你是否"智慧到足以扮演愚者"？

有效的优先级排序依赖于可靠的数据——正如Bob Cooper所说，"世界上最好的项目选择系统，如果数据不可靠，也是毫无价值的。"  然而，项目预测往往远非"可靠"的未来绩效预测指标：

• 成本预估： 根据APM[1]的数据，"各行业和各地区的项目都难以达到最基本的目标。10个技术项目中有5个、10个能源项目中有6个、10个水坝项目中有7个、10个交通项目中有9个，以及10个奥运会项目中的10个都无法达到其成本目标。这一趋势一直持续存在。"
• 时间预估： Cardoso[2]发现大约80%的项目都会延期。因此，Hofstadter定律在项目交付中似乎过于普遍——"完成任务总是比你预期的时间更长，即使你已经考虑了Hofstadter定律"
• 收益预估： Boston Consulting Group[3]得出结论，"根据复杂程度，50-75%的重大变革努力未能实现预期结果"，根据Harvard Business Review[4]的报告，"2018年美国在数字化转型上投入的1.3万亿美元中，有9000亿美元被浪费了"。

一个解决方案是由投资组合经理和分析师对项目商业案例进行强有力的独立质疑和审查。我在我的第一本书中提出了以下问题——实现收益是愚人差事吗？我的结论是肯定的，但不是说这做不到，而是说你需要一个"愚人"来质疑投资提案所依据的假设。但这个"愚人"并非白痴；相反，正如莎士比亚在《第十二夜》中对费斯特的描述，他们应该"足够聪明去扮演愚人"。

但是你应该问什么问题呢？  在最基本的层面上，我建议从以下五个关键问题开始：

1. 收益是否已与收益所有者达成一致，并已"计入"预算、人员编制计划、关键绩效指标、目标、运营计划等？

2. 该举措是否明确代表物有所值？即

• 具有财务投资目标的举措：是否有正的投资回报率来证明该举措固有风险的合理性？
• 具有非财务投资目标的举措：是否明确这些收益无法通过替代解决方案更经济有效地实现；是否没有其他对可用资金更紧迫的需求，或者没有具有更大战略贡献的替代投资会因为推进这个特定举措而被延迟？

3. 发起人和项目经理在成功交付同等复杂性举措方面的往绩记录如何？

4. 该举措是否为成功而设置，即是否设计为提供明确的战略贡献；开发是否在前端加载；是否在可行的情况下围绕模块化/增量式的产出/能力发布进行设计？

5. 是否为该举措分配了充足的资源（财务和其他方面），包括应急资金；如果成本超出约定应急资金的范围，是否明确如何调整范围（以便不指望投资组合为任何成本上升提供资金）？

如果您想知道这种程度的挑战是否真的有必要——那么请听听一位诺贝尔奖获得者学者和一位有远见的商业领袖的建议。丹尼尔·卡尼曼提倡"对抗性合作"，而英特尔名人安迪·格罗夫及其"只有偏执狂才能生存"理论则推荐"建设性对抗"。因此，PfMO在评估倡议提案方面发挥着至关重要的"诤友"作用——只要它愿意并且能够扮演"愚人"的角色。

对我们的Managing Portfolios Certification感兴趣？点击这里了解更多！