建立高管参与：四位智者的经验教训

虽然这些原则相互关联、相互支撑，但原则1执行层参与尤为重要。正如经济学人智库的一份报告所说，执行层对组合管理的参与和积极倡导在以下方面特别重要：

• 提供有效组合管理所依赖的必要资源；
• 通过鼓励利益相关者为实现共同目标而协作，而非基于各自为政的利益，来支持所需的文化变革；以及
• 促进战略制定者与战略执行者之间的有效沟通与合作。

但我们如何有效地让执行层参与进来呢？有三个关键策略至关重要。

几年前我在伦敦的一次会议上发表演讲。Antonio Nieto-Rodriguez（PMI前全球主席）主持了一场会议，探讨为什么高级管理人员没有积极参与项目和组合交付。听众的回应基本上是，"高级管理人员就是不明白"。但我不禁问自己——"如果你的项目无法证明它将对组织的战略目标做出贡献，高级管理人员为什么会感兴趣呢？"

那么我们如何证明战略贡献呢？正如PMI[1]所说，"项目效益可以被视为积极战略影响的同义词"。因此，策略一是制定一个组合效益分类框架，提供从组合目标到效益再到举措的清晰视线。这样，你的高管就有理由对你的变革举措感兴趣了。

亚里士多德说过，"我们的行为造就了我们。" 参与，如果管理得当，会带来投入，进而产生承诺。因此要让高管参与组合的管理，特别是参与：

• 决策会议/组合优先级排序练习，让高管公开辩论并质疑所审查项目各自的优点。通过这种方式，组合治理机构对组合的构成达成集体决策；
• 定期监控组合进展；以及
• 阶段/关卡门控和组合评审，有时需要做出停止项目的艰难决定。

Laura Barnard 说，我们不应该向执行团队推销 PfMO 的价值；我们应该向他们展示价值，她建议使用"影响交付路线图"。  同样，在《管理投资组合》中，Craig Kilford 强调与投资组合委员会达成"价值体验计划"的重要性，以突出他们将看到的具体改进以及何时看到。

正如Craig所说，"从一开始就以这种方式投入努力，对于巩固项目组合基础至关重要，这将通过解决'这对我们有什么好处'的问题来促进未来的协作态度和行为。"

在接下来的两期Managing Portfolios洞察中，我们将审视Ella Fitzgerald的建议——'重要的不是你做什么（而是你怎么做）'。

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