Cos'è la Gestione del Portfolio di Progetti?

Al livello più elementare, un 'portfolio' significa semplicemente una raccolta. Un portfolio di progetti è quindi definito come la raccolta di progetti, programmi e altro lavoro correlato (quello che chiamiamo semplicemente 'iniziative') intrapreso da un'organizzazione per raggiungere un contributo definito agli obiettivi strategici e alle priorità aziendali. Due punti chiave da notare:

1. Da una prospettiva di portfolio, le iniziative sono trattate come investimenti. Quindi, non siamo solo preoccupati della consegna di progetti e programmi in termini di rispetto dei tempi, dell'ambito/qualità e del budget. Piuttosto, ci concentriamo sul garantire un ritorno su questi investimenti – in termini di contributo agli obiettivi strategici nel modo più conveniente.
2. L'obiettivo primario della gestione del portfolio è ottimizzare il contributo collettivo agli obiettivi strategici e alle priorità aziendali. Siamo quindi interessati a bilanciare rischio e rendimento, e a fornire un ponte tra la formulazione della strategia e la realizzazione delle iniziative: come dice Cooper, la gestione del portfolio, "è come si rende operativa la propria Strategia Aziendale". Questo si ottiene assicurando che:

• Il portfolio sia collettivamente sufficiente, e ogni iniziativa inclusa nel portfolio sia necessaria, per raggiungere il contributo desiderato agli obiettivi del portfolio in modo sostenibile e realizzabile;
• Gli ostacoli e i vincoli alla realizzazione delle iniziative siano gestiti efficacemente; e
• La realizzazione dei benefici sia ottimizzata piuttosto che massimizzata, nel senso che di solito c'è un equilibrio da trovare tra la portata dei benefici realizzati e i costi per realizzarli (notando che il valore rappresenta i benefici meno i costi).

Esaminando questo con un po' più di dettaglio, la gestione del portfolio si occupa di fare le cose 'giuste', fare le cose 'bene', e al momento 'giusto'.

Investire nell'insieme di iniziative che collettivamente offrono il maggiore contributo strategico, tenendo conto del loro rischio/fattibilità e sostenibilità economica. Fondamentalmente, questo non è un esercizio di pianificazione una tantum o annuale, ma un processo attivo e dinamico in cui l'allocazione delle risorse viene adeguata per corrispondere alle prestazioni delle iniziative e ai cambiamenti nella strategia organizzativa e nelle priorità aziendali.

Consentire una consegna di successo assicurando che vincoli, rischi, dipendenze e realizzazione dei benefici siano gestiti efficacemente. Questo non significa che la gestione del portfolio si assuma la responsabilità della consegna delle iniziative o "micro-gestisca" le singole iniziative – infatti, la responsabilità della consegna rimane con il project manager e il programme manager (e la responsabilizzazione con lo sponsor dell'iniziativa).

Piuttosto, il portfolio si occupa di assicurare che vincoli, rischi e dipendenze che potrebbero non essere visibili a livello di iniziativa, ma che tuttavia possono impattare la consegna, siano identificati e gestiti efficacemente a livello collettivo, e che il contributo strategico sia ottimizzato nella pratica. La gestione del portfolio è quindi un abilitatore sia per l'esecuzione della strategia che per la consegna delle iniziative.

Ovvero, sequenziare, programmare e realizzare le iniziative per adeguarle alla capacità dell'organizzazione di realizzarle e di assorbire i cambiamenti aziendali. Questo è di cruciale importanza - ci sono prove evidenti che si può fare di più (a medio termine) facendo meno (a breve termine). Come dice il motto dei Navy Seals americani, 'Lento è fluido e fluido è veloce'.

I punti sopra citati si riflettono nella definizione di gestione del portfolio - i principi, le pratiche e le tecniche applicate per garantire che l'organizzazione faccia le cose 'giuste' e le faccia 'bene' (incluso al momento 'giusto').

