O que é Agilidade de Negócios?

O termo Agilidade de Negócios tornou-se mais proeminente nos últimos anos, mas não estou convencido de que seja uma ideia recente. Acredito que o conceito de Agilidade de Negócios evoluiu ao longo do tempo e algumas das ideias de Alvin Toffler (Choque do Futuro 1970) falando sobre o ritmo acelerado de mudanças e a necessidade das organizações se adaptarem, e  Peter Drucker enfatizou em sua publicação dos anos 1980, Inovação e Empreendedorismo, que as organizações precisam ser mais adaptáveis e inovadoras, são provavelmente precursoras da ampla gama de literatura que vemos hoje. 

No final dos anos 1990, alguns consultores e autores de negócios começaram a usar o termo 'agilidade organizacional' em discussões sobre mudanças rápidas do mercado e a necessidade de responder rapidamente. O termo Agilidade de Negócios parece ter surgido a partir da publicação e popularidade do Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software no início dos anos 2000.

Certamente, de meados dos anos 2000 em diante, grandes consultorias e periódicos de negócios (como a Harvard Business Review) começaram a publicar estudos de caso e artigos de liderança de pensamento sobre como a "agilidade de negócios" – não apenas projetos ágeis – poderia ajudar as organizações a permanecerem competitivas.   

Em 2010, o termo Agilidade de Negócios estava em uso amplo o suficiente para que grandes empresas, analistas e conferências da indústria estivessem todos usando-o como uma forma abreviada para "a capacidade de uma organização de se adaptar rapidamente às mudanças do mercado e ambientais de maneiras produtivas e econômicas." Tornou-se apenas mais popular desde então, frequentemente vinculado a discussões sobre transformação digital e culturas organizacionais adaptáveis.

O Manifesto da Agilidade de Negócios foi publicado em 2017, com seus autores Burlton, Ross e Zachman identificando 10 Princípios associados a uma diretriz principal de que "todas as iniciativas devem demonstravelmente alinhar-se com os imperativos de gestão."

Recentemente, grandes organizações desenvolveram várias estratégias frequentemente focadas em aspectos específicos de seus negócios, por exemplo, a General Mills tem uma Estratégia de Marketing Ágil chamada Consumer First Design voltada para acelerar lançamentos de produtos. A estratégia incorpora feedback do consumidor cedo no processo de desenvolvimento e usa tomada de decisão baseada em dados. Os dados vêm de insights do consumidor relacionados às suas iniciativas de marketing digital e sustentabilidade.

Da mesma forma, o HSBC reformulou sua atividade de pesquisa de marketing, usando uma Abordagem de Insights Ágeis focada em obter insights mais rápidos, profundos e ágeis.

Esses exemplos não poderiam ter sido alcançados quando Toffler e Drucker estavam escrevendo porque a infraestrutura técnica não estava disponível. Às vezes esquecemos que foi apenas no final dos anos 1990 que a world wide web emergiu como um facilitador digital, com smartphones seguindo uma década depois. Conceitos como experimentação com feedback rápido que sustentam a agilidade parecem estar muito intimamente ligados aos seus facilitadores digitais.

A agilidade empresarial oferece benefícios claros para uma organização que derivam do aprimoramento de:

1. Foco no Cliente

No centro dos negócios ágeis estão os clientes satisfeitos. Isso não é algo que surgiu com a Agilidade Empresarial – Drucker, por exemplo, estava liderando o pensamento sobre isso em sua publicação dos anos 1950, A Prática da Administração; "O propósito de um negócio é criar e manter um cliente". Colocar o cliente 'em primeiro plano', no entanto, é um catalisador poderoso. Organizações ágeis entregam valor rapidamente e com eficiência e, ao coletar consistentemente feedback, melhoram continuamente a experiência do cliente através da escuta ativa e empatia.

2. Flexibilidade e Adaptabilidade

Um negócio ágil eficaz pode prosperar em um ambiente dinâmico porque seus processos são flexíveis o suficiente para lidar com variações menores em circunstâncias típicas. Onde a flexibilidade por si só é insuficiente, estruturas de governança permitem ajustes de processo rápidos, mas controlados, para lidar com mudanças mais significativas.

