Aufbau von Führungsengagement: Lektionen von vier weisen Begleitern

Obwohl diese Prinzipien miteinander verknüpft sind und sich gegenseitig unterstützen, ist Prinzip 1 Engagement der Führungsebene von besonderer Bedeutung. Wie ein Bericht der Economist Intelligence Unit besagt, ist das Engagement der Führungsebene im Portfoliomanagement und dessen aktive Förderung besonders wichtig für:

• Die Bereitstellung der notwendigen Ressourcen, von denen effektives Portfoliomanagement abhängt;
• Die Unterstützung des erforderlichen kulturellen Wandels durch die Ermutigung der Stakeholder zur Zusammenarbeit bei der Verfolgung gemeinsamer Ziele anstatt von Silo-basierten Interessen; und
• Die Förderung effektiver Kommunikation und Kooperation zwischen denjenigen, die die Strategie formulieren, und denjenigen, die an deren Umsetzung beteiligt sind.

Aber wie gewinnen wir unsere Führungskräfte effektiv für uns?  Nun, drei Schlüsselstrategien sind entscheidend.

Vor ein paar Jahren hielt ich einen Vortrag auf einer Konferenz in London. Antonio Nieto-Rodriguez (ehemaliger globaler Vorsitzender von PMI) präsentierte eine Session, die untersuchte, warum Führungskräfte nicht aktiv in die Projekt- und Portfolioumsetzung eingebunden sind. Die Reaktion des Publikums war im Wesentlichen: „Führungskräfte verstehen es einfach nicht". Aber ich fragte mich selbst – „wenn Ihr Projekt nicht den Beitrag demonstrieren kann, den es zu den strategischen Zielen der Organisation leisten wird, warum sollten sich Führungskräfte dann dafür interessieren?" 

Wie können wir also strategischen Beitrag demonstrieren? Nun, wie das PMI[1] sagt: „Projektnutzen kann als synonym mit positiven strategischen Auswirkungen betrachtet werden".  Strategie Nummer 1 ist also, ein Portfolio-Nutzen-Kategorisierungs-Framework zu entwickeln, das eine klare Sichtlinie von Portfoliozielen zu Nutzen zu Initiativen bietet. Dann gibt es einen Grund für Ihre Führungskräfte, sich für Ihre Veränderungsinitiativen zu interessieren.

Aristoteles sagte: „Wir sind, was wir wiederholt tun." Partizipation führt, wenn sie gut gemanagt wird, zu Engagement und wiederum zu Commitment. Beziehen Sie daher Führungskräfte in das Management des Portfolios ein, insbesondere bei:

• Entscheidungskonferenzen/Portfolio-Priorisierungsübungen, bei denen Führungskräfte offen über die jeweiligen Vorzüge der zu prüfenden Initiativen diskutieren und diese hinterfragen. Auf diese Weise kommt das Portfolio-Governance-Gremium zu einer kollektiven Entscheidung über die Zusammensetzung des Portfolios;
• Regelmäßiger Überwachung des Portfolio-Fortschritts; und
• Stage-/Phasen-Gates und Portfolio-Reviews, bei denen schwierige Entscheidungen zur Einstellung von Initiativen manchmal erforderlich sein werden.

Laura Barnard sagt, wir sollten den Wert des PfMO nicht an das Führungsteam verkaufen; wir sollten ihnen den Wert zeigen, und sie empfiehlt die Verwendung einer „Impact Delivery Roadmap".  Ähnlich betont Craig Kilford in Managing Portfolios die Wichtigkeit, mit dem Portfolio-Ausschuss einen „Value Experience Plan" zu vereinbaren, um die spezifischen Verbesserungen hervorzuheben, die sie sehen werden, und wann.

Wie Craig sagt: „Anstrengungen auf diese Weise und von Anfang an zu investieren, ist grundlegend für die Festigung der Portfolio-Grundlagen, die künftige kollaborative Einstellungen und Verhaltensweisen fördern werden, indem sie die Frage ‚Was haben wir davon?' beantworten."

In den nächsten beiden Managing Portfolios Insights werden wir den Rat von Ella Fitzgerald untersuchen – ‚Tain't What You Do (It's The Way That Cha Do It)'.

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