Wat zijn Experience Level Agreements (XLA's)?

Een ervaringsniveauovereenkomst, of XLA, is een commitment tussen partijen voor het leveren van een gedefinieerde ervaring. Het kan een overeenkomst zijn om de ervaring van werknemers die nieuw zijn bij een bedrijf te verbeteren of een overeenkomst om een bepaald aspect van de werkervaring van de werknemer te verbeteren.

XLA's kunnen vele vormen en groottes aannemen, geïmplementeerd door organisaties die hun werknemer-/klantervaring willen verbeteren of door serviceproviders die werknemerervaring-initiatieven aan hun diensten willen toevoegen. Alle XLA's hebben één ding gemeen: het creëren van een gedefinieerde ervaring die gemeten en verbeterd kan worden.

De toegenomen nadruk op gebruikerservaring kwam voort uit wat bekendstaat als de experience economy. Bedacht aan het begin van de 21e eeuw, is The Experience Economy een economische fase die theoretisch beschreven werd door Pine en Gilmour in hun gelijknamige boek. Hierin stellen de auteurs dat klanten nieuwe prioriteiten hebben wat betreft de interacties die zij hebben met bedrijven, voornamelijk het belang dat gehecht wordt aan hun tijd.

'Tijd is waardevoller dan geld. Je kunt meer geld krijgen, maar je kunt niet meer tijd krijgen'

- Jim Rohn, Amerikaans ondernemer, auteur en motivatiespreker

In de economie voorafgaand aan experience, de service economy, lag de nadruk op de efficiëntie en effectiviteit waarmee organisaties een service konden vervullen.

Koffie ging bijvoorbeeld van een product dat je in de supermarkt kon kopen en thuis kon bereiden naar iets waarvan je een kopje kant-en-klaar kon kopen in een winkel. Hoewel dit de snelle vervulling van diensten mogelijk maakte, moedigde het natuurlijk een service-centrisch perspectief aan voor organisaties. Met klanten die de service kwamen gebruiken, richtten de aanbieders van die service zich op het waarborgen dat de service soepel verliep. De zorgen gingen over of apparatuur werkte, beschikbaar was voor 99,9% van de tijd; met andere woorden, werden de service level agreements (SLA's) nagekomen. Wat hierbij gemist werd was de ervaring van de mens aan de ontvangende en verlenende kant van de service. Het onderhouden van een werkende en beschikbare service is geweldig, maar mensen begonnen zich af te vragen of het vervulde wat zij van de service verwachtten, hoe degenen die de service verleenden zich voelden over hun vermogen om te werken.

Met deze verandering in prioriteiten kwam een verandering in gedrag van klanten. Als zij vonden dat jouw bedrijf het, vanuit hun perspectief, niet waard was om tijd mee door te brengen, konden zij je op zijn best tolereren, je op zijn slechtst negeren.

Dezelfde principes gelden nu ook voor werknemers. Geld is niet langer de primaire motiverende factor voor veel mensen die werk zoeken; in plaats daarvan zoeken mensen naar zingeving en een werkgever die hen eerlijk zal behandelen. Als een werknemer niet het gevoel heeft dat hun werkgever hen voldoende ondersteunt om hun werk te vervullen of wat zij zoeken in hun werk; met andere woorden, geen waardevol gebruik van hun tijd en energie, voelen zij zich gesterkt om elders naar werk te zoeken. Nu steeds meer organisaties zich bewust worden van het belang van het begrijpen en beheren van experience, zijn we overgegaan van een samenleving die voornamelijk gericht was op service naar een die experience incorporeert.

Vanaf hier ontstonden er gedachten over hoe belangrijk het is om te begrijpen of mensen al dan niet een goede ervaring hadden met hun service, of onderdelen daarvan. Dit draagt tenslotte zeker ook bij aan de vervulling van de service. Dit plus de opkomst van ervaringen waar klanten voor pleitten, waarbij hun tijd doorgebracht met een organisatie een primaire factor wordt voor hun keuze van service, zette experience op de kaart voor moderne bedrijfsleiders, en daarmee experience level agreements (XLA's).

Een XLA is ontworpen om ervaring te meten. Om er een op te zetten, zal een organisatie kijken naar ervaringsgebieden waar het tekortschiet, mogelijk door interviews of het analyseren van huidige sentimentdata die ze bezitten of informele observaties, en zodra ze begrijpen waar de ervaring moet verbeteren, kunnen ze het proces beginnen van het ontwerpen, bouwen en implementeren van een XLA. Door dit hele proces loopt de vraag: hoe kan de ervaring worden verbeterd?

De organisatie moet meten hoe mensen zich voelen over hun ervaring, iets wat haalbaar is door te vragen hoe ze zich voelen over de ervaring. Het begrijpen van deze gevoelens is hoe we ervaring begrijpen en geeft ons de mogelijkheid om gebieden te scoren op basis van gevoelens, waardoor organisaties worden gewaarschuwd waar de ervaring verbetering behoeft.