Le principali differenze tra portfolio e progetti o programmi:

• I singoli progetti e programmi sono sforzi temporanei, con punti di inizio e fine definiti. Al contrario, un portfolio ha un'esistenza continua per tutto il tempo in cui l'organizzazione esegue la sua strategia attraverso progetti e programmi. Pertanto, ogni organizzazione con progetti e programmi ha un portfolio, anche se non è formalmente gestito come tale.
• I progetti e i programmi sono veicoli di realizzazione, mentre la gestione del portfolio comprende la gestione degli investimenti (fare le cose 'giuste') e consentire una realizzazione di successo a livello collettivo (fare le cose 'bene' e al momento 'giusto').
• I progetti e i programmi sono principalmente focalizzati sulla realizzazione di output/obiettivi e risultati/benefici, rispettivamente. Il portfolio, al contrario, è focalizzato sul contributo complessivo di questi output/obiettivi e risultati/benefici agli obiettivi strategici.

La gestione del portafoglio fornisce una maggiore trasparenza delle iniziative dell'organizzazione e del profilo di rischio collettivo, e questo a sua volta consente una governance più efficace. Oltre a ciò, i benefici specifici derivanti dall'applicazione della gestione del portafoglio includono:

• Un portafoglio più strategicamente allineato ed equilibrato in termini di copertura strategica, fase del ciclo di vita e profilo rischio/rendimento;
• Eliminazione di iniziative ridondanti, duplicate, di scarso valore e con prestazioni scadenti;
• Miglioramenti nella realizzazione delle iniziative derivanti da un controllo più disciplinato dell'avvio delle iniziative e dalla loro programmazione in base ai vincoli di capacità – fare di più facendo meno. La ricerca di Daniel et al lo conferma: "posticipare o fermare progetti che erano giudicati meno attraenti aveva portato i progetti intrapresi a procedere più fluidamente, con meno crisi e ritardi dovuti a conflitti con altri progetti e dispute sull'accesso a risorse limitate";
• Miglioramenti nella realizzazione delle iniziative attraverso una gestione più efficace di rischi e dipendenze;
• Risparmi derivanti da processi di valutazione degli investimenti semplificati e un uso più efficiente delle risorse limitate/vincolate;
• Maggiore realizzazione di benefici e contributo strategico; e
• Miglioramento della reputazione per l'investimento efficace dei fondi dei contribuenti e degli azionisti – inclusi benefici in termini di fiducia rafforzata e autonomia conquistata (dove coloro che ottengono buone prestazioni ottengono maggiore libertà di manovra).

Inoltre, una ricerca per il PMI ha rilevato che "Le organizzazioni con pratiche mature di gestione del portafoglio progetti completano con successo il 35% in più dei loro programmi. Falliscono meno spesso e sprecano meno denaro."

Vale la pena considerare anche un altro beneficio: la flessibilità migliorata.

Abbiamo visto che l'obiettivo primario della gestione del portafoglio è contribuire al raggiungimento degli obiettivi strategici. Nella pratica, tuttavia, possono emergere nuove priorità e opportunità che non erano evidenti quando sono stati concordati gli obiettivi del portafoglio, e la strategia stessa può cambiare.

Come dice il Boston Consulting Group: "Dato l'ambiente dinamico e il ritmo del cambiamento, le organizzazioni devono aggiornare e adattare frequentemente la loro strategia e i progetti che supportano la loro strategia devono evolversi di conseguenza." Tale flessibilità può essere facilitata da: mantenere una riserva centrale di contingenza (una riserva di gestione); incoraggiare un maggiore uso dello sviluppo modulare/incrementale; e applicare la tecnica del rilascio graduale dei finanziamenti.

L'impatto delle priorità emergenti sul portafoglio attuale può anche essere meglio gestito – per esempio, nel comprendere dove le risorse possono essere riassegnate e dove le iniziative attuali possono essere riprogrammate o ridimensionate per consentire di affrontare nuove priorità, minimizzando al contempo l'impatto sul portafoglio esistente e la capacità di raggiungere gli obiettivi concordati del portafoglio.

Il funzionamento efficiente ed efficace della gestione del portafoglio dipende dai cinque principi mostrati nell'immagine sottostante.

I Cinque Principi di Gestione del Portafoglio

Una ricerca condotta dall'Economist Intelligence Unit ha rilevato che il coinvolgimento dei dirigenti è fondamentale per il successo della gestione del portafoglio perché:

• Fornisce le risorse necessarie da cui dipende un'efficace gestione del portafoglio;
• Sostiene il cambiamento culturale richiesto incoraggiando le parti interessate a collaborare nel perseguimento di obiettivi condivisi piuttosto che di interessi settoriali; e
• Promuove una comunicazione e cooperazione efficace tra coloro che formulano la strategia e coloro che sono coinvolti nella sua attuazione.

