商业中的群体思维：症状与解决方案

受到群体思维影响的群体会忽视其他选择。当群体成员背景相似、群体与外界意见隔离、且缺乏明确的决策管理流程时，该群体特别容易受到群体思维的影响。

群体思维的症状包括：

1. 优越感错觉 – 过度乐观，鼓励承担极端风险。
   
   英国大选的召集、2016年公投都是错误信念的例子。
2. 集体合理化 – 团队成员忽视警告，不质疑自己的假设。
   
   很容易因为群体封闭而固化对某事的信念。
3. 固有道德信念 – 团队成员相信其事业的正义性，因此忽视其决策的伦理或道德后果。
   
   道德观可能成为内部创造的规范，缺乏外部影响来适当地修正和编纂。
4. 对外部利益相关者和竞争对手的刻板印象 – 对组织/团队外部人员的负面看法使有效应对冲突显得不必要。
   
   人们往往将其他部门和其他组织视为敌人。如果他们不愿意挑战自己和组织的做法，甚至可能开始把客户视为应该鄙视的对象。
5. 对异议者的直接压力 – 个人成员面临压力，不得质疑团队的任何观点。
   
   举报人通常被这类组织视为威胁。除了阻止举报外，团队还要求忠诚和遵守"计划"。
6. 从众性 – 不表达对感知到的团队共识的质疑和偏离。
   
   人们获得晋升、被吸纳进团队/组织，是因为他们"合适"。
7. 一致性错觉 – 假设多数观点和判断是一致的。
8. 自任"思想守卫者" – 团队成员保护团队和领导者免受对团队凝聚力、观点和/或决策有问题或矛盾的信息影响。
   
   这种症状和其他症状经常出现在政党、发现自己受到威胁的组织（即来自竞争或商业环境变化的威胁）以及创始人观点神圣不可侵犯的新创企业中。当上述症状存在于试图做出决策的团队中时，就存在群体思维发生的真正危险。群体思维发生在团队高度凝聚且面临做出紧急或重要决策的巨大压力时。当一致性压力似乎压倒一切时，成员缺乏动力去现实地评估可用的替代行动方案。这些团队压力导致粗心和非理性思考，因为经历群体思维的团队无法考虑所有替代方案并寻求维持一致性。由群体思维塑造的决策成功的概率很低。

可以通过采取以下一些措施来防止群体思维：

关键评估者（例如贝尔宾团队角色量表™中的"监督评估者"角色）可以提供帮助，尽管团体/组织很难接受这样的个人。对某人来说，承担这种令人羡慕不起来的角色更是困难。这时引导师可以帮助团体。他们不会扮演监督评估者的角色，但是，他们会使用工具和技巧来模拟监督评估者挑战团体的方式。虽然这可能会让人感到不舒服，因为团体会被迫暂停并评估他们正在做的事情。但这将是非常宝贵的。它可以防止糟糕的分析、不切实际的解决方案，并有助于创建更好的决策。

请参见贝尔宾团队角色剖析™中的"塑造者"。领导者应尽可能避免在一开始就表明偏好和期望。当然也有例外——例如当团队需要了解他们可能制定的任何解决方案的限制或边界时，领导者必须发声。

引导师应与任务领导者就领导者将采用的风格制定契约，这种风格可以从告知式到向团队授权式不等。引导师将邀请任务领导者向团队解释他们将在团队中扮演的角色，同样重要的是——除非发生重大变化，否则他们必须坚持这一角色。我曾经引导过一个团队，当时领导者收到了一封改变公司与客户关系的邮件。这要求任务领导者挺身而出，表达他们的观点以及公司将做出反应的背景。在另一次场合中，任务领导者原本决定发挥重要作用，但随后意识到团队成员对实际情况（现场情况）更加了解，于是他们退后一步，采取了更加放手的风格。