Dit is een vereenvoudigde versie van hoe XLA's werken. Als we sentimentdata kunnen combineren met service-gebaseerde data zoals SLA/KPI-metrieken, voegen we extra context toe aan sentiment en begrijpen we volledig waarom iets een slechte ervaring veroorzaakt en precies wat er mis zou kunnen gaan. Het belangrijkste hier is dat XLA's organisaties voorzien van data om hen te informeren over de gebieden waar de ervaring slecht is. Wanneer we weten welke gebieden een slechte ervaring veroorzaken, kunnen we beginnen met het bedenken van acties om deze te overwinnen. Door XLA's worden organisaties in staat gesteld om:

• Pijnpunten van klanten/medewerkers te identificeren
• Momenten die ertoe doen voor klanten/medewerkers te identificeren
• Huidige positieve aspecten van ervaring te identificeren om voort te zetten

In deze podcastaflevering sluit de gerenommeerde ITSM-expert Anthony Orr zich aan bij Richard Pharro, CEO van APMG International, voor een discussie over service level agreements (SLA's) en de verschuiving naar experience level agreements (XLA's). Ze onderzoeken hoe SLA's het organisatiegedrag beïnvloeden en bespreken de voor- en nadelen ervan. Anthony praat ook over de verschuiving in de industrie van SLA's naar XLA's en hoe het focussen op klantervaring een aanzienlijke impact heeft op organisatiesucces. Gedurende de aflevering duiken ze diep in IT service management en geven luisteraars een helder begrip van het veranderende landschap en het belang van het prioriteren van de klant in serviceverlening.

Wanneer we slechte ervaringen oplossen en momenten creëren die ertoe doen voor onze klanten en medewerkers, stimuleren we de volgende voordelen:

• Beter mogelijk gemaakte productiviteit
• Innovatie – door sentiment kunnen XLA's gebieden aanwijzen om in te investeren
• Verhoogde commerciële waarde
• Verhoogde klantloyaliteit
• Een werkomgeving waar medewerkers willen blijven - verminderd verloop

Laten we ons richten op drie van deze voordelen:

Vaak omvatten de factoren die bijdragen aan een slechte werknemerservaring apps die niet beschikbaar zijn wanneer ze nodig zijn of slecht presterende apparaten die vereist zijn voor hun werk. Door gebruik te maken van XLA's kunnen organisaties de behoeften van hun werknemers begrijpen, actie ondernemen en een werkomgeving creëren waar werknemers beter in staat zijn om productief te zijn zonder belemmeringen. Wanneer we de knelpunten begrijpen, weten we waar de hoofdoorzaak ligt en kunnen we actie ondernemen om het op te lossen.

Vaak een eindresultaat van positieve werknemerservaring, kunnen XLA's ook de momenten meten die belangrijk zijn voor klanten, waardoor organisaties de data krijgen om positieve en unieke klantervaringen te ontwerpen. Wanneer we memorabele ervaringen bieden aan klanten, is de kans groter dat ze terugkomen. Bovendien, wanneer we werknemers ondersteunen in hun ervaring, stellen we hen in een betere positie om de klant te ondersteunen. Van verhoogd vertrouwen/geruststelling rond het gebruik van technologie om de klantervaring te ondersteunen tot de motivatie die voortkomt uit het weten dat je ondersteund wordt in je rol, de effecten van het ondersteunen van de werknemerservaring worden doorgegeven aan de klant.

Simpel gezegd: wanneer werknemers zich gesteund voelen op hun werkplek, waar naar hun zorgen wordt geluisterd en waar zij zien dat er daadwerkelijk actie wordt ondernomen, zijn zij meer geneigd om te willen blijven.

We leven in een wereld waar geld niet langer de primaire motiverende factor is voor werknemers, met name voor werknemers van jongere generaties die op zoek zijn naar zingeving en een gevoel van gemeenschap in hun werk. Het wordt daarom een noodzaak om hun werknemerservaring te ondersteunen, te identificeren wat belangrijk is en de ervaring van deze aspecten te meten, voordat we werken aan verbetering ervan, als we deze werknemers willen behouden.

Dit kan betekenen dat er flexibiliteit wordt geboden in werktijden voor degenen die het beste werken in de vroege ochtend of late middag, ervoor zorgen dat productiviteit-ondersteunende apps beschikbaar zijn op de momenten dat werknemers ze nodig hebben, of het bieden en meten van de effectiviteit van regelmatige check-ins met managers of mentoren. Als dit alles gemeten kan worden via XLA's, door sentiment, operationele metrics, technische data, of alle drie, zullen werknemers zich beter gesteund voelen door IT en hun werkgevers, en hebben organisaties een betere kans om hun externe werknemers te behouden. Met de mogelijkheid om zowel onze business als onze werknemers te ondersteunen, vormen XLA's een evolutionaire stap voorwaarts ten opzichte van de meer service-gerichte SLA.

