促进技能的好处

我经常被问到"你是做什么的？"为了以他们能理解的方式回答，我通常会反问："你是做什么的？"这样我就能将"引导"与他们的世界联系起来。然后我会从他们的组织生活中举一个例子，比如一群人正在努力解决某个问题，我会在那种情境下描述我的角色。现在，我无法向你提问，所以我将描述一系列场景，并用它们来解释我的工作！

当地方政府管理团队和首选承包商寻求让合同真正发挥作用时（而不仅仅是将签署的文件作为参考点），引导师会与两个团队的领导者合作，帮助他们明确当天想要实现的目标。通常这些期望都比较模糊，引导师会不断追问："当你说'想要合作运营'时，我会看到什么？你说'不会有意外'是什么意思？"

逐渐地，他们的回答变得更加具体和有意义。这些就成了'任务'。在这个阶段，我们并不试图获得详细的答案，而是想要一个有意义的'议程'。

在研讨会的实际举行日，领导者们定下基调并表达他们的期望，引导师会设计具体的'流程'来实现每个任务。在领导者们的帮助下，引导师决定承担各项任务的小组构成，并确定哪些工具和技巧有助于实现任务目标。

在整个'研讨会'过程中——注意这不是'会议'——引导师会根据情况调整流程（提供不同的工具/技巧），如果小组在实现成果方面遇到困难。引导师从不参与任务本身，而是专注于设计和应用最合适的流程。

任务领导者与引导师之间的关系至关重要，任务领导者的风格也同样关键。过于干预，小组可能会觉得提供意见没有意义；过于放任，小组可能会感到迷失，无法完成任务。

在工厂里存在不和谐，工程师们认为问题是"X"，主管确信是"Y"，质量控制部门责怪材料，维护部门认为存在维护问题，几名操作员觉得他们知道哪里出了问题——但没人询问他们！与此同时生产停滞，产量下降，客户感到沮丧。引导师什么都不知道！他们不是生产方法或机械方面的专家。引导师擅长的是：识别"不确定性"——即当问题甚至无法清楚定义时，他们不害怕这种情况，也不寻求快速解决方案。

引导师拥有一系列可以部署的"工具和技术"。用"模型"来帮助一群人解决问题。模型通常很复杂，需要引导师带领团队经历一个细致的过程，将模型应用于问题。

其中一个这样的模型是著名的六西格玛，还有许多其他模型，引导师会成为知道如何使用它们以及更重要的是何时使用它们的专家。通常使用模型的元素就足够了——例如在引导师发现自己所处的情况中，使用"是-不是"矩阵（正式名称为Kepner-Tregoe问题规范陈述）适合让每个人走出他们的"盒子"，更广泛地思考。

问题（和解决方案）最终是几个因素的组合，包括：新材料（正在引入），维护保养（改变了机器的性质），影响产品规格的天气条件。

引导师通过愿意信任他们为此场合设计的流程以及愿意适应当天的情况而赢得尊重。

组织中的两个部门（可能是在公共部门、企业——任何地方）未能有效协作。管理者们知道出了问题，但两个部门都觉得不是自己的错。促进者不想追究谁的责任，而更愿意专注于问题本身，并识别可以采取哪些不同的做法来让部门团结起来。

这种情况通常需要使用流程冰山®，因为问题很可能与战略目标（和价值观）的错位以及不支持目标的结构和高层流程有关。可能存在已经过时或不合适的"系统"。这很少是个人的直接过错，即使是基于人员的问题，也可能是技能和知识的错位。

通过帮助管理者然后员工理解这些差异，促进者可以帮助各部门实现共同关注点。这可能需要一系列研讨会，在不同时间涉及不同的人员，促进者将接受培训并具备设计此类项目的技能。

我认为我的定义是：帮助一群人（规模不限，从两人到数百人）通过创建和设计一个（定制的）流程来处理"不确定性"，使这个群体能够达成一个为未来带来希望和方向的结果。

• 引导可以应用于一次性情境中（解决特定问题）
• 在组织管理方向变革的战略变革项目中
• 在文化变革中，组织需要以不同于当前做事方式的方式行事
• 在项目中，问题经常出现并有可能使进展脱轨。