Il coinvolgimento dei dirigenti può essere incoraggiato e dimostrato attraverso:

• La nomina di un direttore del portafoglio che influenzi altri dirigenti, fornisca leadership e direzione, e sia proprietario della strategia del portafoglio;
• Garantire che i membri dirigenti svolgano un ruolo attivo negli organi di governance del portafoglio;
• I membri dirigenti che dimostrano il loro impegno personale verso la gestione del portafoglio all'interno delle loro aree di competenza; e
• Concordare un insieme di categorie per i benefici specifici del portafoglio per dimostrare il contributo strategico. Bisogna chiedersi: "Se la mia iniziativa non può dimostrare un contributo strategico, perché l'alta direzione dovrebbe essere interessata?"

Come già osservato, l'obiettivo primario della gestione del portafoglio è contribuire agli obiettivi strategici. È pertanto importante che questi obiettivi siano espressi in termini chiari e inequivocabili, così da poter assegnare in modo affidabile le priorità nell'allocazione delle risorse sulla base del maggior contributo strategico. Il raggiungimento di tale chiarezza strategica può essere facilitato da:

• Categorizzazione del portafoglio – in modo che i fondi assegnati a ciascuna categoria di portafoglio riflettano la loro relativa priorità strategica;
• Categorizzazione dei benefici del portafoglio – fornendo tracciabilità dagli obiettivi del portafoglio a ciascuna iniziativa (e viceversa);
• Valutazioni coerenti dell'adattamento strategico (scala di allineamento strategico); e
• Valutazioni relative del contributo strategico – utilizzando conferenze decisionali, il processo gerarchico analitico e confronti a coppie per classificare le iniziative.

Secondo gli esperti di portafoglio ICT Weill e Woodham, "Una struttura di governance efficace è il predittore più importante per realizzare valore dalle Tecnologie dell'Informazione". Inoltre, Weill e Ross hanno scoperto che "il miglior indicatore delle prestazioni di governance eccellenti è la capacità dei dirigenti senior di descrivere il framework di governance."

Quindi, la governance è importante. Documenta la struttura di governance e assicurati che i principali stakeholder la comprendano; e specificamente, assicurati che sia chiaro quali decisioni vengono prese, da chi, e utilizzando quali criteri.

Una governance efficace include anche un Portfolio Management Office che fornisce agli organi di governance del portafoglio analisi imparziali e credibili e supporto al processo decisionale, oltre a fornire alle iniziative supporto e una sfida da "amico critico".

Qui ci occupiamo di garantire che le iniziative:

• 'Inizino con la fine in mente' - quindi, piuttosto che avviare un progetto e poi cercare benefici per giustificare l'investimento, dovremmo iniziare con il problema da affrontare (o l'opportunità da sfruttare) e i benefici da realizzare risolvendolo. Come dice il PMI, "L'avvio del lavoro è guidato dall'identificazione dei benefici".
• Siano quello che Cooper chiama 'caricate in fase iniziale', con una pianificazione, progettazione e sviluppo robusti. I benefici osservati del caricamento iniziale sono impressionanti – Smallwood osserva che "i progetti che si sono concentrati sul caricamento iniziale riducono tempi e costi dalla programmazione. Sono tipicamente del 20% meno costosi e del 10-15% più veloci rispetto ai progetti medi e considerevolmente più veloci e meno costosi rispetto ai progetti mal definiti".
• Adottino uno sviluppo modulare/incrementale ovunque possibile. È stato dimostrato che questo offre vantaggi significativi: Iniziative più rapide, economiche e meno rischiose; L'apprendimento avviene durante tutta la vita dell'iniziativa, piuttosto che alla fine; realizzazione anticipata dei benefici; e la spesa sprecata è minimizzata quando le risorse devono essere riallocate a causa di cambiamenti negli obiettivi strategici e nelle priorità aziendali.

Una cultura collaborativa si basa sul lavoro congiunto nel perseguimento di obiettivi condivisi del portfolio, con un impegno al miglioramento continuo. Questo a sua volta dipende da approcci partecipativi al coinvolgimento degli stakeholder e dal mantenimento del progresso nella gestione del portfolio attraverso:

• La valutazione regolare del sentiment degli stakeholder;
• La misurazione delle performance del portfolio – McKinsey ha scoperto che "Quando un'azienda monitora gli indicatori chiave di performance durante una trasformazione, il successo dei suoi sforzi di cambiamento ha quattro volte più probabilità di riuscire."; e
• La focalizzazione sulle sei caratteristiche chiave di una gestione efficace del portfolio – questo aspetto è considerato ulteriormente sotto il titolo 'Implementazione e Mantenimento della Gestione del Portfolio'.

