Créer l'engagement de la direction : Leçons de quatre guides avisés

Bien que ces principes soient interconnectés et se renforcent mutuellement, le Principe 1 Engagement de la Direction revêt une importance particulière. Comme le souligne un rapport de l'Economist Intelligence Unit, l'engagement de la direction dans la gestion de portefeuille et son soutien actif sont particulièrement importants pour :

• Fournir les ressources nécessaires dont dépend une gestion de portefeuille efficace ;
• Soutenir le changement culturel requis en encourageant les parties prenantes à collaborer dans la poursuite d'objectifs partagés plutôt que d'intérêts cloisonnés ; et
• Promouvoir une communication et une coopération efficaces entre ceux qui formulent la stratégie et ceux qui participent à sa mise en œuvre.

Mais comment impliquer efficacement nos dirigeants ?  Eh bien, trois stratégies clés sont cruciales.

Il y a quelques années, je prenais la parole lors d'une conférence à Londres. Antonio Nieto-Rodriguez (ancien président mondial du PMI) présentait une session qui explorait pourquoi les cadres supérieurs ne s'impliquent pas activement dans la livraison de projets et de portefeuilles. La réponse de l'audience était essentiellement : « les cadres supérieurs ne comprennent tout simplement pas ». Mais je me suis retrouvé à me demander : « si votre projet ne peut pas démontrer la contribution qu'il apportera aux objectifs stratégiques de l'organisation, pourquoi les cadres supérieurs seraient-ils intéressés ? » 

Comment alors démontrer une contribution stratégique ? Eh bien, comme le dit le PMI[1] : « Les bénéfices d'un projet peuvent être considérés comme synonymes d'impacts stratégiques positifs ».  Donc la stratégie numéro 1 consiste à développer un cadre de catégorisation des bénéfices de portefeuille qui offre une ligne de visée claire depuis les objectifs de portefeuille vers les bénéfices et les initiatives. Il y a alors une raison pour vos dirigeants de s'intéresser à vos initiatives de changement.

Aristote a dit : « Nous sommes ce que nous faisons de manière répétée. » La participation, lorsqu'elle est bien gérée, mène à l'engagement et par conséquent à l'adhésion. Impliquez donc les dirigeants dans la gestion du portefeuille, et particulièrement dans :

• Les conférences de décision/exercices de priorisation du portefeuille, où les dirigeants débattent ouvertement et remettent en question les mérites respectifs des initiatives à l'étude. De cette façon, l'organe de gouvernance du portefeuille parvient à une décision collective sur la composition du portefeuille ;
• Le suivi régulier de l'avancement du portefeuille ; et
• Les jalons d'étape/de phase et les revues de portefeuille, où des décisions difficiles d'arrêter certaines initiatives seront parfois nécessaires.

Laura Barnard dit que nous ne devrions pas vendre la valeur du PfMO à l'équipe dirigeante ; nous devrions leur montrer la valeur, et elle préconise l'utilisation d'une « feuille de route de livraison d'impact ». De même, dans Managing Portfolios, Craig Kilford souligne l'importance de convenir d'un « plan d'expérience de valeur » avec le comité de portefeuille pour mettre en évidence les améliorations spécifiques qu'ils verront, et quand.

Comme le dit Craig, "Investir des efforts de cette manière, et dès le début, est fondamental pour consolider les bases du portefeuille qui faciliteront les attitudes et comportements collaboratifs futurs en répondant à la question « Qu'est-ce que cela nous apporte ? »"

Dans les deux prochains Managing Portfolios Insights, nous examinerons les conseils d'Ella Fitzgerald – 'Tain't What You Do (It's The Way That Cha Do It)'.

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