Budowanie zaangażowania kadry kierowniczej: Lekcje od czterech mądrych przewodników

Chociaż zasady przedstawione na poniższym obrazie są ze sobą powiązane i wzajemnie się wspierają, Zasada 1 Zaangażowanie Kierownictwa ma szczególne znaczenie. Jak stwierdza raport Economist Intelligence Unit, zaangażowanie kierownictwa w zarządzanie portfelem oraz jego aktywne wspieranie jest szczególnie ważne w:

• Zapewnianiu niezbędnych zasobów, od których zależy skuteczne zarządzanie portfelem;
• Wspieraniu wymaganej zmiany kulturowej poprzez zachęcanie interesariuszy do współpracy w dążeniu do wspólnych celów, a nie do działania na rzecz interesów poszczególnych działów; oraz
• Promowaniu skutecznej komunikacji i współpracy między tymi, którzy formułują strategię, a tymi, którzy są zaangażowani w jej realizację.

Ale jak skutecznie zaangażować nasze kierownictwo?  Cóż, kluczowe są trzy główne strategie.

Kilka lat temu przemawiałem na konferencji w Londynie. Antonio Nieto-Rodriguez (były globalny przewodniczący PMI) prowadził sesję, która badała, dlaczego wyżsi menedżerowie nie angażują się aktywnie w realizację projektów i portfeli. Odpowiedź publiczności była w zasadzie taka: „wyżsi menedżerowie po prostu tego nie rozumieją".  Ale pozostało mi pytanie – „jeśli twój projekt nie może wykazać wkładu, jaki wniesie w strategiczne cele organizacji, dlaczego wyżsi menedżerowie mieliby się tym interesować?" 

Jak więc wykazać strategiczny wkład? Jak mówi PMI[1], „Korzyści z projektów można uznać za synonimiczne z pozytywnymi wpływami strategicznymi".  Tak więc strategia numer 1 to opracowanie struktury kategoryzacji korzyści z portfela, która zapewnia wyraźną linię wzroku od celów portfela przez korzyści do inicjatyw. Wtedy istnieje powód, dla którego twoi dyrektorzy będą zainteresowani twoimi inicjatywami zmian.

Arystoteles powiedział: „Jesteśmy tym, co robimy wielokrotnie." Uczestnictwo, gdy jest dobrze zarządzane, prowadzi do zaangażowania, a z kolei do zobowiązania. Dlatego należy angażować kadrę kierowniczą w zarządzanie portfelem, szczególnie w:

• Konferencje decyzyjne/ćwiczenia priorytetyzacji portfela, gdzie kadra kierownicza otwarcie debatuje i kwestionuje względne zalety inicjatyw poddawanych przeglądowi. W ten sposób organ zarządzający portfelem dochodzi do zbiorowej decyzji w sprawie składu portfela;
• Regularne monitorowanie postępów portfela; oraz
• Bramy etapów/faz i przeglądy portfela, gdzie czasami będą wymagane trudne decyzje o wstrzymaniu inicjatyw.

Laura Barnard mówi, że nie powinniśmy sprzedawać wartości PfMO zespołowi zarządzającemu; powinniśmy im tę wartość pokazać, i zaleca użycie „mapy drogowej realizacji wpływu".  Podobnie, w Managing Portfolios, Craig Kilford podkreśla znaczenie uzgodnienia z komitetem portfela „planu doświadczenia wartości", aby wyeksponować konkretne ulepszenia, które zobaczą, i kiedy.

Jak mówi Craig, "Inwestowanie wysiłku w ten sposób, i od samego początku, ma fundamentalne znaczenie dla umocnienia podstaw portfolio, które ułatwią przyszłe postawy i zachowania współpracy poprzez odpowiedź na pytanie 'Co z tego dla nas?'"

W następnych dwóch Managing Portfolios Insights będziemy badać radę Elli Fitzgerald – 'Tain't What You Do (It's The Way That Cha Do It)'.

Zainteresowani naszą Managing Portfolios Certification? kliknij TUTAJ, aby dowiedzieć się więcej!