La priorización efectiva depende de datos confiables – como dice Bob Cooper, "El mejor sistema de selección de proyectos del mundo no vale nada a menos que los datos sean sólidos." Y sin embargo, muy a menudo los pronósticos de iniciativas están lejos de ser predictores 'sólidos' del rendimiento futuro:
- Estimaciones de costo: Según el APM[1], "Los proyectos en todas las industrias y geografías luchan por cumplir los objetivos más básicos. Cinco de cada 10 proyectos de tecnología, seis de cada 10 proyectos de energía, siete de cada 10 represas, nueve de cada 10 proyectos de transporte y 10 de cada 10 Juegos Olímpicos no cumplen sus objetivos de costo. Esta tendencia ha sido constante."
- Estimaciones de tiempo: Cardoso[2] encontró que alrededor del 80% de los proyectos se retrasan. La Ley de Hofstadter por lo tanto parece estar demasiado presente en la entrega de proyectos – "Siempre toma más tiempo de lo que esperas, incluso cuando tomas en cuenta la Ley de Hofstadter"
- Estimaciones de beneficios: El Boston Consulting Group[3] concluye que, "dependiendo de la complejidad, del 50–75% de los esfuerzos de cambio principales fallan en lograr los resultados deseados" y según el Harvard Business Review[4], "De los $1.3T gastados en transformación digital en 2018 en los EE.UU., $900B se desperdiciaron".
Una solución es el desafío y escrutinio robusto e independiente de los casos de negocio de proyectos por parte de gerentes de portafolio y analistas. Planteé la siguiente pregunta en mi primer libro: ¿Es la realización de beneficios una tarea de tontos? Mi conclusión fue que sí, pero no en el sentido de que no se pueda hacer, sino más bien en el sentido de que necesitas un 'tonto' para desafiar los supuestos que sustentan las propuestas de inversión. Pero este 'tonto' no es ningún idiota; más bien debería ser, como Shakespeare describe a Feste en Noche de Reyes, 'lo suficientemente sabio para hacer el papel del tonto'.
¿Pero qué preguntas deberías hacer? Bueno, en el nivel más básico sugiero empezar con las siguientes cinco preguntas clave:
1. ¿Se han acordado los beneficios con los propietarios de los beneficios y se han 'registrado' en presupuestos, planes de personal, KPIs, objetivos, planes operacionales, etc.?
2. ¿Está claro que la iniciativa representa una buena relación calidad-precio? es decir
- Iniciativas con un objetivo de inversión financiera: ¿existe un retorno de inversión positivo que justifique el riesgo inherente en la iniciativa?
- Iniciativas con un objetivo de inversión no financiera: ¿está claro que los beneficios no se pueden lograr de manera más rentable con una solución alternativa; y que no hay otras demandas más urgentes sobre la financiación disponible o no hay inversiones alternativas con una mayor contribución estratégica que se retrasarían al proceder con esta iniciativa en particular?
3. ¿Cuál es el historial del patrocinador y el gerente de proyecto en la entrega exitosa de iniciativas de complejidad equivalente?
4. ¿Está configurada la iniciativa para el éxito? es decir, ¿está diseñada para entregar una contribución estratégica definida; se ha cargado frontalmente el desarrollo; y está diseñada en torno a lanzamientos modulares/incrementales de resultados/capacidades donde sea factible?
5. ¿Se han asignado recursos suficientes (financieros y de otro tipo) a la iniciativa, incluyendo contingencia; y está claro cómo se puede ajustar el alcance si los costos se disparan más allá de la contingencia acordada (para que no se espere que el portafolio financie ningún escalamiento de costos)?
Y por si te preguntas si este grado de desafío es realmente necesario, sigue el consejo de un académico ganador del Premio Nobel y un líder empresarial visionario. Daniel Kahneman aboga por la "colaboración adversarial" mientras que Andy Grove, famoso por Intel y "solo los paranoicos sobreviven", recomienda la "confrontación constructiva". Por lo tanto, la PfMO tiene un papel crucial de "amigo crítico" en la evaluación de propuestas de iniciativas, siempre y cuando esté dispuesta y sea capaz de "hacer" el tonto.
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