Construindo o Engajamento Executivo: Lições de quatro guias sábios

Embora esses princípios sejam interligados e mutuamente apoiadores, o Princípio 1 Engajamento Executivo é de particular importância. Como diz um relatório da Economist Intelligence Unit, o engajamento executivo e a defesa ativa do gerenciamento de portfólio são especialmente importantes para:

• Fornecer os recursos necessários dos quais o gerenciamento eficaz de portfólio depende;
• Apoiar a mudança cultural necessária ao incentivar as partes interessadas a colaborar na busca de objetivos compartilhados em vez de interesses baseados em silos; e
• Promover comunicação eficaz e cooperação entre aqueles que formulam a estratégia e aqueles envolvidos em executá-la.

Mas como engajamos nossos executivos de forma eficaz?  Bem, três estratégias-chave são cruciais.

Há alguns anos eu estava palestrando em uma conferência em Londres. Antonio Nieto-Rodriguez (ex-presidente global do PMI) estava apresentando uma sessão que explorava por que gerentes seniores não estão ativamente engajados na entrega de projetos e portfólios. A resposta da audiência foi essencialmente, "gerentes seniores simplesmente não entendem".  Mas eu fiquei me perguntando – "se seu projeto não consegue demonstrar a contribuição que fará para os objetivos estratégicos da organização, por que gerentes seniores estariam interessados?" 

Como então demonstramos contribuição estratégica? Bem, como o PMI[1] diz, "Os benefícios do projeto podem ser considerados sinônimos de impactos estratégicos positivos".  Então a estratégia número 1 é desenvolver uma estrutura de categorização de benefícios de portfólio que forneça uma linha clara de visão dos objetivos do portfólio para benefícios para iniciativas. Então há uma razão para seus executivos se interessarem por suas iniciativas de mudança.

Aristóteles disse: "Nós somos aquilo que fazemos repetidamente." A participação, quando bem gerenciada, leva ao engajamento e, por sua vez, ao comprometimento. Portanto, envolva os executivos na gestão do portfólio, e particularmente em:

• Conferências de decisão/exercícios de priorização de portfólio, onde os executivos debatem abertamente e questionam os respectivos méritos das iniciativas sob análise. Dessa forma, o órgão de governança do portfólio chega a uma decisão coletiva sobre a composição do portfólio;
• Monitoramento regular do progresso do portfólio; e
• Gates de estágio/fase e revisões de portfólio, onde decisões difíceis para interromper iniciativas às vezes serão necessárias.

Laura Barnard diz que não devemos vender o valor do EGP para a equipe executiva; devemos mostrar a eles o valor, e ela aconselha o uso de um 'roteiro de entrega de impacto'.  Da mesma forma, em Managing Portfolios, Craig Kilford enfatiza a importância de acordar um 'plano de experiência de valor' com o comitê de portfólio para destacar as melhorias específicas que eles verão, e quando.

Como Craig diz, "Investir esforço dessa forma, e desde o início, é fundamental para solidificar as bases do portfólio que facilitarão futuras atitudes e comportamentos colaborativos ao abordar a questão 'O que ganhamos com isso'."

Nos próximos dois Managing Portfolios Insights examinaremos o conselho de Ella Fitzgerald – 'Não É O Que Você Faz (É A Forma Como Você Faz)'.

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