¿Qué es la Gestión de Portafolio de Proyectos?

En el nivel más básico, un 'portafolio' simplemente significa una colección. Por lo tanto, un portafolio de proyectos se define como la colección de proyectos, programas y otros trabajos relacionados (lo que denominamos simplemente como 'iniciativas') emprendidos por una organización para lograr una contribución definida a los objetivos estratégicos y las prioridades empresariales. Dos puntos clave a tener en cuenta:

1. Desde una perspectiva de portafolio, las iniciativas se tratan como inversiones. Por lo tanto, no solo nos preocupamos por la entrega de proyectos y programas en términos de estar a tiempo, dentro del alcance/calidad y dentro del presupuesto. Más bien, nos enfocamos en asegurar un retorno de estas inversiones, en términos de contribuir a los objetivos estratégicos de la manera más rentable.
2. El objetivo principal de la gestión de portafolios es optimizar la contribución colectiva a los objetivos estratégicos y las prioridades empresariales. Por lo tanto, nos preocupamos por equilibrar el riesgo y el retorno, y proporcionar un puente entre la formulación de estrategias y la entrega de iniciativas: como dice Cooper, la gestión de portafolios, "es cómo operacionalizas tu Estrategia Empresarial". Esto se logra asegurando que:

• El portafolio sea colectivamente suficiente, y cada iniciativa incluida en el portafolio sea necesaria, para lograr la contribución deseada a los objetivos del portafolio de una manera asequible y alcanzable;
• Los obstáculos y las limitaciones en la entrega de iniciativas se gestionen eficazmente; y
• La realización de beneficios se optimice en lugar de maximizarse, en el sentido de que normalmente hay un equilibrio que lograr entre la escala de los beneficios realizados y los costos de realizarlos (teniendo en cuenta que el valor representa los beneficios menos los costos).

Viendo esto con un poco más de detalle, la gestión de portafolios se preocupa por hacer las cosas 'correctas', hacer las cosas 'bien', y en el momento 'adecuado'.

Invertir en el conjunto de iniciativas que colectivamente ofrecen la mayor contribución estratégica, sujeto a su riesgo/viabilidad y asequibilidad. Fundamentalmente, esto no es un ejercicio de planificación puntual o anual, sino un proceso activo y dinámico en el que la asignación de recursos se ajusta para coincidir con el desempeño de las iniciativas y los cambios en la estrategia organizacional y las prioridades del negocio.

Permitir una entrega exitosa asegurando que las limitaciones, riesgos, dependencias y realización de beneficios sean gestionados de manera efectiva. Esto no significa que la gestión de portafolio asuma la responsabilidad de la entrega de iniciativas o 'microgestione' iniciativas individuales; de hecho, la responsabilidad de entrega permanece con el gerente de proyecto y programa (y la rendición de cuentas con el patrocinador de la iniciativa).

Más bien, el portafolio se ocupa de asegurar que las limitaciones, riesgos y dependencias que pueden no ser visibles a nivel de iniciativa, pero que no obstante pueden impactar la entrega, sean identificados y gestionados efectivamente a nivel colectivo, y que la contribución estratégica sea optimizada en la práctica. La gestión de portafolio es así un facilitador tanto para la ejecución de estrategia como para la entrega de iniciativas.

Es decir, secuenciar, programar y entregar iniciativas para que coincidan con la capacidad de la organización para ejecutarlas y absorber el cambio empresarial. Esto es de crucial importancia: hay evidencia sólida de que puedes lograr más (a mediano plazo) haciendo menos (a corto plazo). Como dice el lema de los Navy Seals de EE.UU., 'Lento es suave y suave es rápido'.

Los puntos anteriores se reflejan en la definición de gestión de portafolio: los principios, prácticas y técnicas aplicadas para asegurar que la organización haga las cosas 'correctas' y haga las cosas 'bien' (incluyendo en el momento 'correcto').

