什么是项目组合管理？

在最基本的层面上，"投资组合"简单地意味着一个集合。因此，项目投资组合被定义为组织为实现对战略目标和业务优先级的明确贡献而承担的项目、计划和其他相关工作（我们简称为"举措"）的集合。需要注意的两个关键点：

1. 从投资组合的角度来看，举措被视为投资。因此，我们不仅关注项目和计划在按时、按范围/质量和预算方面的交付。相反，我们专注于确保这些投资的回报——以最具成本效益的方式为战略目标做出贡献。
2. 投资组合管理的主要目标是优化对战略目标和业务优先级的集体贡献。因此，我们关注平衡风险和回报，并在战略制定和举措交付之间提供桥梁：正如Cooper所说，投资组合管理"是你如何实施你的业务战略"。这通过确保以下几点来实现：

• 投资组合在整体上是充分的，投资组合中包含的每项举措都是必要的，以可承受和可实现的方式实现对投资组合目标的期望贡献；
• 有效管理举措交付的障碍和约束；以及
• 优化而非最大化效益实现，即通常需要在已实现效益的规模与实现这些效益的成本之间取得平衡（注意价值代表效益减去成本）。

更详细地看，投资组合管理关注的是做"正确"的事情，"正确"地做事情，以及在"正确"的时间做事情。

投资于那些在风险/可实现性和可承受性约束下，能够共同提供最大战略贡献的一系列举措。从根本上说，这不是一次性或年度规划练习，而是一个积极的、动态的过程，在这个过程中，资源配置会根据举措绩效以及组织战略和业务优先级的变化进行调整。

通过确保约束条件、风险、依赖关系和效益实现得到有效管理，从而促进成功交付。这并不意味着项目组合管理要承担项目交付责任或对单个项目进行"微观管理"——实际上，交付责任仍由项目和计划经理承担（而问责则由项目发起人承担）。

相反，项目组合关注的是确保那些在单个项目层面可能不可见、但仍可能影响交付的约束条件、风险和依赖关系在集体层面得到识别和有效管理，并确保战略贡献在实践中得到优化。因此，项目组合管理既是战略执行的推动者，也是项目交付的促进者。

也就是说，对各项举措进行排序、安排和交付，以匹配组织的交付能力和吸收业务变革的能力。这一点至关重要——有强有力的证据表明，通过在短期内少做一些事情，你可以在中期内做得更多。正如美国海军海豹突击队的座右铭所说："慢就是稳，稳就是快"。

上述要点体现在组合管理的定义中——应用原则、实践和技术来确保组织做"正确"的事情，并且"正确"地做事情（包括在"正确"的时间）。

组合与项目或计划之间的主要差异：

• 单个项目和计划是临时性工作，有明确的开始和结束时间点。相比之下，只要组织通过项目和计划执行其战略，组合就会持续存在。因此，每个拥有项目和计划的组织都有一个组合，即使它没有被正式管理。
• 项目和计划是交付载体，而组合管理涵盖投资管理（做"正确"的事情）和在集体层面实现成功交付（"正确"地做事情并在"正确"的时间）。
• 项目和计划分别主要专注于交付产出/目标和成果/效益。相比之下，组合专注于这些产出/目标和成果/效益对战略目标的整体贡献。

投资组合管理为组织的各项举措和整体风险状况提供了更大的透明度，进而实现更有效的治理。除此之外，应用投资组合管理所带来的具体效益包括：

• 在战略覆盖面、生命周期阶段和风险/收益状况方面，实现更加战略一致且均衡的投资组合；
• 清除冗余、重复、低价值和绩效不佳的举措；
• 通过对举措启动的更严格控制和根据产能约束进行调度安排，改善举措交付效果——通过做得更少来实现更多。Daniel等人的研究证实了这一点，"推迟或停止被认为不太有吸引力的项目，使得所承担的项目往往运行更加顺畅，因与其他项目冲突和争夺有限资源而导致的危机和延误更少"；
• 通过更有效地管理风险和依赖关系，改善举措交付；
• 通过简化投资评估流程和更高效地使用受限资源实现节约；
• 提高效益实现和战略贡献；以及
• 提升有效投资纳税人和股东资金的声誉——包括在增强信任和赢得自主权方面的效益（表现良好的组织将获得更大的行动自由）。

此外，PMI的研究发现，"拥有成熟项目投资组合管理实践的组织能够多成功完成35%的项目。它们失败更少，浪费更少资金。"

还有一个值得考虑的效益：增强的灵活性。

我们已经看到，投资组合管理的主要焦点是为实现战略目标做出贡献。然而在实践中，可能会出现在制定投资组合目标时并不明显的新优先事项和机遇，战略本身也可能发生变化。

正如波士顿咨询集团所说，"鉴于动态环境和变化的速度，组织需要频繁更新和调整其战略，支持其战略的项目也需要同步演进。"这种灵活性可以通过以下方式实现：保留中央应急资金（管理储备）；鼓励更多地使用模块化/增量式开发；以及应用分阶段资金投放技术。