As pessoas das organizações são críticas para a capacidade de uma organização ágil de flexibilizar e adaptar processos. Em relação à flexibilidade, elas devem aproveitar o entendimento profissional, julgamento e disciplina para garantir conformidade com o espírito de políticas, processos e procedimentos que podem não corresponder exatamente a uma determinada circunstância. Em relação à adaptabilidade, é necessária confiança no mesmo profissionalismo se as mudanças devem ser rápidas e eficazes.

3. Eficiência operacional

A eficiência operacional está no coração de uma organização ágil. É apenas otimizando processos e reduzindo desperdício que a organização pode ser verdadeiramente eficiente. A agilidade aproveita a inovação e criatividade dentro de suas equipes para entregar serviços cada vez mais benéficos aos clientes, enquanto cuida de conter o custo de sua entrega.

O empoderamento de pessoas em papéis operacionais para 'apropriar-se' da forma como trabalham é fundamental. Essas são as pessoas que melhor entendem sua forma de trabalhar porque a 'vivem' todos os dias. Faz sentido que, dada direção e resultados claros, elas estejam melhor posicionadas para moldar sua forma de trabalhar para otimizar a eficiência.

A agilidade proporcionada pelas características ágeis descritas acima contribui para a vantagem competitiva. Ao aproveitá-las em toda a organização, a empresa pode se mover rapidamente em resposta a mudanças de mercado, oportunidades e ameaças.

Empresas que abraçam a agilidade dessa forma podem superar seus concorrentes de pensamento tradicional e menos ágeis. As consequências sofridas por aqueles concorrentes incapazes de responder às mudanças nas demandas dos clientes são ainda piores por terem adversários no mercado que conseguem fazê-lo.

Engajar todos na organização com essas competências é o que torna um negócio ágil. É importante entender, no entanto, que alcançar agilidade não é uma atividade única, é um processo contínuo em toda a organização. É uma jornada sem fim.

Reflita por um momento como os varejistas online agora estão entregando uma gama de produtos em prazos de entrega cada vez menores, em vez de aceitar que "na próxima semana ou até mesmo no próximo dia" seja suficiente.  Há alguns anos, um amigo estava conduzindo um workshop na City de Londres.  Ele percebeu que não tinha um carregador para seu laptop. Ele o encomendou online e foi entregue em 2 horas.  Os participantes não faziam ideia de que seu laptop estava prestes a descarregar. O varejista mais bem sintonizado com a necessidade do cliente, melhor adaptado às possibilidades oferecidas pelo e-commerce, e com a eficiência operacional para conseguir uma entrega em 2 horas certamente tinha uma vantagem competitiva quando comparado às alternativas de 'entrega no dia seguinte'.

Existem várias estruturas que abrangem todos os aspectos que uma organização precisa abordar para ser considerada verdadeiramente ágil.  Duas das mais notáveis são:

A Estrutura para Agilidade Empresarial do Agile Business Consortium.

Fonte: Agile Business Consortium

Há uma riqueza de informações em seus respectivos sites que permite que você se aprofunde nos detalhes para compreender completamente tanto o desafio de avançar em direção à Agilidade de Negócios quanto as oportunidades que ela pode oferecer.

Os Domínios da Agilidade de Negócios do Business Agility Institute.

Fonte: Business Agility Institute

Baseando-se em ambos os frameworks, eles definem Agilidade Empresarial como um conjunto de comportamentos de capacidades organizacionais e formas de trabalhar. Em sua essência, eles focam na cultura, liderança e governança, com o objetivo final de tornar o negócio mais flexível e resiliente para estar na posição mais forte possível para tentar lidar com o que quer que o futuro possa trazer.

Ao ler os dois frameworks, existem algumas mensagens fundamentais sobre Agilidade Empresarial:-

1. É mais sobre pessoas do que sobre processos

Isso é fundamental. Embora melhorias valiosas no foco no cliente, adaptabilidade e eficiência operacional possam ser alcançadas através de iniciativas tradicionais de melhoria de processos, os defensores da agilidade empresarial sugerem que seu impacto será limitado. Eles argumentam que a criatividade de resolução de problemas dos seres humanos no sistema, em vez de processos refinados, está no cerne da verdadeira agilidade. A agilidade empresarial, portanto, depende do engajamento da equipe e da manutenção do moral.