Las principales diferencias entre portafolios y proyectos o programas:

• Los proyectos y programas individuales son esfuerzos temporales, con puntos de inicio y fin definidos. En contraste, un portafolio tiene una existencia continua mientras la organización ejecute su estrategia a través de proyectos y programas. Por tanto, toda organización con proyectos y programas tiene un portafolio, incluso si no se gestiona formalmente como tal.
• Los proyectos y programas son vehículos de entrega, mientras que la gestión de portafolio abarca la gestión de inversiones (hacer las cosas 'correctas') y permitir una entrega exitosa a nivel colectivo (hacer las cosas 'bien' y en el momento 'correcto').
• Los proyectos y programas se enfocan principalmente en la entrega de productos/objetivos y resultados/beneficios, respectivamente. El portafolio, en contraste, se enfoca en la contribución general de estos productos/objetivos y resultados/beneficios a los objetivos estratégicos.

La gestión de portafolios proporciona mayor transparencia de las iniciativas de la organización y el perfil de riesgo colectivo, y esto a su vez permite una gobernanza más efectiva. Más allá de esto, los beneficios específicos derivados de aplicar la gestión de portafolios incluyen:

• Un portafolio más alineado estratégicamente y balanceado en términos de cobertura estratégica, etapa del ciclo de vida y perfil de riesgo/retorno;
• Eliminación de iniciativas redundantes, duplicadas, de bajo valor y de bajo rendimiento;
• Mejoras en la entrega de iniciativas resultantes de un control más disciplinado del inicio de las iniciativas y su programación para que coincida con las limitaciones de capacidad – hacer más haciendo menos. La investigación de Daniel et al confirma esto: "posponer o detener proyectos que se consideraron menos atractivos había llevado a que los proyectos que se emprendieron tendieran a ejecutarse más fluidamente, con menos crisis y retrasos debido a conflictos con otros proyectos y disputas sobre el acceso a recursos limitados";
• Mejoras en la entrega de iniciativas a través de una gestión más efectiva de riesgos y dependencias;
• Ahorros de procesos de evaluación de inversión simplificados y uso más eficiente de recursos limitados/restringidos;
• Mayor realización de beneficios y contribución estratégica; y
• Mejor reputación por la inversión efectiva de fondos de contribuyentes y accionistas – incluyendo beneficios en términos de confianza mejorada y autonomía ganada (donde aquellos que se desempeñan bien reciben mayor libertad de maniobra).

Además, una investigación para el PMI encontró que "las organizaciones con prácticas maduras de gestión de portafolios de proyectos completan 35 por ciento más de sus programas exitosamente. Fallan menos frecuentemente y desperdician menos dinero."

Otro beneficio también vale la pena considerar: mayor flexibilidad.

Hemos visto que el enfoque principal de la gestión de portafolios está en contribuir al logro de objetivos estratégicos. En la práctica, sin embargo, pueden surgir nuevas prioridades y oportunidades que no eran aparentes cuando se acordaron los objetivos del portafolio, y la estrategia misma puede cambiar.

Como dice Boston Consulting Group, "Dado el entorno dinámico y el ritmo del cambio, las organizaciones necesitan actualizar y adaptar frecuentemente su estrategia y los proyectos que apoyan su estrategia necesitan evolucionar en conjunto." Tal flexibilidad puede facilitarse mediante: retener una contingencia central (una reserva de gestión); fomentar un mayor uso del desarrollo modular/incremental; y aplicar la técnica de liberación escalonada de financiamiento.

El impacto de las prioridades emergentes en el portafolio actual también puede gestionarse mejor – por ejemplo, al entender dónde los recursos pueden reasignarse y dónde las iniciativas actuales pueden reprogramarse o reducirse en alcance para permitir que se aborden nuevas prioridades, mientras se minimiza el impacto en el portafolio existente y la capacidad de lograr los objetivos acordados del portafolio.

La operación eficiente y efectiva de la gestión de portafolio depende de los cinco principios mostrados en la imagen de abajo.