新兴优先事项对当前投资组合的影响也可以得到更好的管理——例如，了解资源可以在何处重新配置，当前举措可以在何处重新安排时间或缩减范围，以便应对新的优先事项，同时最大限度地减少对现有投资组合和实现既定投资组合目标能力的影响。

投资组合管理的高效运作依赖于下图所示的五个原则。

投资组合管理的五个原则

经济学人智库的研究发现，高管参与对项目组合管理的成功至关重要，因为：

• 它提供了有效项目组合管理所依赖的必要资源；
• 它通过鼓励利益相关者为了共同目标而非各自为政的利益进行合作，来支持所需的文化变革；以及
• 它促进制定战略的人员与参与执行战略的人员之间的有效沟通和协作。

可以通过以下方式鼓励和展现高管参与：

• 任命一位能够影响其他高管、提供领导和方向并拥有项目组合战略的项目组合总监；
• 确保高管成员在项目组合治理机构中发挥积极作用；
• 高管成员在其管辖范围内展现对项目组合管理的个人承诺；以及
• 商定一套项目组合特定效益类别，以展现战略贡献。你必须问自己："如果我的举措无法展现战略贡献，高级管理层为什么会感兴趣？"

如上所述，组合管理的主要重点是对战略目标的贡献。因此，重要的是要用清晰明确的术语来表述这些目标，这样我们才能基于最大战略贡献来可靠地确定资源配置的优先级。实现这种战略清晰度可以通过以下方式来促进：

• 组合分类 – 使分配给每个组合类别的资金反映其相对战略优先级；
• 组合效益分类 – 提供从组合目标到每个举措（反之亦然）的可追溯性；
• 战略匹配度的一致性评估（战略一致性程度）；以及
• 战略贡献的相对评估 – 使用决策会议、层次分析法和成对比较来对举措进行排序。

根据ICT投资组合专家Weill和Woodham的观点，"有效的治理结构是从信息技术中实现价值的最重要预测因素"。此外，Weill和Ross发现，"衡量顶级治理绩效的最佳指标是高级管理人员描述治理框架的能力。"

因此，治理很重要。记录治理结构并确保关键利益相关者理解它；具体而言，确保明确什么决策由谁做出，以及使用什么标准。

有效的治理还包括一个投资组合管理办公室，该办公室为投资组合治理机构提供公正、可信的分析和决策支持，同时为各项举措提供支持和"批判性朋友"式的挑战。

在这里，我们关注确保举措能够：

• "以终为始" - 因此，与其先启动一个项目然后再寻找效益来证明投资的合理性，我们应该从要解决的问题（或要利用的机会）以及解决问题所能实现的效益开始。正如PMI所说，"工作的开展由效益识别驱动"。
• 采用Cooper所称的"前端加载"模式，进行稳健的规划、设计和开发。前端加载的观察效益令人印象深刻 – Smallwood指出，"专注于前端加载的项目能够节省进度表中的时间和成本。它们通常比平均项目成本低20%，速度快10-15%，比定义不清的项目更快、成本更低"。
• 尽可能采用模块化/增量开发。这已被证明能提供显著优势：更快、更便宜、风险更低的举措；在举措的整个生命周期中都会发生学习，而不是在最后；更早实现效益；当因战略目标和业务优先级变化需要重新分配资源时，浪费的支出被最小化。

协作文化基于为实现共同组合目标而进行的联合工作，并致力于持续改进。这反过来又依赖于利益相关者参与的参与式方法，并通过以下方式维持组合管理进展：

• 定期评估利益相关者情绪；
• 衡量组合绩效——McKinsey发现，"当公司在转型过程中监控关键绩效指标时，其变革努力成功的可能性会增加四倍。"；以及
• 专注于有效组合管理的六个关键特征——这将在"实施和维持组合管理"标题下进一步考虑。

我们在上面看到，项目组合管理关注的是：做"正确"的事情和"正确"地做事情（这也包括在"正确"的时间做这些事情）。

下面的图片强调了做"正确"的事情是六个项目组合设计实践的重点，而"正确"地做事情则通过六个项目组合交付实践来实现。

项目组合管理模型

这是一个概念框架——在实践中，项目组合设计和项目组合交付之间存在一些重叠。例如，我们寻求通过项目组合优先级排序和优化来实现资金和资源的最佳分配，然后通过阶段/相位过程和项目组合审查来维持这种分配，这是实践7——管理监督的一部分。