在适当的时候，引导师会鼓励小组成员分成小组或两人/三人一组进行讨论，然后向全组汇报他们的想法或结论。当小组需要处理多项任务，或需要考虑不同选择时，这种方式特别合适。此外，引导师还可以使用不同的形式来鼓励大家参与。当需要听取专家/专业人士意见时，引导师可能会使用"一对全体"的形式，即让那个人向整个小组发言。在一个特定的工作坊中，我从任务负责人那里得知团队中的一位经济学家需要让小组了解一个具体情况。他被邀请准备一个演示并向小组展示。给各位准引导师的提示：在演示准备过程中提供支持——有时候"专家"可能会过于投入，准备过于"沉重"和冗长的演示！另一方面，当存在个别人员可能主导谈话的风险时，引导师会采用"全体"形式，即每个人分别写下自己的想法，然后一起讨论。

主持人应该鼓励团队领导/总监/经理引入外部人员来激发活力/挑战团队/组织的观点。这可能会让团队感到不安；但是，主持人可以管理这个过程，帮助团队从不同的角度看问题。然而，主持人应该避免被那些想要通过外部验证来将自己的观点强加给团队的领导者误导。这必须是真正的告知意愿——见下文e)。

领导者应当确保对来自竞争对手或利益相关者的任何警告信号进行审查，并确保团队识别出应对这些挑战的情况方案。在这种情况下，引导者将应用模型：U – I – A = O + E。其中'U'是理解（外部背景和环境）。

U I A = O+E 意味着：理解、影响、行动 = 责任感和赋权。

引导者应该设计一个流程，鼓励团队质疑他们的假设、结论、潜在解决方案和计划。'Solve'模型可以帮助团队系统性地处理问题，并在想法在人们思维中"固化"之前对其进行挑战。

Solve™ - 问题解决和解决方案寻找模型：

• 第一阶段 - 情境分析
• 第二阶段 - 解决方案寻找

使用有效的模型、工具和技巧可以对抗群体思维，有助于维持团队互动和讨论的完整性。流程确保团队进行这种严格的分析，避免了要求某一个人承担批判性或监督评估者角色的综合征。

信息的整理和随后由整个团队对数据进行的判断应当通过一个有效的流程来规范化，这个流程能够使团队作为一个整体，选择关键问题，识别可能的原因，评估潜在的解决方案，并制定一个可行的行动计划，避免不良后果。引导者需要使用他们"武器库"中最合适的工具和技巧。

他们需要将这些工具和技巧与所呈现数据的细节、信息的复杂性、问题的紧迫性以及情况的严重性相匹配。不同的技巧就像不同的工匠工具一样，有着不同的功能并适用于不同的情况——优秀的引导者会在恰当的时机部署正确的工具/技巧，并且毫不费力、不张扬、不偏不倚地执行，既不偏爱某种方法也不偏爱某个人。

协作与群体思维应该是任何团队/部门/组织的基本愿望。使用通过引导培训课程获得资格认证的人员将帮助组织实现：

• 提高生产力和项目管理交付能力
• 更有效的问题解决和利益相关者参与
• 更有效的业务流程。

这些好处通过将一群个人聚集在一起（无论是面对面还是在线），使用现在随时可用的一些协作软件，并通过结构化方法进行工作来实现，其好处可归纳如下：

• 在群体互动开始时，个人在主题事项方面输入的质量越高，群体表现的质量就越高。
• 在群体互动开始时，个人输入彼此越独立，群体表现的质量就越高。
• 群体表现包含的个人输入越多，群体表现的质量就越高。
• 个人输入对每个群体成员来说越容易理解，群体表现的质量就越高。
• 高质量的个人输入影响最终的群体决策，群体表现的质量就越高。

最后说明：每项商业活动都涉及会议。不幸的是，"会议"这个词往往会引起非常负面的想法（基于糟糕会议的实际经验）。将这些活动重新命名为"研讨会"并不会自动改变它们的性质。然而，了解"会议"本身的弱点，转而使用由引导师创建、设计和管理的流程，可以彻底改变团队和企业绩效，并提升士气。