Los Cinco Principios de Gestión de Portafolio

Una investigación de Economist Intelligence Unit encontró que la participación ejecutiva es crucial para el éxito de la gestión de portafolios porque:

• Proporciona los recursos necesarios de los que depende una gestión eficaz de portafolios;
• Apoya el cambio cultural requerido alentando a las partes interesadas a colaborar en la búsqueda de objetivos compartidos en lugar de intereses basados en silos; y
• Promueve la comunicación efectiva y la cooperación entre quienes formulan la estrategia y quienes participan en su ejecución.

La participación ejecutiva puede fomentarse y demostrarse mediante:

• Nombrando un director de portafolios que influya en otros ejecutivos, proporcione liderazgo y dirección, y sea responsable de la estrategia del portafolios;
• Asegurando que los miembros ejecutivos desempeñen un papel activo en los órganos de gobierno del portafolios;
• Los miembros ejecutivos demostrando su compromiso personal con la gestión de portafolios dentro de sus áreas de responsabilidad; y
• Acordando un conjunto de categorías para beneficios específicos del portafolios que demuestren la contribución estratégica. Hay que preguntarse: "Si mi iniciativa no puede demostrar una contribución estratégica, ¿por qué estaría interesada la alta dirección?"

Como se señaló anteriormente, el enfoque principal de la gestión de portafolios es contribuir a los objetivos estratégicos. Por lo tanto, es importante que estos objetivos se establezcan en términos claros e inequívocos para que podamos priorizar de manera confiable la asignación de recursos basándonos en la mayor contribución estratégica. Lograr tal claridad estratégica puede facilitarse mediante:

• Categorización de portafolios – para que los fondos asignados a cada categoría de portafolio reflejen su prioridad estratégica relativa;
• Categorización de beneficios del portafolio – proporcionando trazabilidad desde los objetivos del portafolio hasta cada iniciativa (y viceversa);
• Evaluaciones consistentes de ajuste estratégico (escala de alineación estratégica); y
• Evaluaciones relativas de contribución estratégica – utilizando conferencias de decisión, el proceso de jerarquía analítica y comparaciones por pares para clasificar las iniciativas.

Según los expertos en portafolios de TIC Weill y Woodham, "Una estructura de gobernanza efectiva es el predictor más importante para obtener valor de la Tecnología de la Información". Además, Weill y Ross encontraron que, "el mejor indicador del desempeño de gobernanza superior es la capacidad de los gerentes senior para describir el marco de gobernanza."

Por lo tanto, la gobernanza importa. Documente la estructura de gobernanza y asegúrese de que las partes interesadas clave la entiendan; y específicamente, asegure claridad sobre qué decisiones se toman, por quién, y usando qué criterios.

La gobernanza efectiva también incluye una Oficina de Gestión de Portafolio que proporciona a los órganos de gobernanza del portafolio análisis imparcial y creíble y apoyo para la toma de decisiones, así como proporcionar a las iniciativas apoyo y un desafío de 'amigo crítico'.

Aquí nos preocupamos por asegurar que las iniciativas:

• 'Empiecen con el final en mente' - así que, en lugar de iniciar un proyecto y luego buscar beneficios para justificar la inversión, deberíamos empezar con el problema a abordar (o la oportunidad a aprovechar) y los beneficios a obtener al resolverlo. Como dice el PMI, "El inicio del trabajo está impulsado por la identificación de beneficios".
• Sean lo que Cooper llama 'cargadas al inicio', con planificación, diseño y desarrollo robustos. Los beneficios observados de la carga al inicio son impresionantes - Smallwood señala, "los proyectos que se han enfocado en la carga al inicio eliminan tiempo y costo del cronograma. Típicamente tienen 20% menor costo y son 10-15% más rápidos que los proyectos promedio y considerablemente más rápidos y de menor costo que los proyectos mal definidos".
• Adopten desarrollo modular/incremental donde sea posible. Se ha demostrado que esto ofrece ventajas significativas: Iniciativas más rápidas, baratas y menos riesgosas; El aprendizaje ocurre a lo largo de la vida de la iniciativa, en lugar de al final; obtención más temprana de beneficios; y se minimiza el gasto desperdiciado cuando los recursos necesitan ser reasignados debido a cambios en objetivos estratégicos y prioridades del negocio.

