Costruire il coinvolgimento dei dirigenti: lezioni da quattro sagge guide

Sebbene i principi nell'immagine sottostante siano interconnessi e si supportino reciprocamente, il Principio 1 Coinvolgimento della Direzione è di particolare importanza. Come afferma un rapporto dell'Economist Intelligence Unit, il coinvolgimento della direzione e la promozione attiva del portfolio management sono particolarmente importanti per:

• Fornire le risorse necessarie da cui dipende un portfolio management efficace;
• Supportare il cambiamento culturale richiesto incoraggiando le parti interessate a collaborare nel perseguimento di obiettivi condivisi piuttosto che di interessi settoriali; e
• Promuovere una comunicazione e cooperazione efficaci tra coloro che formulano la strategia e coloro che sono coinvolti nella sua esecuzione.

Ma come coinvolgiamo efficacemente i nostri dirigenti?  Bene, tre strategie chiave sono fondamentali.

Alcuni anni fa stavo parlando a una conferenza a Londra. Antonio Nieto-Rodriguez (ex presidente globale di PMI) stava presentando una sessione che esplorava perché i dirigenti senior non sono attivamente coinvolti nella consegna di progetti e portfolio. La risposta del pubblico è stata essenzialmente, "i dirigenti senior semplicemente non capiscono".  Ma io mi sono trovato a chiedermi – "se il tuo progetto non può dimostrare il contributo che darà agli obiettivi strategici dell'organizzazione, perché i dirigenti senior dovrebbero essere interessati?" 

Come dimostriamo quindi il contributo strategico? Beh, come dice il PMI[1], "I benefici dei progetti possono essere considerati sinonimi di impatti strategici positivi".  Quindi la strategia numero 1 è sviluppare un framework di categorizzazione dei benefici del portfolio che fornisca una chiara linea di visibilità dagli obiettivi del portfolio ai benefici alle iniziative. Allora c'è una ragione per cui i tuoi dirigenti dovrebbero essere interessati alle tue iniziative di cambiamento.

Aristotele disse: "Siamo quello che facciamo ripetutamente." La partecipazione, quando ben gestita, porta al coinvolgimento e a sua volta all'impegno. Quindi coinvolgi i dirigenti nella gestione del portafoglio, e in particolare in:

• Conferenze decisionali/esercizi di prioritizzazione del portafoglio, dove i dirigenti dibattono apertamente e mettono in discussione i rispettivi meriti delle iniziative in esame. In questo modo, l'organo di governance del portafoglio arriva a una decisione collettiva sulla composizione del portafoglio;
• Monitoraggio regolare dei progressi del portafoglio; e
• Gate di fase/stadio e revisioni del portafoglio, dove talvolta saranno richieste decisioni difficili per interrompere le iniziative.

Laura Barnard dice che non dovremmo vendere il valore del PfMO al team esecutivo; dovremmo mostrarglielo, e consiglia l'uso di una 'roadmap di consegna dell'impatto'.  Allo stesso modo, in Managing Portfolios, Craig Kilford sottolinea l'importanza di concordare un 'piano di esperienza del valore' con il comitato del portfolio per evidenziare i miglioramenti specifici che vedranno, e quando.

Come dice Craig, "Investire sforzi in questo modo, e fin dall'inizio, è fondamentale per solidificare le basi del portafoglio che faciliteranno futuri atteggiamenti e comportamenti collaborativi affrontando la domanda 'Cosa ci guadagniamo?'"

Nei prossimi due Managing Portfolios Insights esamineremo il consiglio di Ella Fitzgerald – 'Tain't What You Do (It's The Way That Cha Do It)'.

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