Abbiamo visto sopra che la gestione del portafoglio si occupa di: fare le cose 'giuste' e fare le cose 'nel modo giusto' (il che include anche farle al momento 'giusto').

L'immagine qui sotto evidenzia che fare le cose 'giuste' è il focus delle sei pratiche di progettazione del portafoglio, mentre fare le cose 'nel modo giusto' si ottiene attraverso sei pratiche di consegna del portafoglio.

Il Modello di Gestione dei Portafogli

Si tratta di un quadro concettuale – in pratica, esiste una certa sovrapposizione tra la progettazione del portfolio e la realizzazione del portfolio. Ad esempio, cerchiamo di ottenere l'allocazione ottimale di fondi e risorse inizialmente tramite la prioritizzazione e l'ottimizzazione del portfolio, ma poi la manteniamo attraverso il processo per fasi/stadi e le revisioni del portfolio come parte della pratica 7 – supervisione gestionale.

"Possiamo fare qualsiasi cosa, semplicemente non possiamo fare tutto." Mark Cyphert

Pratica 1 – Definizione dell'ambito e strutturazione del portfolio, incluso se e come dividere il portfolio in categorie o segmenti.

Pratica 2 – Determinazione della strategia del portfolio, incluso ciò che il portfolio è progettato per raggiungere, come verrà misurato il progresso tramite i benefici del portfolio e la Roadmap del Portfolio delle iniziative prioritarie.

Pratica 3 – Comprensione dello stato attuale del portfolio per identificare il divario tra dove ci troveremo seguendo la traiettoria attuale e dove dobbiamo essere per raggiungere i nostri obiettivi del portfolio.

Pratica 4 – Prioritizzazione del portfolio classificando le iniziative in base al loro contributo strategico (attrattività), soggetto a considerazioni di fattibilità e sostenibilità economica.

Pratica 5 – Ottimizzazione del portfolio per garantire che sia sufficiente per fornire il contributo strategico richiesto; il portfolio sia realizzabile tenendo conto di dipendenze, rischi e vincoli; l'impatto del cambiamento aziendale sia gestibile; e il profilo rischio/rendimento sia coerente con la propensione al rischio dell'organizzazione.

Pratica 6 – Preparazione del piano di consegna del portfolio che rappresenta la baseline rispetto alla quale il progresso verrà monitorato e rendicontato.

"Devi sapere quando tenere, Sapere quando mollare, Sapere quando andartene, E sapere quando correre" (Kenny Rogers, 'The Gambler')

Pratica 7 – Supervisione gestionale, che include:

• Gestione della pipeline di sviluppo del portafoglio - bilanciando il rischio di troppe iniziative potenziali rispetto a troppo poche.
• Supervisione della realizzazione delle iniziative tramite revisioni di fase/stadio – e applicazione della tecnica di rilascio graduale dei finanziamenti in modo che il portafoglio sia un imbuto e non un tunnel.
• Supervisione della consegna del portafoglio tramite revisioni regolari del portafoglio e reporting dei progressi incluso il report dashboard del portafoglio.

Il Processo di Fase/Stadio del Portafoglio

Pratica 8 – Gestione dei benefici del portfolio, incluso: applicare approcci coerenti alla gestione dei benefici per tutte le iniziative finanziate dal portfolio; valutare il contributo strategico delle iniziative tramite i benefici; e monitorare la realizzazione dei benefici a livello di portfolio e intraprendere azioni correttive per affrontare le variazioni dal piano dove necessario, anche dopo la chiusura dell'iniziativa.

Pratica 9 – Gestione finanziaria del portfolio, incluso: garantire che le decisioni di investimento siano informate da criteri finanziari rilevanti e tengano in considerazione la sostenibilità economica; e gestire i fondi del portfolio in modo efficiente ed efficace nel perseguimento degli obiettivi del portfolio.

Pratica 10 – Gestione del rischio e delle opportunità del portfolio, incluso: garantire che approcci coerenti ed efficaci alla gestione del rischio e delle opportunità siano applicati da tutte le iniziative nel portfolio; riconoscere tempestivamente le questioni emergenti; e garantire che i rischi a livello di portfolio siano gestiti efficacemente.