Una cultura colaborativa se basa en el trabajo conjunto en la búsqueda de objetivos compartidos del portafolio, con un compromiso hacia la mejora continua. Esto a su vez depende de enfoques participativos para la participación de las partes interesadas y el mantenimiento del progreso de la gestión del portafolio mediante:

• La evaluación regular del sentimiento de las partes interesadas;
• La medición del rendimiento del portafolio – McKinsey encontró que "Cuando una empresa monitorea indicadores clave de rendimiento durante una transformación, es cuatro veces más probable que sus esfuerzos de cambio tengan éxito."; y
• El enfoque en las seis características clave de la gestión efectiva del portafolio – esto se considera más a fondo bajo el encabezado 'Implementación y Mantenimiento de la Gestión del Portafolio'.

Vimos anteriormente que la gestión de portafolios se ocupa de: hacer las cosas 'correctas' y hacer las cosas 'bien' (lo cual también incluye hacerlas en el momento 'adecuado').

La imagen a continuación destaca que hacer las cosas 'correctas' es el enfoque de las seis prácticas de diseño de portafolios, mientras que hacer las cosas 'bien' se logra a través de seis prácticas de entrega de portafolios.

El Modelo de Gestión de Portafolios

Este es un marco conceptual: en la práctica, existe cierta superposición entre el diseño de portafolio y la entrega de portafolio. Por ejemplo, buscamos lograr la asignación óptima de fondos y recursos inicialmente a través de la priorización y optimización de portafolio, pero luego la mantenemos a través del proceso de etapas/fases y las revisiones de portafolio como parte de la práctica 7: supervisión de gestión.

"Podemos hacer cualquier cosa, simplemente no podemos hacerlo todo." Mark Cyphert

Práctica 1 – Definición del alcance y estructuración del portafolio, incluyendo si es necesario dividir el portafolio en categorías o segmentos, y cómo hacerlo.

Práctica 2 – Determinación de la estrategia del portafolio, incluyendo qué está diseñado a lograr el portafolio, cómo se medirá el progreso a través de los beneficios del portafolio, y la Hoja de Ruta del Portafolio de iniciativas prioritarias.

Práctica 3 – Comprensión del estado actual del portafolio para identificar la brecha entre dónde estaremos en la trayectoria actual y dónde necesitamos estar para lograr nuestros objetivos del portafolio.

Práctica 4 – Priorización del portafolio mediante la clasificación de iniciativas basada en su contribución estratégica (atractivo), sujeto a consideraciones de viabilidad y asequibilidad.

Práctica 5 – Optimización del portafolio para asegurar que sea suficiente para entregar la contribución estratégica requerida; que el portafolio sea alcanzable tomando en cuenta dependencias, riesgos y limitaciones; que el impacto del cambio empresarial sea manejable; y que el perfil de riesgo/retorno sea consistente con el apetito de riesgo de la organización.

Práctica 6 – Preparación del plan de entrega del portafolio que representa la línea base contra la cual se rastreará y reportará el progreso.

"Tienes que saber cuándo apostar, Saber cuándo retirarse, Saber cuándo alejarse, Y saber cuándo correr" (Kenny Rogers, 'The Gambler')

Práctica 7 – Supervisión de la gestión, incluyendo:

• Gestión del pipeline de desarrollo del portafolio - equilibrando el riesgo de tener demasiadas versus muy pocas iniciativas potenciales.
• Supervisión de la entrega de iniciativas mediante revisiones de puertas de etapa/fase – y aplicando la técnica de liberación escalonada de fondos para que el portafolio sea un embudo y no un túnel.
• Supervisión de la entrega del portafolio mediante revisiones regulares del portafolio e informes de progreso incluyendo el informe de tablero de control del portafolio.