A importância disso em qualquer contexto, não apenas com agilidade, é confirmada por pesquisas que expõem o impacto impressionante que o baixo moral da equipe tem em um negócio:-

• Engajamento dos funcionários: Segundo pesquisas da Gallup, apenas 23% dos funcionários globais estão engajados no trabalho. Ou seja, 75% da força de trabalho se sente desconectada, o que tem um impacto negativo na produtividade e no desempenho da empresa.
• Perda de produtividade: Funcionários desengajados são 18% menos produtivos. Visto de outro ângulo, 20% do seu salário anual é desperdiçado.
• Taxas de rotatividade:  Organizações com baixas taxas de engajamento dos funcionários experimentam taxas de rotatividade mais altas, variando de 25% a 65%.
• Absenteísmo: Claramente, o baixo moral é um fator significativo do absenteísmo.

A Agilidade Empresarial claramente não é algo que pode ser simplesmente adicionado, ela precisa ser um fio condutor em toda a organização. Simplesmente, para ter agilidade você precisa agir com agilidade e são as pessoas que trazem agilidade aos processos.

Considerar a agilidade empresarial como uma mentalidade, em vez de um conjunto de processos, e conseguir garantir o apoio de todos no negócio é fundamental para a agilidade. Uma mentalidade de crescimento – a crença de que as capacidades e talentos de uma pessoa podem ser melhorados ao longo do tempo – fundamenta o lado humano da agilidade.  

2. É uma jornada sem fim

A Agilidade Empresarial é um meio para um fim, não um fim em si mesma – ela representa uma forma de pensar e uma forma de operar que é responsiva ao contexto em constante mudança do próprio negócio. 

Sempre há espaço para inovação e sempre há necessidade de responder às demandas mutáveis dos clientes. Uma organização ágil continuamente se adaptará e aprenderá neste ambiente dinâmico, não apenas crescendo em sua agilidade, mas também redefinindo o que a agilidade empresarial significa em seu contexto único.

3. Não existe uma única medida.

Ao longo de uma organização, diferentes níveis de capacidade de Agilidade Empresarial são esperados e provavelmente necessários. Uma determinada organização pode ser muito ágil em um aspecto de seu negócio e apenas fracamente ágil em outro. Embora isso possa indicar excelência em uma dimensão e espaço para melhoria em outra, também pode indicar excelência em ambos os aspectos.

Considere o fornecedor de um produto regulamentado como um medicamento. Pode muito bem se beneficiar da agilidade em marketing ou distribuição, mas altos níveis de agilidade em seus processos de fabricação seriam altamente indesejáveis.

4. Não existe um 'tamanho único'

Existem centenas, senão milhares de abordagens, práticas, formas de trabalhar e modelos operacionais que podem ser usados para melhorar a flexibilidade e resiliência da organização, eliminar desperdícios e aprimorar o atendimento ao cliente.  Cada organização provavelmente parecerá diferente, mas, como em muitas abordagens, não há uma única solução mágica. A chave é entender o que você está tentando alcançar como negócio, compreender onde a agilidade pode ser aprimorada para ajudar a alcançá-lo, e então focar a atenção nessas áreas.

Quanto mais leio sobre Agilidade Empresarial e a cada conversa que tenho sobre o tema, mais percebo que se trata muito mais de pensar e se comportar do que de fazer e entregar. Este último é relativamente fácil de medir, o primeiro é quase impossível. Mas acho que isso é perfeitamente normal.

O que significa ser ágil terá uma aparência muito diferente de organização para organização e até mesmo de equipe para equipe dentro de uma determinada organização. A filosofia da agilidade pode ser semelhante em todos os casos, mas, conforme descrito anteriormente, a agilidade é um meio para um fim e não um fim em si mesmo. Dada essa realidade, faz mais sentido medir o impacto da agilidade do que a agilidade em si.