我们的引导深度指南深入探讨了流程冰山模型，更详细地探索了引导者的角色，并解释了如何引导研讨会。

重要的是将引导（Facilitation）视为实现企业目标的手段。当一位总监被问及为何在其组织中引入引导时，他说这是因为引导对实现业务目标至关重要，为此他们培训了一批管理者、主管和员工进行引导工作。他们在组织的企业计划中发挥着重要作用。这不是任何人的"日常工作"，而是任何部门或团队都可以召集他们以中立的方式帮助解决问题。组织的理念和实践要求在需要时必须释放引导师承担这一角色。这还有一个额外的优势，即管理者可以使用来自其他部门的人员来引导他们可能有既得利益因而无法保持公正的问题。

在一个思维非常成熟的组织中，他们以临时合同的方式雇用员工，以释放人员来引导他们知道需要的大规模变革项目。使用引导式的变革方法可以展示包容性参与，并利用多样化的观点来促进创新解决方案——这是"群体思维"的良好解药。

应用引导技能也可以提高会议效率。在项目回顾会议和"scrums"中使用工具和技巧的项目经理可以获得清晰度、方向和认同。引导以增强创造性问题解决而闻名。我们已经了解六西格玛，而最近设计工作坊也以彻底改变企业或组织的战略重点而闻名。

除了"硬性"收益外，还有"软性"收益：

促进性方法将加强各部门、项目、科室以及团队之间的协作。运用引导技巧将改善团队互动。仅仅一种技术（反馈）就能彻底改变人与人之间的理解水平，为人们节省数百小时试图明确目标而浪费的时间。

传统的"主席"角色不适合现代商业动态，因为人们代表着许多不同的专业领域。应用工具和技术有助于管理时间，带来清晰的目标和意图。

在各个领域，世界正变得越来越缺乏协作：政治和政策制定正变得更加说教式，商业决策往往集中在一两个人身上，变革是强加的而不是协作开发的。引导可以在确立参与和吸引人们的需要方面发挥作用。使用U – I – A = O + E有助于确保参与水平，从而在推动变革方面产生高回报。它还提供了一种将战略实施下放的机制，以确保所有声音都被听到，想法得到执行，特别是在更大或更多元化的群体中。

使用引导可以建立共识，使团队能够以不那么个人化和对抗性的方式管理冲突，或者避免另一个极端——居高临下的态度。引导者不需要依靠个人魅力来化解分歧；相反，可以运用一系列工具和技巧（如SPO和SCA）来营造一个能够达成共识的氛围。

引导者不偏不倚，而是帮助个人识别问题并加以解决，而不是让人们陷入人身攻击的泥潭。

引导技能也可以提升培训效果。我最初接触这些技能和技巧是在担任培训师时，当时我看到了传递知识和理解的更好方法。当我们看到引导技能在教育环境和企业培训中的影响时，我们开始看到它的巨大力量。

在个人层面，引导技能让人们在自己的角色或职能中变得更加有效。我已经记不清有多少人回来告诉我，正是这些引导技能加速了他们的职业发展。

我们在这篇博客中重点讨论了引导师的内部使用，正如之前指出的，跨部门使用引导师可以带来巨大的好处。然而，在某些情况下，引入外部引导师确实具有真正的优势。他们的公正性有时对于获得流程认可至关重要，而且他们没有企业包袱。但是，他们必须被视为中立的——不要事先告知"你会遇到的难缠人物"和"小心某某人"！要准备好让他们质疑目标的不确定程度——他们带着一种超然的态度，能够挑战被认为理所当然的常规做法。他们会抵制快速修复方案，并且会对时间安排诚实而务实。对他们来说，处理一个不确定的目标所需的时间是你预期的三倍半！

从上述所有内容可以明显看出，引导者和任务负责人是两个不同的人。通常情况下，主管/经理/项目经理/团队负责人能够胜任管理日常出现的事务。然而，在复杂性和不确定性环境中，问题的负责人应该专注于需要交付的内容，将流程的设计和管理留给引导者。

最后，我们需要认识到许多人远程工作并在线聚集。如果会议在过去就以低效而臭名昭著，那么要从在线会议中获得成功结果会有多困难呢？然而，随着在线平台的出现，这些平台嵌入了与面对面活动中使用的相同类型的工具和技术，我们可以取得比想象中更大的成功。

引导技能和引导师的运用可以通过改善团队运作方式和目标达成，为个人和组织带来显著益处。在当今复杂问题影响我们努力交付成果的情况下，取得成功变得更加困难。人们的专业技能虽然对达成良好结果至关重要，但冲突、误解和利益冲突可能会对我们试图交付的成果产生负面影响。引导提供了一种积极的管理方法，所有组织都能从采用这种方法中受益。

APMG通过认可培训机构提供引导技术培训和资格认证的途径，这将提升组织的企业能力，并帮助个人在其职责中变得更加高效。