Pratica 11 – Gestione delle risorse del portfolio - garantire che le risorse limitate siano gestite per ottimizzare la consegna del portfolio attraverso: la programmazione delle iniziative per riflettere la disponibilità delle risorse limitate (scaglionamento dei progetti); il bilanciamento di domanda e offerta per le risorse limitate; e il monitoraggio attivo della disponibilità delle risorse limitate e l'adozione di azioni appropriate per mantenere la consegna.

Pratica 12 – Gestione degli stakeholder del portfolio, incluso: categorizzazione degli stakeholder; e un approccio attivo per coinvolgere i gruppi di stakeholder, anche attraverso un piano di esperienza del valore che affronta la domanda "cosa ci guadagno".

L'esperienza dimostra che l'implementazione della gestione del portafoglio è facilitata da:

• L'adozione di un approccio incrementale che sia adattato alle specifiche circostanze organizzative (inclusa la governance organizzativa, la cultura e gli obiettivi strategici) e che si basi sui processi esistenti;
• La focalizzazione sugli aspetti della gestione del portafoglio che fanno la differenza maggiore. Questi includono lo sviluppo di un framework di categorizzazione dei benefici del portafoglio che colleghi le iniziative agli obiettivi strategici, il miglioramento dell'affidabilità delle previsioni delle iniziative, e l'adattamento dei criteri di investimento del portafoglio per riflettere le priorità strategiche e facilitare la prioritizzazione del portafoglio. Inoltre, è fondamentale assicurarsi che le iniziative siano impostate per avere successo essendo orientate ai benefici, caricate in fase iniziale e modulari.
• Gestire i vincoli di risorse, i rischi e le dipendenze che possono compromettere una consegna di successo è altrettanto importante. È anche importante assicurarsi che l'impatto del cambiamento aziendale sia equilibrato e gestibile attraverso la scaglionatura del portafoglio. Infine, lavorare con i dirigenti senior per sviluppare un report di avanzamento del portafoglio che fornisca le informazioni e gli approfondimenti necessari per un processo decisionale efficace è una componente vitale della gestione di portafoglio di successo.

Oltre a quanto sopra, dobbiamo evitare i quattro errori comuni che le organizzazioni a volte commettono quando implementano la gestione del portafoglio.

Il software può aggiungere valore, ma implementare processi ripetibili, una governance efficace e il coinvolgimento delle parti interessate viene prima. Barnard ci consiglia di "evitare la trappola del software prima di tutto".

McKinsey osserva che, "come ha fatto notare un dirigente, i maggiori fallimenti della sua azienda si sono verificati quando i manager senior hanno scavalcato processi e metodologie consolidate". Quindi iniziate gradualmente e incorporate i nuovi modi di lavorare come il vostro modo di fare business, assicuratevi che i dirigenti siano coinvolti e pronti a segnalare comportamenti non conformi, e costruite relazioni collaborative con gli stakeholder basate sulla fiducia e sulla comprensione reciproca.

Concentrarsi sulla riprogettazione di modelli e sulla documentazione di linee guida 'come fare' può avere valore, ma questi sviluppi sono mezzi per raggiungere gli obiettivi di una migliore erogazione delle iniziative e realizzazione dei benefici. Dovremmo quindi concentrarci su sviluppi che faranno una differenza tangibile alle performance del portafoglio abilitando migliori decisioni di investimento e affrontando le barriere all'erogazione e alla realizzazione dei benefici.

Alcune organizzazioni tentano di implementare l'intera gamma di pratiche di gestione del portafoglio per gestire centralmente l'intero portafoglio organizzativo. Si trovano rapidamente sommerse dalla portata di questa sfida, con una massa di dati ricercati che risulta obsoleta nel momento in cui viene raccolta e processata.

Pertanto, nella maggior parte delle organizzazioni di dimensioni e complessità significative, l'Ufficio di Gestione del Portafoglio non dovrebbe tentare di gestire tutte le iniziative come un singolo portafoglio (almeno non inizialmente) e invece dovrebbe concentrarsi su:

• Un portafoglio aziendale/d'impresa delle iniziative strategicamente più importanti, con sotto-portafogli per iniziative funzionali, di business unit o tematiche;
• Gestire risorse vincolate, rischi a livello di portafoglio e le dipendenze chiave tra le iniziative; e
• Adottare un approccio incrementale all'implementazione, dimostrando il valore aggiunto alle principali constituency di stakeholder.