El Proceso de Puertas de Etapa/Fase del Portafolio

Práctica 8 – Gestión de beneficios del portafolio, incluyendo: aplicar enfoques consistentes para la gestión de beneficios a todas las iniciativas financiadas desde el portafolio; evaluar la contribución estratégica de las iniciativas a través de los beneficios; y realizar seguimiento a la materialización de beneficios a nivel del portafolio y tomar acciones correctivas para abordar las variaciones del plan cuando sea necesario, incluso después del cierre de la iniciativa.

Práctica 9 – Gestión financiera del portafolio, incluyendo: asegurar que las decisiones de inversión estén informadas por criterios financieros relevantes y tomen en consideración la asequibilidad; y gestionar los fondos del portafolio de manera eficiente y efectiva en busca de los objetivos del portafolio.

Práctica 10 – Gestión de riesgos y oportunidades del portafolio, incluyendo: asegurar que se apliquen enfoques consistentes y efectivos para la gestión de riesgos y oportunidades por parte de todas las iniciativas en el portafolio; reconocer temas emergentes tempranamente; y asegurar que los riesgos a nivel del portafolio sean gestionados efectivamente.

Práctica 11 – Gestión de recursos del portafolio - asegurar que los recursos limitados sean gestionados para optimizar la entrega del portafolio mediante: programar iniciativas para reflejar la disponibilidad de recursos limitados (escalonamiento de proyectos); equilibrar la demanda y oferta de recursos limitados; y monitorear activamente la disponibilidad de recursos limitados y tomar las acciones apropiadas para mantener la entrega.

Práctica 12 – Gestión de partes interesadas del portafolio, incluyendo: categorización de partes interesadas; y un enfoque activo para involucrar a los grupos de partes interesadas, incluso a través de un plan de experiencia de valor que aborde la pregunta '¿qué hay en esto para mí?'.

La experiencia demuestra que la implementación de la gestión de portafolios se ve facilitada por:

• Adoptar un enfoque incremental que se adapte a las circunstancias organizacionales específicas (incluyendo la gobernanza organizacional, la cultura y los objetivos estratégicos) y se base en los procesos existentes;
• Enfocarse en los aspectos de la gestión de portafolios que marcan la mayor diferencia. Esto incluye desarrollar un marco de categorización de beneficios del portafolio que vincule las iniciativas con los objetivos estratégicos, mejorar la confiabilidad de las proyecciones de las iniciativas, y adaptar los criterios de inversión del portafolio para reflejar las prioridades estratégicas y facilitar la priorización del portafolio. Además, es crucial asegurar que las iniciativas estén configuradas para tener éxito siendo dirigidas por beneficios, con carga frontal y modulares.
• Gestionar las limitaciones de recursos, riesgos y dependencias que pueden descarrilar una entrega exitosa es igualmente importante. También es importante asegurar que el impacto del cambio empresarial esté equilibrado y sea manejable a través del escalonamiento del portafolio. Finalmente, trabajar con los gerentes senior para desarrollar un informe de progreso del portafolio que proporcione la información e insights necesarios para una toma de decisiones efectiva es un componente vital de la gestión exitosa de portafolios.

Más allá de lo anterior, necesitamos evitar los cuatro errores comunes que las organizaciones a veces cometen al implementar la gestión de portafolios.

El software puede agregar valor, pero implementar procesos repetibles, gobernanza efectiva y participación de las partes interesadas viene primero. Barnard nos aconseja "evitar la trampa del software primero".

McKinsey señala que "como observó un ejecutivo, los mayores fracasos de su empresa ocurrieron cuando los altos directivos anularon procesos y metodologías establecidos". Así que comience lentamente e integre nuevas formas de trabajar como la manera en que hace negocios, asegúrese de que los ejecutivos estén comprometidos y listos para señalar comportamientos no conformes, y construya relaciones colaborativas con las partes interesadas basadas en la confianza y el entendimiento común.

