建立高管参与：四位智者的经验教训

虽然下图中的原则是相互关联和相互支撑的，但原则1高管参与具有特别重要的意义。正如经济学人智库的一份报告所述，高管对项目组合管理的参与和积极倡导在以下方面尤其重要：

• 提供有效项目组合管理所依赖的必要资源；
• 通过鼓励利益相关者为共同目标而合作，而非基于各自为政的利益，来支持所需的文化变革；以及
• 促进制定战略的人员与参与执行战略的人员之间的有效沟通与合作。

但是，我们如何有效地让高管参与进来呢？有三个关键策略至关重要。

几年前，我在伦敦的一个会议上发表演讲。Antonio Nieto-Rodriguez（前PMI全球主席）主持了一个会议，探讨为什么高级管理人员没有积极参与项目和投资组合交付。听众的反应本质上是，"高级管理人员就是不明白"。但我不禁问自己——"如果你的项目无法证明它将为组织的战略目标做出贡献，高级管理人员为什么会感兴趣呢？"

那么我们如何证明战略贡献呢？正如PMI[1]所说，"项目收益可以被视为与积极的战略影响同义"。所以策略一是开发一个投资组合收益分类框架，提供从投资组合目标到收益再到举措的清晰视线。这样，你的高管们就有理由对你的变革举措感兴趣了。

亚里士多德说过，"我们就是我们反复做的事情。"参与，如果管理得当，会带来投入，进而产生承诺。因此要让高管参与到投资组合的管理中，特别是：

• 决策会议/投资组合优先级排序练习，高管们公开辩论和质疑所审查项目各自的优点。通过这种方式，投资组合治理机构就投资组合的构成达成集体决策；
• 定期监控投资组合进展；以及
• 阶段/关卡门和投资组合评审，有时需要做出停止项目的艰难决定。

Laura Barnard 说，我们不应该向执行团队推销 PfMO 的价值；我们应该向他们展示价值，她建议使用"影响交付路线图"。  同样，在《Managing Portfolios》中，Craig Kilford 强调了与投资组合委员会达成"价值体验计划"协议的重要性，以突出他们将看到的具体改进以及时间安排。

正如Craig所说，"从一开始就以这种方式投入努力，对于巩固项目组合基础至关重要，这将通过解决'这对我们有什么好处'的问题来促进未来的协作态度和行为。"

在接下来的两期Managing Portfolios洞察中，我们将探讨Ella Fitzgerald的建议——'重要的不是你做什么（而是你怎么做）'。

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