Cosa sono gli Experience Level Agreement (XLA)?

Un accordo sul livello di esperienza, o XLA, è un impegno tra le parti per la fornitura di un'esperienza definita. Può essere un accordo per migliorare l'esperienza dei dipendenti che sono nuovi arrivati in un'azienda o un accordo per migliorare un aspetto particolare dell'esperienza lavorativa del dipendente.

Gli XLA possono assumere molte forme e dimensioni, essendo implementati da organizzazioni che vogliono migliorare la propria esperienza dipendente/cliente o da fornitori di servizi che cercano di aggiungere iniziative per l'esperienza dei dipendenti ai loro servizi. Tutti gli XLA hanno una cosa in comune: creare un'esperienza definita che può essere misurata e migliorata.

L'aumento dell'enfasi sull'esperienza utente è arrivato con quello che è conosciuto come economia dell'esperienza. Coniata all'inizio del 21° secolo, l'Economia dell'Esperienza è una fase economica teorizzata da Pine e Gilmour nel loro libro omonimo. In esso, gli autori propongono che i clienti abbiano nuove priorità quando si tratta delle interazioni che hanno con le aziende, principalmente l'importanza attribuita al loro tempo.

'Il tempo è più prezioso del denaro. Puoi ottenere più denaro, ma non puoi ottenere più tempo'

- Jim Rohn, imprenditore americano, autore e oratore motivazionale

Nell'economia precedente all'esperienza, l'economia dei servizi, l'enfasi era sull'efficienza e sull'efficacia con cui le organizzazioni potevano soddisfare un servizio.

Ad esempio, il caffè è passato da essere un prodotto che potevi comprare al supermercato e preparare a casa a qualcosa di cui potevi acquistare una tazza già pronta da un negozio. Sebbene questo abbia consentito il rapido soddisfacimento dei servizi, ha naturalmente incoraggiato una visione centrata sul servizio per le organizzazioni. Con i clienti che venivano ad utilizzare il servizio, i fornitori di tale servizio si concentravano sull'assicurare che il servizio funzionasse senza intoppi. Le preoccupazioni riguardavano se le attrezzature funzionavano, se erano disponibili per il 99,9% del tempo; in altre parole, se gli accordi sul livello di servizio (SLA) venivano rispettati. Quello che mancava era l'esperienza dell'essere umano che riceveva e forniva il servizio. Mantenere un servizio funzionante e disponibile è ottimo, ma le persone hanno iniziato a chiedersi se soddisfaceva quello che volevano dal servizio, come si sentivano coloro che fornivano il servizio riguardo alla loro capacità di lavorare.

Con questo cambiamento di priorità è arrivato un cambiamento nei comportamenti dei clienti. Se non trovavano che la tua azienda valesse, dalla loro prospettiva, spendere tempo con essa, potevano al massimo sopportarti, nel peggiore dei casi ignorarti.

Gli stessi principi si stanno ora applicando ai dipendenti. Il denaro non è più il fattore motivante principale per molte persone che cercano lavoro; invece le persone cercano uno scopo e un datore di lavoro che li tratti equamente. A questo scopo, se un dipendente non sente che il suo datore di lavoro lo sta sostenendo abbastanza per svolgere il suo lavoro o quello che cerca dal suo impiego; in altre parole, non un uso prezioso del loro tempo ed energia, si sente autorizzato a cercare lavoro altrove. Con sempre più organizzazioni che diventano consapevoli dell'importanza di comprendere e gestire l'esperienza, siamo passati da una società prevalentemente focalizzata sul servizio a una che incorpora l'esperienza.

Da qui, sono sorti pensieri su quanto sia importante capire se le persone stiano avendo o meno una buona esperienza con il loro servizio, o componenti di esso. Dopotutto, questo contribuisce sicuramente anche al soddisfacimento del servizio. Questo più l'aumento delle esperienze che i clienti sostenevano, dove il loro tempo trascorso con un'organizzazione diventa un fattore primario per la loro scelta del servizio, ha messo l'esperienza sulla mappa per i leader aziendali moderni, e con essa, gli accordi sul livello di esperienza (XLA).

Un XLA è progettato per misurare l'esperienza. Per stabilirne uno, un'organizzazione esaminerà le aree dell'esperienza in cui presenta carenze, possibilmente attraverso interviste o analizzando i dati di sentiment attuali in suo possesso o osservazioni informali, e una volta compreso dove l'esperienza deve migliorare, può iniziare il processo di progettazione, costruzione e implementazione di un XLA. Durante tutto questo processo si pone la domanda: come può essere migliorata l'esperienza?

L'organizzazione deve misurare come le persone si sentono riguardo alla loro esperienza, qualcosa di realizzabile chiedendo come si sentono riguardo all'esperienza. Comprendere questi sentimenti è il modo in cui comprendiamo l'esperienza e ci fornisce la capacità di assegnare punteggi alle aree basati sui sentimenti, avvisando così le organizzazioni dove l'esperienza necessita di miglioramenti.