Uma variedade das seguintes medidas deve ser valiosa ao avaliar melhorias de desempenho empresarial relacionadas ao investimento em Agilidade Empresarial:

Uma ou mais das seguintes opções podem ser valiosas para medir o Foco no Cliente: 

• Pesquisas de satisfação do cliente – acompanhe tendências na satisfação usando feedback dos clientes sobre suas experiências com sua empresa.
• Net Promoter Score (NPS) – acompanhe tendências na lealdade através da probabilidade de seus clientes recomendarem sua empresa para amigos ou familiares.
• Taxa de Retenção de Clientes – acompanhe tendências na força dos relacionamentos com clientes pela proporção de clientes que continuam a fazer negócios com você ao longo do tempo.
• Customer Lifetime Value (CLV) – acompanhe tendências na receita gerada por clientes individuais ao longo do tempo.
• Tempo de Resolução de Reclamações de Clientes – acompanhe tendências em seu comprometimento com a satisfação pelo tempo necessário para resolver reclamações e problemas.
• Métricas de Engajamento do Cliente – acompanhe tendências no apelo ao cliente através de dados digitais como visitas ao site, taxas de abertura de e-mail e interações nas redes sociais.

Uma ou mais das seguintes opções podem ser valiosas para medir a Eficiência Operacional.

• Tempo de Ciclo do Processo - O tempo necessário para completar um processo-chave do início ao fim (por exemplo, pedido-a-recebimento, execução de produção, integração de clientes)
• Custo por Unidade ou Transação - Quanto custa entregar uma unidade de produto ou serviço (ou completar uma única transação de cliente).
• Produtividade por Funcionário (ou Equipe) - A quantidade de produção (unidades produzidas, receita ou qualquer outro indicador-chave de desempenho) gerada por funcionário ou por equipe ágil.
• Proporção de Despesas Operacionais (OpEx) - A proporção de despesas operacionais em relação à receita total.
• Taxa de Processamento ou Eficiência de Fluxo - A velocidade com que os itens de trabalho (ou produtos, transações, etc.) se movem através de um sistema desde o início até a conclusão.

Isso é sobre medir quão flexível a organização é ao lidar com pequenas flutuações em seu ambiente de mercado e quão rapidamente ela pode se adaptar a oportunidades e ameaças mais significativas. Por exemplo:  

• Quão rapidamente ela pode se 'recuperar' para uma posição tão boa, ou melhor do que antes, quando impactada por um desafio?
• Quão efetivamente ela pode adaptar produtos e serviços existentes para explorar mudanças no mercado?
• Quão rapidamente ela pode introduzir novos produtos e serviços para atender a demanda do mercado?
• Quão severamente ela é impactada por mudanças relativamente menores em regras, regulamentações, políticas e procedimentos?

Em todos os casos, é provável que a análise de mudanças nas métricas relacionadas ao Foco no Cliente e Eficiência Operacional diante de mudanças seja usada para medir Flexibilidade e Adaptabilidade. Para ser significativo no contexto de melhoria da agilidade, essas precisarão ser comparativas, por exemplo, comparando:  

• O desempenho desta organização com um concorrente enfrentando uma questão similar
• O desempenho da organização desta vez, comparado a vezes anteriores, em que ela enfrentou uma questão similar.

Uma ou mais das seguintes opções podem se mostrar valiosas para medir o quão engajados os funcionários estão com a empresa. Nota - isso não se trata de medir agilidade em si, as referências à mentalidade de crescimento são fundamentais nesse aspecto:

1. Pesquisas de Engajamento dos Funcionários: Incluir perguntas que avaliem as atitudes dos funcionários em relação ao aprendizado, crescimento e sua disposição para aceitar desafios.
2. Feedback 360 Graus: Coletar feedback de colegas, subordinados e supervisores para avaliar como os funcionários percebem suas próprias mentalidades de crescimento e as dos outros.
3. Métricas de Aprendizado e Desenvolvimento: Acompanhar a participação em programas de treinamento, cursos concluídos com habilidades adquiridas evidenciadas na prática.
4. Avaliações de Desempenho: Incluir critérios relacionados à mentalidade de crescimento nas avaliações de desempenho, como adaptabilidade, disposição para aprender e resiliência.
5. Taxas de Retenção de Funcionários: Monitorar as taxas de retenção para verificar se há uma melhoria na satisfação e comprometimento dos funcionários.

A menos que a grande maioria dos funcionários compre os aspectos pessoais e interpessoais da agilidade e o alto moral da equipe seja mantido, é provável que qualquer movimento em direção à agilidade empresarial falhe.  É importante observar tendências de melhoria nos pontos acima através de métricas operacionais e pesquisas cuidadosamente elaboradas associadas a retrospectivas comprovadamente eficazes.