Centrarse en rediseñar plantillas y documentar orientación sobre 'cómo hacerlo' puede tener valor, pero estos desarrollos son medios para lograr los fines de una mejor entrega de iniciativas y realización de beneficios. Por lo tanto, deberíamos enfocarnos en desarrollos que marquen una diferencia tangible en el rendimiento del portafolio al permitir mejores decisiones de inversión y abordar las barreras para la entrega y realización de beneficios.

Algunas organizaciones intentan implementar toda la gama de prácticas de gestión de portafolios para administrar centralmente todo el portafolio organizacional. Rápidamente se ven abrumadas por la magnitud de este desafío, con una masa de datos que se busca y que está desactualizada para cuando ha sido recopilada y procesada.

Por lo tanto, en la mayoría de las organizaciones de tamaño y complejidad significativos, la Oficina de Gestión de Portafolios no debería intentar administrar todas las iniciativas como un solo portafolio (al menos no inicialmente) y en su lugar, debería enfocarse en:

• Un portafolio corporativo/empresarial de las iniciativas más estratégicamente importantes, con sub-portafolios para iniciativas funcionales, de unidades de negocio o temáticas;
• Gestionar recursos limitados, riesgos a nivel de portafolio y las dependencias clave entre iniciativas; y
• Adoptar un enfoque incremental para la implementación, demostrando el valor agregado a los grupos de partes interesadas clave.

Sostener el Progreso en la gestión de portafolios requiere una cultura colaborativa basada en el trabajo conjunto en busca de objetivos compartidos del portafolio, con un compromiso hacia la mejora continua. Para muchos, esto requerirá un cambio de paradigma que necesitará enfoques activos y participativos para el compromiso de las partes interesadas, así como:

• Encuestar regularmente el sentimiento de las partes interesadas sobre la gestión de portafolios;
• Medir y monitorear el desempeño del portafolio (y de la gestión de portafolios) con un conjunto de medidas principales e indicadores rezagados; y
• Enfocarse en las seis características clave de éxito de la gestión efectiva de portafolios que se describen a continuación.

Ackoff dice: "Gran parte de la planificación corporativa que he observado es como una danza ritual de la lluvia; no tiene efecto en el clima que sigue, pero quienes participan en ella creen que sí. Además, me parece que gran parte de los consejos e instrucciones relacionados con la planificación corporativa están dirigidos a mejorar la danza, no el clima." El desafío es por tanto asegurar que 'influenciemos el clima' con una predisposición a la acción mediante, por ejemplo:

• Revisar periódicamente la decisión de inversión en las puertas de etapa/fase y revisiones de cartera;
• Gestionar activamente las limitaciones, riesgos de cartera y dependencias para mejorar el rendimiento de la cartera en términos de entrega de iniciativas y realización de beneficios; y
• Capturar y aprovechar los beneficios emergentes/no planificados.

La investigación de Cooper encontró que la diferencia entre los ganadores y los perdedores a menudo no radica tanto en que los perdedores no se involucren en la gestión de portafolios, sino más bien en que no lo hacen de manera consistente – es decir, permiten que los gerentes eludan los procedimientos acordados y apliquen los criterios de decisión acordados de forma inconsistente. Tales comportamientos deben ser señalados y abordados.

Esto no sugiere que las prácticas de gestión de portafolios sean una camisa de fuerza sin flexibilidad – solo que cuando se proponen variaciones de los procesos acordados, estas se hagan con una comprensión completa de las implicaciones en el portafolio más amplio y que la justificación sea aprobada por el órgano de gobierno del portafolio.

De manera similar, es crucial que los gerentes de alto nivel tomen las decisiones difíciles pero necesarias de detener iniciativas y reasignar financiamiento cuando sea requerido. Más allá de esto, necesitamos tener controles en su lugar para asegurar que 'detener' realmente signifique detener. Con demasiada frecuencia en la práctica nos encontramos con:

• Proyectos 'zombi' que de alguna manera siguen vivos, financiados desde presupuestos locales a pesar de los mejores esfuerzos de los órganos de gobierno para eliminarlos.
• Proyectos 'fantasma' que reaparecen después de haber sido detenidos, presumiblemente bajo la premisa de que la gente habrá olvidado las decisiones previamente alcanzadas.