XLA's kunnen grote voordelen brengen voor organisaties, maar ze brengen ook uitdagingen met zich mee. Voor elke uitdaging zijn er echter oplossingen. XLA-uitdagingen kunnen zich op verschillende manieren voordoen:

Een grote uitdaging voor organisaties die hun ervaring willen verbeteren, kan liggen in hun bedrijfscultuur. Het spreekt daarom voor zich dat ervoor zorgen dat je bedrijfscultuur klaar en in staat is om een experience management project aan te gaan, zeer bepalend is voor de duurzaamheid van het project. Een dergelijk project kan betekenen dat een organisatie negatieve gevoelens moet trotseren, en zowel openstaat voor kritiek als verandering omarmt om deze te overwinnen.

XLA's zullen waarschijnlijk gegevens van verschillende teams meten. Het afstemmen van de doelen en het begrip van een XLA tussen deze teams is belangrijk, evenals ervoor zorgen dat elk team de rol begrijpt die zij spelen in de klant-/medewerkervaring. Het uitvoeren van taken in silo's en conflicterende prioriteiten kunnen een succesvolle XLA-implementatie schaden.

Om verschillende redenen kan het zijn dat een organisatie de verkeerde ervaringsgebieden meet. Het identificeren van de juiste meetgebieden is cruciaal voor een XLA, omdat het niet doen hiervan het risico met zich meebrengt dat we gebieden meten die weinig waarde hebben voor onze medewerkers/klanten en een gebrek aan vertrouwen in het initiatief aanmoedigen. Teams moeten er daarom voor zorgen dat ze meten wat belangrijk is voor hun doelgroep en regelmatig controleren zodra een XLA is geïmplementeerd om ervoor te zorgen dat de meetgebieden nog steeds geldig zijn.

Met de implementatie van XLA's ontstaat de noodzaak om een team samen te stellen van mensen wiens taak het is om toezicht te houden op de XLA's voor de toekomst. Dit team wordt het experience management office (XMO) genoemd en draagt bij aan het overwinnen van de eerder genoemde uitdagingen.

Een XMO moet bestaan binnen een cultuur waar transparantie en samenwerking tussen afdelingen wordt aangemoedigd en schuld wordt niet toegewezen. Het XMO moet de juiste metingen hebben om ervoor te zorgen dat de juiste acties kunnen worden voorgesteld om ervaring gerelateerde problemen te overwinnen. Ten slotte moet het XMO worden opgericht als een team wiens rollen en acties serieus worden genomen. Dit maakt continue experience management mogelijk en de voordelen die daaruit voortvloeien.

Ervaring is een geaccepteerd onderdeel van onze interacties met bedrijven. Als je iets meeneemt uit dit artikel, dan zou dit het moeten zijn. De waarde die aan tijd wordt gehecht is cruciaal. De vervulling van een dienst is voor ons een vanzelfsprekendheid, nu ligt de focus op het leveren van deze dienst op de meest comfortabele manier voor ons, of dit nu aangepast is aan specifieke klantbehoeften of een dienst die toegankelijk is voor medewerkers wanneer zij deze nodig hebben.

Door zich te richten op XLA's, plaatsen organisaties zichzelf in een betere positie om klanten en medewerkers aan te trekken en te behouden, terwijl ze de soort ondersteunende omgeving behouden waar klanten steeds terug willen komen en medewerkers niet weg willen.

Voordat je kunt beginnen met het implementeren van XLA's, moet je er bewustzijn voor creëren binnen je organisatie. In ons experience optimization framework noemen we deze fase evangeliseren, omdat de organisatie ernaar streeft om de juiste mensen bewust te maken van en enthousiast te krijgen voor het vooruitzicht van XLA's en de voordelen die zij kunnen brengen. Zodra dit is gedaan, kunnen zij beginnen met het proces van het begrijpen van wat hun huidige medewerker-/klantervaring is en waar zij deze zouden willen hebben.

Een belangrijk onderdeel van het gereed worden om XLA's te implementeren is er kennis van hebben. Als je wilt beginnen met XLA's, experience management, of algemeen het verbeteren van 

de gebruikerservaring van je organisatie, kan Experience Collab helpen. Wij zijn wereldwijde leiders in XLA best practices, puttend uit een schat aan, nou ja, ervaring. Onze drie cursussen, Experience Essentials, Experience Foundation en Experience Practitioner, worden gegeven door een breed scala aan uitstekende trainingsorganisaties waarmee we over de hele wereld samenwerken.

Als alternatief, als je meer wilt leren over hoe organisaties XLA's ontwerpen en implementeren, bekijk dan onze experience optimization framework en XLA design methodology best practices pagina's. We hebben deze en nog veel meer bronnen voor je om alles over XLA te ontdekken.

Pine, B.J. and Gilmore, J.H. (2011) The experience economy. Boston, MA: Harvard Business School Press.