Muitas estruturas ágeis populares combinam os fundamentos da agilidade discutidos acima com processos leves para ajudar as organizações a melhorar a agilidade em áreas específicas de seus negócios. De longe, a maior dessas estruturas é o Scrum. 

Você pode administrar seu negócio usando Scrum?  Provavelmente não, porque é uma estrutura voltada para equipes de entrega com 10 ou menos membros e foca no desenvolvimento iterativo e entrega incremental de produtos.  Para muitas organizações, no entanto, implementar tais estruturas em áreas específicas oferece um ponto de partida sensato para uma jornada rumo a uma agilidade mais ampla. Os seguintes são considerados por muitos como passos iniciais sensatos em direção à agilidade:

1. Comece Pequeno e Escalone Gradualmente: Comece com um projeto piloto ou uma equipe pequena para testar práticas ágeis antes de implementá-las mais amplamente. Isso permite que você aprenda e se ajuste conforme avança.
2. Treine e Capacite os Funcionários: Invista em treinamento para garantir que os funcionários entendam os princípios Ágeis e se sintam capacitados para tomar decisões.
3. Foque na Mentalidade e Cultura: Cultive uma mentalidade de crescimento e cultura Ágil que valorize colaboração, melhoria contínua e foco no cliente.
4. Crie Equipes Auto-Organizadas: Encoraje as equipes a se auto-organizarem e tomarem decisões. Isso promove um senso de propriedade e responsabilidade.
5. Forneça foco e direção: Estabeleça metas aspiracionais claras e mantenha um backlog priorizado de atividades para alcançá-las, focando em entregar valor de negócio cedo e frequentemente.
6. Encoraje a Multifuncionalidade: Promova colaboração formando equipes multifuncionais que trabalhem juntas para alcançar objetivos comuns.
7. Implemente Ciclos Iterativos Curtos: Use ciclos de desenvolvimento curtos (como Scrum Sprints) para entregar valor rapidamente, permitindo melhoria contínua e adaptação.
8. Incorpore Reuniões Diárias Regulares: Realize reuniões diárias curtas para discutir progresso, identificar obstáculos e planejar o trabalho do dia.
9. Enfatize Feedback Contínuo: Crie uma cultura onde o feedback é regularmente dado e recebido. Isso ajuda a identificar problemas cedo e fazer os ajustes necessários.
10. Adote Decisões Baseadas em Dados: Use dados para informar decisões e acompanhar progresso. Isso garante que as mudanças sejam baseadas em evidências ao invés de suposições.

Muitas organizações são "vendidas em um sonho" de agilidade sem entender a extensão e complexidade da jornada sem fim que isso representa. Ao considerar tal jornada, é essencial lembrar que a agilidade em si não é o objetivo. O objetivo sempre se relaciona ao porquê a agilidade está sendo considerada – na maioria das vezes, um desejo de melhorar o desempenho dos negócios.

Para justificar o investimento sustentado em agilidade necessário para melhorar o desempenho dos negócios, é essencial que uma linha de base do desempenho atual dos negócios seja medida no início através de uma ampla gama de medidas, e que indicadores de agilidade – essencialmente os aspectos relacionados às pessoas descritos acima – também sejam estabelecidos como linha de base.

Além dessa linha de base, meça tendências de desempenho regularmente. Usando uma abordagem incremental para sua iniciativa de agilidade empresarial, deve ser fácil comparar partes do negócio que estão adotando agilidade com áreas que ainda não tentaram. Métricas associadas tanto ao desempenho dos negócios quanto à forma como os funcionários se sentem sobre a forma ágil de trabalhar devem influenciar decisões de investimento.

Pesquisa do Boston Consulting Group sugere que cerca de metade das empresas que alegam alta maturidade ágil alcançam seus objetivos transformacionais e podem demonstrar impacto real nos negócios.  As outras adotaram práticas ágeis, mas não colheram os benefícios de desempenho melhorado. Elas perderam seus alvos de transformação, principalmente porque subestimaram o lado humano da equação de transformação, falhando em lidar adequadamente com desafios como comunicação deficiente, resistência à mudança e falta de verdadeiro apoio da gestão.

A Agilidade Empresarial traz benefícios significativos e se você abordar isso com os riscos mencionados acima em mente, você está se preparando para o sucesso e provavelmente se juntará aos 50% das organizações que fizeram com sucesso a transformação.