Długość czasu potrzebnego na ukończenie kluczowego procesu od początku do końca (np. od zamówienia do płatności, seria produkcyjna, onboarding klienta)
• Koszt na Jednostkę lub Transakcję - Ile kosztuje dostarczenie jednej jednostki produktu lub usługi (lub wykonanie pojedynczej transakcji klienta).
• Produktywność na Pracownika (lub Zespół) - Ilość produkcji (wyprodukowanych jednostek, przychodu lub innego kluczowego wskaźnika wydajności) wygenerowana na pracownika lub na zespół zwinny.
• Wskaźnik Kosztów Operacyjnych (OpEx) - Stosunek kosztów operacyjnych do całkowitego przychodu.
• Przepustowość lub Efektywność Przepływu - Tempo, w jakim elementy pracy (lub produkty, transakcje itp.) przechodzą przez system od inicjacji do ukończenia.

Dotyczy to pomiaru tego, jak elastyczna jest organizacja w radzeniu sobie z niewielkimi wahaniami w swoim otoczeniu rynkowym i jak szybko może dostosować się do bardziej znaczących możliwości i zagrożeń. Na przykład:  

• Jak szybko może „odbić się" do pozycji równie dobrej lub lepszej niż wcześniej, gdy zostanie dotknięta wyzwaniem?
• Jak skutecznie może dostosować istniejące produkty i usługi, aby wykorzystać zmiany rynkowe?
• Jak szybko może wprowadzić nowe produkty i usługi, aby zaspokoić popyt rynkowy?
• Jak bardzo wpływają na nią stosunkowo niewielkie zmiany w przepisach, regulacjach, politykach i procedurach?

We wszystkich przypadkach prawdopodobne jest, że analiza zmian wskaźników związanych z Koncentracją na Kliencie i Efektywnością Operacyjną w obliczu zmian będzie używana do pomiaru Elastyczności i Zdolności Adaptacyjnych. Aby były znaczące w kontekście poprawy zwinności, muszą mieć charakter porównawczy, na przykład porównując:  

• Wyniki tej organizacji z konkurentem stojącym przed podobnym problemem
• Wyniki organizacji tym razem w porównaniu z poprzednimi razami, gdy stanęła przed podobnym problemem.

Jedna lub więcej z poniższych metod może okazać się wartościowa w mierzeniu tego, jak bardzo pracownicy są zaangażowani w firmę. Uwaga - nie chodzi tu o mierzenie zwinności per se, kluczowe w tym względzie są odniesienia do nastawienia na rozwój:

1. Badania Zaangażowania Pracowników: Włącz pytania oceniające postawy pracowników wobec nauki, rozwoju i ich gotowość do podejmowania wyzwań.
2. Ocena 360 Stopni: Zbieraj opinie od współpracowników, podwładnych i przełożonych, aby ocenić jak pracownicy postrzegają swoje własne i innych nastawienie na rozwój.
3. Mierniki Nauki i Rozwoju: Śledź udział w programach szkoleniowych, ukończone kursy z udokumentowanymi nabytymi umiejętnościami w praktyce.
4. Oceny Wyników: Uwzględnij kryteria związane z nastawieniem na rozwój w ocenach wydajności, takie jak zdolność adaptacji, chęć uczenia się i odporność.
5. Wskaźniki Utrzymania Pracowników: Monitoruj wskaźniki zatrzymania, aby sprawdzić czy nastąpił wzrost zadowolenia i zaangażowania pracowników.

Jeśli zdecydowana większość personelu nie przyjmie osobistych i interpersonalnych aspektów zwinności oraz nie zostanie utrzymane wysokie morale pracowników, prawdopodobne jest, że każde dążenie w kierunku zwinności biznesowej zakończy się niepowodzeniem. Ważne jest obserwowanie poprawiających się trendów w powyższych obszarach poprzez mierniki operacyjne i starannie opracowane badania powiązane z wykazywalnymi efektywnymi retrospektywami.

Wiele popularnych zwinnych frameworków łączy podstawy zwinności omówione powyżej z lekkimi procesami, aby pomóc organizacjom poprawić zwinność w ukierunkowanych obszarach ich działalności. Zdecydowanie największym z tych frameworków jest Scrum. 