"我们可以做任何事情，只是不能做所有事情。" Mark Cyphert

实践 1 – 确定项目组合的范围和结构，包括是否以及如何将项目组合划分为类别或细分领域。

实践 2 – 确定项目组合战略，包括项目组合旨在实现什么目标，如何通过项目组合效益来衡量进展，以及优先举措的项目组合路线图。

实践 3 – 了解项目组合的当前状态，以识别我们在当前轨迹上的位置与实现项目组合目标所需位置之间的差距。

实践 4 – 对项目组合进行优先级排序，根据举措的战略贡献（吸引力）对其进行排名，同时考虑可实现性和可承受性。

实践 5 – 优化项目组合，确保其足以提供所需的战略贡献；考虑到依赖关系、风险和约束条件，项目组合是可实现的；业务变革影响是可管理的；风险/回报概况与组织的风险偏好一致。

实践 6 – 制定项目组合交付计划，该计划代表跟踪和报告进展的基准。

"你得知道什么时候该坚持，什么时候该放弃，什么时候该离开，什么时候该逃跑"（肯尼·罗杰斯，《赌徒》）

实践7 – 管理监督，包括：

• 管理组合开发流水线 - 平衡潜在倡议过多与过少的风险。
• 通过阶段/门控评审监督倡议交付 – 并应用分阶段资金释放技术，使组合成为漏斗而非隧道。
• 通过定期组合评审和进度报告（包括组合仪表板报告）监督组合交付。

组合阶段/门控流程

实践8 – 项目组合效益管理，包括：对从项目组合中获得资金的所有举措采用一致的效益管理方法；通过效益评估举措的战略贡献；在项目组合层面跟踪效益实现情况，并在需要时采取纠正措施解决与计划的偏差，包括举措结束后的跟进。

实践9 – 项目组合财务管理，包括：确保投资决策以相关财务标准为依据，并考虑可承受性；高效有效地管理项目组合资金以实现项目组合目标。

实践10 – 项目组合风险和机遇管理，包括：确保项目组合中的所有举措采用一致且有效的风险和机遇管理方法；及早识别新出现的问题；确保项目组合层面的风险得到有效管理。

实践11 – 项目组合资源管理 - 通过以下方式管理受限资源以优化项目组合交付：根据受限资源的可用性安排举措时间（项目错开）；平衡受限资源的需求和供应；积极监控受限资源的可用性并采取适当行动维持交付。

实践12 – 项目组合利益相关方管理，包括：利益相关方分类；以及采用积极方法与利益相关方群体互动，包括通过解决"这对我有什么好处"问题的价值体验计划。

经验表明，实施投资组合管理需要以下支持：

• 采用渐进式方法，针对特定的组织环境（包括组织治理、文化和战略目标）量身定制，并在现有流程基础上构建；
• 专注于投资组合管理中最具影响力的方面。这包括制定将举措与战略目标相关联的投资组合效益分类框架，提高举措预测的可靠性，以及定制投资组合投资标准以反映战略优先级并促进投资组合优先级排序。此外，确保举措以效益为导向、前端加载和模块化设置，从而为成功奠定基础，这一点至关重要。
• 管理可能破坏成功交付的资源约束、风险和依赖关系同样重要。同样重要的是，通过投资组合错峰安排确保业务变更影响是平衡和可管理的。最后，与高级管理人员合作制定投资组合进展报告，为有效决策提供必要的信息和洞察，这是成功投资组合管理的重要组成部分。

除了上述内容，我们还需要避免组织在实施投资组合管理时有时会犯的四个常见错误。

软件可能会增加价值，但首先要实施可重复的流程、有效的治理和利益相关者参与。Barnard建议我们"避免软件优先的陷阱"。

McKinsey指出，"正如一位高管所观察到的，他公司最大的失败发生在高级管理者推翻既定流程和方法论的时候"。因此，要缓慢开始，将新的工作方式嵌入到您的业务运营中，确保高管们积极参与并准备好指出不合规行为，并建立基于信任和共同理解的协作利益相关者关系。

专注于重新设计模板和记录"操作指南"可能有价值，但这些发展只是改善项目交付和效益实现的手段。因此，我们应该专注于能够通过促进更好的投资决策、解决交付和效益实现障碍，从而对投资组合绩效产生实质性影响的发展。

一些组织试图实施全套的投资组合管理实践来集中管理整个组织投资组合。他们很快发现自己被这一挑战的规模所淹没，大量寻求的数据在收集和处理完成时就已经过时了。

因此，在大多数具有相当规模和复杂性的组织中，投资组合管理办公室不应试图将所有举措作为单一投资组合进行管理（至少最初不应该），而应专注于：

• 最具战略重要性举措的企业/集团投资组合，以及职能、业务单元或主题举措的子投资组合；
• 管理受限资源、投资组合层面的风险以及举措之间的关键依赖关系；以及
• 采用渐进式的实施方法，向关键利益相关者群体展示增值价值。