Questa è una versione semplificata di come funzionano gli XLA. Se riusciamo a combinare i dati di sentiment con qualsiasi dato basato sui servizi come le metriche SLA/KPI, aggiungiamo contesto aggiuntivo al sentiment e comprendiamo completamente perché qualcosa sta causando una scarsa esperienza e esattamente cosa potrebbe andare storto. Il punto chiave è che gli XLA forniscono alle organizzazioni dati per informarle delle aree dove l'esperienza è scarsa. Quando sappiamo quali aree stanno causando una scarsa esperienza, possiamo iniziare a ideare le azioni per superarle. Attraverso gli XLA, le organizzazioni sono in grado di:

• Identificare i punti critici dei clienti/dipendenti
• Identificare i momenti che contano per clienti/dipendenti
• Identificare gli aspetti positivi attuali dell'esperienza da continuare

In questo episodio del podcast, il rinomato esperto ITSM Anthony Orr si unisce a Richard Pharro, CEO di APMG International, per una discussione sui service level agreement (SLA) e il passaggio verso gli experience level agreement (XLA). Esplorano come gli SLA influenzano il comportamento organizzativo, discutendo i loro vantaggi e svantaggi. Anthony parla anche del passaggio del settore dagli SLA agli XLA e di come concentrarsi sull'esperienza del cliente abbia un impatto significativo sul successo organizzativo. Durante l'episodio, approfondiscono la gestione dei servizi IT, offrendo agli ascoltatori una chiara comprensione del panorama in evoluzione e dell'importanza di dare priorità al cliente nella fornitura dei servizi.

Quando risolviamo esperienze negative e forniamo momenti significativi per i nostri clienti e dipendenti, favoriamo i seguenti benefici:

• Maggiore produttività
• Innovazione – attraverso il sentiment, gli XLA possono evidenziare aree su cui investire
• Aumento del valore commerciale
• Maggiore fedeltà del cliente
• Un ambiente di lavoro in cui i dipendenti vorranno rimanere - riduzione del turnover

Concentriamoci su tre di questi benefici:

Spesso, i fattori che contribuiscono a una scarsa esperienza dei dipendenti includono app non disponibili quando necessarie o dispositivi con scarse prestazioni richiesti per il loro lavoro. Utilizzando gli XLA, le organizzazioni possono comprendere le esigenze dei loro dipendenti, intraprendere azioni e creare un ambiente di lavoro in cui i dipendenti sono maggiormente in grado di essere produttivi senza ostacoli. Quando comprendiamo i punti critici, sappiamo dove risiede la causa principale e possiamo intraprendere azioni per risolverla.

Spesso risultato di un'esperienza positiva dei dipendenti, gli XLA possono anche misurare i momenti che contano per i clienti, fornendo alle organizzazioni i dati per progettare esperienze clienti positive e uniche. Quando offriamo esperienze memorabili ai clienti, è più probabile che tornino. Inoltre, quando supportiamo i dipendenti nella loro esperienza, li mettiamo in una posizione migliore per supportare il cliente. Dall'aumento della fiducia/rassicurazione nell'utilizzare la tecnologia per assistere l'esperienza del cliente alla motivazione che deriva dal sapere di essere supportati nel proprio ruolo, gli effetti del supporto all'esperienza dei dipendenti si trasferiscono sul cliente.

In poche parole, quando i dipendenti si sentono supportati nel loro ambiente di lavoro, dove le loro preoccupazioni vengono ascoltate e si vede che vengono intraprese delle azioni, è più probabile che vogliano rimanere.

Viviamo in un mondo dove il denaro non è più il principale fattore motivante per i dipendenti, in particolare per i dipendenti delle generazioni più giovani che cercano uno scopo e un senso di comunità nel loro lavoro. Diventa quindi imperativo supportare la loro esperienza lavorativa, identificando ciò che è importante e misurando l'esperienza di questi aspetti, prima di lavorare per migliorarli, se vogliamo mantenere questi dipendenti.

Questo potrebbe significare flessibilità negli orari di lavoro per coloro che lavorano meglio nelle prime ore del mattino o nel tardo pomeriggio, assicurarsi che le app di supporto alla produttività siano disponibili nei momenti in cui i dipendenti ne hanno bisogno, o fornire e misurare l'efficacia di controlli regolari con manager o mentori. Se tutto questo può essere misurato tramite XLA, attraverso il sentiment, metriche operative, dati tecnici, o tutti e tre, i dipendenti si sentiranno meglio supportati dall'IT e dai loro datori di lavoro, e le organizzazioni avranno maggiori possibilità di mantenere i loro dipendenti in remoto. Con l'opportunità di supportare sia il nostro business che i nostri dipendenti, gli XLA rappresentano un passo evolutivo rispetto agli SLA più focalizzati sui servizi.