• Recopilar datos de clases de referencia para mejorar los pronósticos de costos, duración y beneficios;
• Aplicar técnicas de ciencia de la decisión como el proceso de jerarquía analítica [AHP] y conferencias de decisión;
• Liberación por etapas de financiamiento, donde los compromisos de financiamiento incremental están vinculados al desempeño de la iniciativa, así como a la confianza en la entrega y realización de beneficios; y
• Aplicar la Teoría de Restricciones mediante: El uso del índice de productividad en la priorización de portafolios; escalonamiento de proyectos; y enfoque en la gestión de recursos limitados/restringidos.

La priorización no requiere algoritmos complejos. Más bien, se basa en datos confiables y consistentes que permiten a los ejecutivos tomar decisiones de inversión informadas: de hecho, las investigaciones muestran que unos pocos criterios bien elegidos superan a los modelos estadísticos, particularmente en entornos complejos.

La realización de beneficios representa la justificación principal para invertir los fondos de los accionistas y contribuyentes en proyectos, programas y portafolios. Por consiguiente, debemos asegurar que se mantenga un enfoque en la realización de beneficios y la optimización de la contribución estratégica a través del portafolio mediante:

• El desarrollo de categorías de beneficios del portafolio para demostrar la contribución estratégica;
• Asegurar que todas las iniciativas 'empiecen con el fin en mente';
• Incluir la consideración de beneficios al evaluar tanto el atractivo como la viabilidad; y
• Incluir visibilidad sobre la contribución estratégica en el informe de progreso del portafolio.

La gestión de portafolios actúa como un espejo para la organización, proporcionando una línea de visión clara en relación con el 'qué' (las iniciativas en las que estamos invirtiendo) y el 'por qué' (la contribución estratégica que entregarán). Específicamente, la gestión de portafolios debe proporcionar una vista confiable y consistente de las iniciativas y la posición colectiva del portafolio sobre el gasto contra el presupuesto, la entrega contra el cronograma, el estado del riesgo y la realización de beneficios contra el pronóstico.

Otro aspecto de la transparencia es el uso de documentos de resumen breve tales como:

• Cuadros de mando de inversión y listas de verificación para evaluar el atractivo y la factibilidad de las iniciativas basándose en datos rápidos y frugales;
• Informes de tablero de portafolio y resúmenes de una página sobre entrega, gasto y realización de beneficios; y
• Resúmenes gráficos como mapas de 'burbuja' de portafolio.

En última instancia, la gestión de portafolios importa: ayuda a asegurar que invirtamos en los proyectos y programas 'correctos' y que los hagamos 'bien' abordando efectivamente las barreras para la entrega y la realización de beneficios. Esto también incluye hacerlos en el momento 'adecuado' escalonando el portafolio para que coincida con la capacidad de entrega.

Dicho esto, aplicar la gestión de portafolios rara vez es fácil: nada funciona para siempre, la 'política' organizacional es una realidad, y la dimensión humana añade un grado de complejidad que no debe subestimarse. Pasé un tiempo con una gran organización multinacional que ha ganado premios por su enfoque en la gestión de portafolios. El gerente de portafolios estaba describiendo el progreso logrado y sus prioridades para el futuro.

Al final de la presentación, uno de los analistas de portafolios más respetados se inclinó hacia mí y me dijo: "Steve, esto es como Juego de Tronos por aquí, todos los gerentes senior se apuñalan por la espalda". Digo esto no para menospreciar el progreso que esta organización había logrado, sino para resaltar los desafíos que se enfrentan en el mundo real.

Es esta combinación de importancia y desafío lo que hace que la gestión de portafolios sea tan fascinante para mí. Espero que este blog haya despertado tu interés, y si es así, te animo a explorar el tema más ampliamente, incluyendo la guía 'Managing Portfolios' y la página de producto de Managing Portfolios Certification