持续推进投资组合管理需要一种基于共同追求共享投资组合目标的协作文化，并承诺持续改进。对许多人来说，这将需要一个范式转变，需要积极、参与式的利益相关者参与方法，以及：

• 定期调查利益相关者对投资组合管理的看法；
• 使用一套领先和滞后指标来衡量和监控投资组合（和投资组合管理）绩效；以及
• 关注下文概述的有效投资组合管理的六个关键成功特征。

Ackoff说："我观察到的很多企业规划就像仪式性的祈雨舞；它对后续天气没有任何影响，但参与者却认为有用。此外，在我看来，很多关于企业规划的建议和指导都是为了改进舞蹈，而不是改变天气。"因此，挑战在于确保我们通过行动导向来'影响天气'，例如：

• 在阶段/关口门控和组合评审中定期重新审视投资决策；
• 主动管理约束条件、组合风险和依赖关系，以提高组合在举措交付和效益实现方面的绩效；以及
• 捕获和利用新兴/计划外效益。

Cooper的研究发现，赢家和输家之间的差异往往不在于输家不进行项目组合管理，而在于他们没有始终如一地执行——也就是说，他们允许管理者绕过既定程序，不一致地应用既定的决策标准。这种行为需要被指出并加以解决。

这并不是说项目组合管理实践是没有灵活性的束缚——只是当提议偏离既定流程时，需要充分理解对更广泛项目组合的影响，并且理由需要得到项目组合治理机构的批准。

同样，高级管理者做出艰难但必要的决定来停止项目并在需要时重新分配资金是至关重要的。除此之外，我们需要建立检查机制来确保"停止"真正意味着停止。在实践中，我们经常遇到：

• "僵尸"项目以某种方式继续存在，尽管治理机构尽力终止它们，但仍从当地预算中获得资金。
• "幽灵"项目在被停止后重新出现，大概是基于人们会忘记之前做出的决定这一前提。

• 收集参考类别数据以改进成本、持续时间和效益预测；
• 应用决策科学技术，如层次分析法[AHP]和决策会议；
• 分阶段释放资金，将增量资金承诺与倡议绩效以及对交付和效益实现的信心相关联；以及
• 通过以下方式应用约束理论：在投资组合优先级排序中使用生产力指数；项目错开；以及专注于管理受约束/有限的资源。

优先级排序不需要复杂的算法。相反，它基于可靠且一致的数据，使高管能够做出明智的投资决策——事实上，研究表明，几个精心选择的标准比统计模型表现更好，特别是在复杂环境中。

效益实现是投资股东和纳税人资金于项目、项目群和项目组合的主要理由。因此，我们应该通过以下方式确保在整个项目组合中保持对效益实现和优化战略贡献的关注：

• 制定项目组合效益类别以展示战略贡献；
• 确保所有举措都"以终为始"；
• 在评估吸引力和可实现性时都包含对效益的考量；以及
• 在项目组合进度报告中包含战略贡献的可见性。

项目组合管理为组织提供了一面镜子，在"做什么"（我们投资的举措）和"为什么"（它们将提供的战略贡献）方面提供清晰的视野。具体而言，项目组合管理应当提供可靠且一致的举措视图，以及整体项目组合在预算支出、进度交付、风险状况和效益实现与预测对比方面的集体状况。

透明度的另一个方面是使用简短的摘要文件，例如：

• 投资记分卡和检查清单，用于基于快速精简的数据评估举措的吸引力和可实现性；
• 项目组合仪表板报告和交付、支出及效益实现的单页摘要；以及
• 图形化摘要，如项目组合"气泡"图。

归根结底，投资组合管理至关重要——它有助于确保我们投资于"正确"的项目和计划，并通过有效解决交付和效益实现的障碍来"正确"地执行它们。这还包括在"正确"的时间执行，通过错开投资组合来匹配交付能力。

话虽如此，应用投资组合管理很少是容易的——没有什么是永远有效的，组织"政治"是现实存在的，而人的因素增加了不应被低估的复杂程度。我曾与一家因其投资组合管理方法而获奖的大型跨国组织共事过一段时间。投资组合经理正在概述所取得的进展和他们未来的优先事项。

在演示结束时，一位最受推崇的投资组合分析师向我俯身说道："史蒂夫，这里就像权力的游戏一样，所有高级管理者都在背后捅刀子。"我说这话并非要贬低这个组织所取得的进展，而是要突出现实世界中面临的挑战。

正是这种重要性和挑战性的结合，使得投资组合管理对我如此具有吸引力。我希望这篇博客激发了你的兴趣——如果是这样，我鼓励你更广泛地探索这个主题，包括"管理投资组合"指南和Managing Portfolios Certification产品页面