Gli XLA possono apportare grandi benefici alle organizzazioni, ma presentano anche delle sfide. Tuttavia, per ogni sfida esistono delle soluzioni. Le sfide degli XLA possono presentarsi in diversi modi:

Una grande sfida per le organizzazioni che desiderano migliorare l'esperienza può risiedere nella cultura aziendale. È quindi ovvio che assicurarsi che la cultura aziendale sia pronta e in grado di intraprendere un progetto di gestione dell'esperienza influisca notevolmente sulla longevità del progetto stesso. Un progetto del genere potrebbe significare che un'organizzazione deve affrontare sentimenti negativi nei suoi confronti, ed essere sia aperta alle critiche che disposta ad adottare cambiamenti per superarli.

Gli XLA probabilmente misureranno i dati di diversi team. È importante allineare gli obiettivi e la comprensione di un XLA tra questi team, così come assicurarsi che ogni team comprenda il ruolo che svolge nell'esperienza del cliente/dipendente. Svolgere attività in silos e avere priorità contrastanti può compromettere un'implementazione XLA di successo.

Per una varietà di ragioni diverse, un'organizzazione potrebbe misurare le aree di esperienza sbagliate. Identificare le aree di misurazione corrette è fondamentale per un XLA poiché non farlo comporta il rischio di misurare quelle aree che mancano di valore per i nostri dipendenti/clienti e di incoraggiare una mancanza di fiducia nell'iniziativa. Pertanto, i team devono assicurarsi di misurare ciò che è importante per il loro pubblico di riferimento e verificare regolarmente una volta che un XLA è implementato per garantire che le aree di misurazione siano ancora valide.

Con l'implementazione degli XLA sorge la necessità di stabilire un team di persone il cui compito è supervisionare gli XLA andando avanti. Questo team è chiamato experience management office (XMO) e si collega al superamento delle sfide precedentemente menzionate.

Un XMO deve esistere all'interno di una cultura dove la trasparenza e la collaborazione trasversale sono incoraggiate e la colpa non lo è. L'XMO deve avere le giuste misurazioni per garantire che le azioni appropriate possano essere proposte per superare le preoccupazioni relative all'esperienza. Infine, l'XMO deve essere stabilito come un team i cui ruoli e azioni sono presi sul serio. Questo consente che abbia luogo una gestione continua dell'esperienza e i benefici che ne conseguono.

L'esperienza è una parte accettata delle nostre interazioni con le aziende. Se doveste cogliere qualcosa da questo articolo, dovrebbe essere questo. Il valore attribuito al tempo è cruciale. L'erogazione di un servizio è data per scontata per noi, ora l'attenzione si concentra sul fatto che l'erogazione di tale servizio venga fornita nel modo più confortevole per noi, che si tratti di essere adattata alle particolari esigenze del cliente o di un servizio accessibile ai dipendenti quando ne hanno bisogno.

Concentrandosi sugli XLA, le organizzazioni si mettono in una posizione migliore per attrarre e mantenere clienti e dipendenti, mantenendo al contempo quel tipo di ambiente di supporto in cui i clienti vorranno continuare a tornare e i dipendenti non vorranno andarsene.

Prima di poter iniziare ad adottare gli XLA, è necessario sensibilizzare la propria organizzazione su di essi. Nel nostro framework di ottimizzazione dell'esperienza, chiamiamo questa fase evangelizzazione, poiché l'organizzazione cerca di coinvolgere le persone giuste e di entusiasmarle riguardo alle prospettive degli XLA e ai benefici che possono apportare. Una volta fatto questo, possono iniziare il processo di comprensione di quale sia la loro attuale esperienza dipendente/cliente e dove vorrebbero che fosse.

Una parte fondamentale per essere pronti ad adottare gli XLA è averne conoscenza. Se stai cercando di iniziare con gli XLA, la gestione dell'esperienza, o in generale per migliorare 

l'esperienza utente della tua organizzazione, Experience Collab può aiutarti. Siamo leader globali nelle migliori pratiche XLA, attingendo da una ricchezza di, beh, esperienza. I nostri tre corsi, Experience Essentials, Experience Foundation e Experience Practitioner, sono tenuti da un'ampia varietà di eccellenti organizzazioni di formazione con cui abbiamo stretto partnership in tutto il mondo.

In alternativa, se desideri saperne di più su come le organizzazioni progettano e implementano gli XLA, consulta il nostro framework di ottimizzazione dell'esperienza e le pagine delle migliori pratiche della metodologia di progettazione XLA. Abbiamo queste e molte altre risorse per farti scoprire tutto sugli XLA.

Pine, B.J. and Gilmore, J.H. (2011) The experience economy. Boston, MA: Harvard Business School Press.