Czy możesz prowadzić swoją firmę używając Scrum?  Prawdopodobnie nie, ponieważ jest to framework skierowany do zespołów dostarczających produkty liczących 10 lub mniej członków i skupia się na iteracyjnym rozwoju oraz przyrostowym dostarczaniu produktów.  Dla wielu organizacji jednak wdrażanie takich frameworków w konkretnych obszarach stanowi rozsądny punkt wyjścia dla podróży w kierunku szerszej zwinności. Poniższe kroki są uważane przez wielu za rozsądne pierwsze kroki w kierunku zwinności:

1. Zacznij od małego i skaluj stopniowo: Rozpocznij od projektu pilotażowego lub małego zespołu, aby przetestować praktyki zwinne przed ich szerszym wdrożeniem. To pozwala uczyć się i dostosowywać w trakcie działania.
2. Szkol i wzmacniaj pracowników: Zainwestuj w szkolenia, aby zapewnić, że pracownicy rozumieją zasady Agile i czują się uprawnieni do podejmowania decyzji.
3. Skup się na sposobie myślenia i kulturze: Kultywuj nastawienie na rozwój i kulturę Agile, która ceni współpracę, ciągłe doskonalenie i skupienie na kliencie.
4. Twórz zespoły samoorganizujące się: Zachęcaj zespoły do samoorganizacji i podejmowania decyzji. To sprzyja poczuciu własności i odpowiedzialności.
5. Zapewnij skupienie i kierunek: Ustaw jasne aspiracyjne cele i utrzymuj uporządkowaną listę priorytetowych działań, aby je osiągnąć, skupiając się na dostarczaniu wartości biznesowej wcześnie i często.
6. Zachęcaj do wielofunkcyjności: Wspieraj współpracę poprzez tworzenie zespołów wielofunkcyjnych, które współpracują w celu osiągnięcia wspólnych celów.
7. Wdrażaj krótkie cykle iteracyjne: Używaj krótkich cykli rozwoju (takich jak Scrum Sprinty), aby szybko dostarczać wartość, jednocześnie umożliwiając ciągłe doskonalenie i adaptację.
8. Wprowadź regularne spotkania stand-up: Organizuj krótkie, codzienne spotkania stand-up, aby omówić postępy, zidentyfikować przeszkody i zaplanować pracę na dany dzień.
9. Podkreślaj ciągły feedback: Stwórz kulturę, w której feedback jest regularnie przekazywany i odbierany. To pomaga we wczesnym identyfikowaniu problemów i wprowadzaniu niezbędnych korekt.
10. Przyjmij decyzje oparte na danych: Używaj danych do informowania o decyzjach i śledzenia postępów. To zapewnia, że zmiany są oparte na dowodach, a nie na założeniach.

Wiele organizacji jest „sprzedawanych na marzeniu" o zwinności, nie rozumiejąc zakresu i złożoności niekończącej się podróży, którą to reprezentuje. Rozważając taką podróż, konieczne jest pamiętanie, że sama zwinność nie jest celem. Cel zawsze odnosi się do tego, dlaczego zwinność jest rozważana – najczęściej chęć poprawy wyników biznesowych.

Aby uzasadnić trwałe inwestycje w zwinność wymagane do poprawy wyników biznesowych, konieczne jest zmierzenie na początku podstawy obecnych wyników biznesowych w szerokim zakresie mierników oraz ustalenie podstawy dla wskaźników zwinności – zasadniczo aspektów związanych z ludźmi opisanych powyżej.

Poza tą podstawą regularnie mierz trendy w wydajności. Używając podejścia przyrostowego do inicjatywy zwinności biznesowej, powinno być łatwe porównanie części biznesu, które przyjmują zwinność, z obszarami, które jeszcze nie próbowały. Metryki związane zarówno z wynikami biznesowymi, jak i sposobem, w jaki pracownicy odbierają zwinny sposób pracy, powinny wpływać na decyzje inwestycyjne.

Badania Boston Consulting Group sugerują, że około połowy firm, które twierdzą, że mają wysoką dojrzałość zwinną, osiąga swoje cele transformacyjne i może wykazać rzeczywisty wpływ na biznes.  Pozostałe przyjęły praktyki zwinne, ale nie czerpały korzyści z poprawionej wydajności. Nie osiągnęły swoich celów transformacyjnych, głównie dlatego, że nie doceniły ludzkiej strony równania transformacyjnego, nie radząc sobie odpowiednio z wyzwaniami takimi jak słaba komunikacja, opór wobec zmian i brak prawdziwego zaangażowania kierownictwa.

Business Agility przynosi znaczące korzyści i jeśli podejdziesz do nich z powyższymi ryzykami na uwadze, przygotowujesz się na sukces i prawdopodobnie dołączysz do 50% organizacji, które z powodzeniem dokonały transformacji.