Construindo o Engajamento Executivo: Lições de quatro guias sábios

Embora os princípios da imagem abaixo sejam interligados e mutuamente complementares, o Princípio 1 Engajamento Executivo é de particular importância. Como diz um relatório da Economist Intelligence Unit, o engajamento executivo e a defesa ativa do gerenciamento de portfólio são especialmente importantes para:

• Fornecer os recursos necessários dos quais o gerenciamento eficaz de portfólio depende;
• Apoiar a mudança cultural necessária, incentivando as partes interessadas a colaborar na busca de objetivos compartilhados em vez de interesses baseados em silos; e
• Promover comunicação e cooperação eficazes entre aqueles que formulam a estratégia e aqueles envolvidos em sua execução.

Mas como engajamos nossos executivos de forma eficaz?  Bem, três estratégias principais são cruciais.

Há alguns anos atrás eu estava palestrando em uma conferência em Londres. Antonio Nieto-Rodriguez (ex-presidente global do PMI) estava apresentando uma sessão que explorava por que gerentes seniores não estão ativamente engajados na entrega de projetos e portfólios. A resposta da audiência foi essencialmente, "gerentes seniores simplesmente não entendem".  Mas eu fiquei me perguntando – "se seu projeto não consegue demonstrar a contribuição que fará aos objetivos estratégicos da organização, por que gerentes seniores estariam interessados?" 

Como então demonstramos contribuição estratégica? Bem, como o PMI[1] diz, "Benefícios de projetos podem ser considerados sinônimos de impactos estratégicos positivos".  Então a estratégia número 1 é desenvolver uma estrutura de categorização de benefícios de portfólio que forneça uma linha clara de visibilidade dos objetivos do portfólio aos benefícios às iniciativas. Então há uma razão para seus executivos estarem interessados em suas iniciativas de mudança.

Aristóteles disse: "Nós somos aquilo que fazemos repetidamente." A participação, quando bem administrada, leva ao engajamento e, por sua vez, ao comprometimento. Portanto, envolva os executivos na gestão do portfólio, e particularmente em:

• Conferências de decisão/exercícios de priorização de portfólio, onde os executivos debatem abertamente e questionam os respectivos méritos das iniciativas em análise. Dessa forma, o órgão de governança do portfólio chega a uma decisão coletiva sobre a composição do portfólio;
• Monitoramento regular do progresso do portfólio; e
• Gates de estágio/fase e revisões de portfólio, onde decisões difíceis para interromper iniciativas às vezes serão necessárias.

Laura Barnard diz que não devemos vender o valor do PfMO para a equipe executiva; devemos mostrar-lhes o valor, e ela recomenda o uso de um 'roteiro de entrega de impacto'.  Da mesma forma, em Managing Portfolios, Craig Kilford enfatiza a importância de concordar com um 'plano de experiência de valor' com o comitê de portfólio para destacar as melhorias específicas que eles verão, e quando.

Como Craig diz, "Investir esforço dessa forma, e desde o início, é fundamental para solidificar as bases do portfólio que facilitarão futuras atitudes e comportamentos colaborativos ao abordar a pergunta 'O que há nisso para nós'."

Nos próximos dois Managing Portfolios Insights, examinaremos o conselho de Ella Fitzgerald – 'Tain't What You Do (It's The Way That Cha Do It)'.

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