Construyendo el Compromiso Ejecutivo: Lecciones de cuatro guías sabios

Aunque los principios de la imagen a continuación están interconectados y se apoyan mutuamente, el Principio 1 Compromiso Ejecutivo es de particular importancia. Como dice un informe de la Economist Intelligence Unit, el compromiso ejecutivo y la defensa activa de la gestión de portafolio es especialmente importante para:

• Proporcionar los recursos necesarios de los cuales depende una gestión eficaz de portafolio;
• Apoyar el cambio cultural requerido al alentar a las partes interesadas a colaborar en la búsqueda de objetivos compartidos en lugar de intereses basados en silos; y
• Promover la comunicación efectiva y la cooperación entre quienes formulan la estrategia y quienes participan en su ejecución.

¿Pero cómo logramos involucrar efectivamente a nuestros ejecutivos?  Bueno, tres estrategias clave son cruciales.

Hace algunos años estaba hablando en una conferencia en Londres. Antonio Nieto-Rodriguez (ex presidente global del PMI) estaba presentando una sesión que exploraba por qué los gerentes senior no participan activamente en la entrega de proyectos y portafolios. La respuesta de la audiencia fue esencialmente, "los gerentes senior simplemente no lo entienden".  Pero me quedé preguntándome – "si tu proyecto no puede demostrar la contribución que hará a los objetivos estratégicos de la organización, ¿por qué estarían interesados los gerentes senior?" 

¿Cómo entonces demostramos la contribución estratégica? Bueno, como dice el PMI[1], "Los beneficios del proyecto pueden considerarse sinónimos de impactos estratégicos positivos".  Así que la estrategia número 1 es desarrollar un marco de categorización de beneficios de portafolio que proporcione una línea clara de visión desde los objetivos del portafolio hasta los beneficios y las iniciativas. Entonces habrá una razón para que tus ejecutivos estén interesados en tus iniciativas de cambio.

Aristóteles dijo: "Somos lo que hacemos repetidamente." La participación, cuando se gestiona bien, conduce al compromiso y a su vez al involucramiento. Por lo tanto, involucre a los ejecutivos en la gestión del portafolio, y particularmente en:

• Conferencias de decisión/ejercicios de priorización del portafolio, donde los ejecutivos debaten abiertamente y desafían los méritos respectivos de las iniciativas bajo revisión. De esta manera, el órgano de gobierno del portafolio llega a una decisión colectiva sobre la composición del portafolio;
• Monitoreo regular del progreso del portafolio; y
• Compuertas de etapa/fase y revisiones del portafolio, donde a veces se requerirán decisiones difíciles para detener iniciativas.

Laura Barnard dice que no deberíamos vender el valor de la PfMO al equipo ejecutivo; deberíamos mostrarles el valor, y aconseja el uso de un 'mapa de ruta de entrega de impacto'.  De manera similar, en Managing Portfolios, Craig Kilford enfatiza la importancia de acordar un 'plan de experiencia de valor' con el comité de portafolio para resaltar las mejoras específicas que verán, y cuándo.

Como dice Craig, "Invertir esfuerzo de esta manera, y desde el principio, es fundamental para solidificar los cimientos del portafolio que facilitarán futuras actitudes y comportamientos colaborativos al abordar la pregunta '¿Qué hay para nosotros?'"

En las próximas dos Managing Portfolios Insights examinaremos el consejo de Ella Fitzgerald – 'No Es Lo Que Haces (Es La Manera Como Lo Haces)'.

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