Sostenere il Progresso nella gestione del portafoglio richiede una cultura collaborativa basata sul lavoro congiunto nel perseguimento di obiettivi condivisi del portafoglio, con un impegno al miglioramento continuo. Per molti, questo richiederà un cambio di paradigma che necessiterà approcci attivi e partecipativi al coinvolgimento degli stakeholder, oltre a:

• Rilevare regolarmente il sentiment degli stakeholder riguardo alla gestione del portafoglio;
• Misurare e monitorare le performance del portafoglio (e della gestione del portafoglio) con una suite di misure anticipatorie e ritardatarie; e
• Concentrarsi sulle sei caratteristiche chiave di successo della gestione efficace del portafoglio delineate di seguito.

Ackoff afferma: "Buona parte della pianificazione aziendale che ho osservato è come un rituale della danza della pioggia; non ha alcun effetto sul tempo che segue, ma coloro che vi partecipano pensano di sì. Inoltre, mi sembra che gran parte dei consigli e delle istruzioni relative alla pianificazione aziendale sia diretta a migliorare la danza, non il tempo." La sfida è quindi garantire che 'influenziamo il tempo' con una propensione all'azione attraverso, per esempio:

• La revisione regolare delle decisioni di investimento nei gate di fase e nelle revisioni di portafoglio;
• La gestione attiva dei vincoli, dei rischi di portafoglio e delle dipendenze per migliorare le prestazioni del portafoglio in termini di realizzazione delle iniziative e conseguimento dei benefici; e
• L'acquisizione e la valorizzazione dei benefici emergenti/non pianificati.

La ricerca di Cooper ha rilevato che la differenza tra i vincitori e i perdenti spesso non è tanto che i perdenti non si impegnino nella gestione del portfolio, ma piuttosto che non lo facciano in modo coerente – ovvero, permettono ai manager di aggirare le procedure concordate e applicare i criteri decisionali concordati in modo incoerente. Tali comportamenti devono essere evidenziati e affrontati.

Questo non vuol dire che le pratiche di gestione del portfolio siano una camicia di forza priva di flessibilità – solo che quando vengono proposte variazioni dai processi concordati, queste devono essere fatte con una piena comprensione delle implicazioni sull'intero portfolio e la giustificazione deve essere approvata dall'organo di governance del portfolio.

Allo stesso modo, è fondamentale che i dirigenti senior prendano le decisioni difficili ma necessarie per interrompere le iniziative e riassegnare i finanziamenti quando richiesto. Oltre a questo, dobbiamo avere controlli in atto per garantire che 'stop' significhi davvero stop. Troppo spesso nella pratica ci imbattiamo in:

• Progetti 'zombie' che in qualche modo continuano a vivere, finanziati dai budget locali nonostante i migliori sforzi degli organi di governance per eliminarli.
• Progetti 'fantasma' che riappaiono dopo essere stati interrotti, presumibilmente partendo dal presupposto che le persone avranno dimenticato le decisioni precedentemente prese.

• Raccolta di dati di classi di riferimento per migliorare le previsioni di costi, durata e benefici;
• Applicazione di tecniche di scienza delle decisioni come il processo gerarchico analitico [AHP] e il decision-conferencing;
• Rilascio graduale dei finanziamenti, dove gli impegni di finanziamento incrementali sono collegati alle prestazioni dell'iniziativa così come alla fiducia nella consegna e nella realizzazione dei benefici; e
• Applicazione della Teoria dei Vincoli mediante: Utilizzo dell'indice di produttività nella prioritizzazione del portafoglio; scaglionamento dei progetti; e concentrazione sulla gestione delle risorse vincolate/limitate.

La definizione delle priorità non richiede algoritmi complessi. Piuttosto, si basa su dati affidabili e coerenti che consentono ai dirigenti di prendere decisioni di investimento informate – infatti, la ricerca dimostra che alcuni criteri ben scelti superano i modelli statistici, soprattutto in ambienti complessi.

La realizzazione dei benefici rappresenta la motivazione principale per investire i fondi degli azionisti e dei contribuenti in progetti, programmi e portafogli. Di conseguenza, dovremmo garantire che l'attenzione alla realizzazione dei benefici e all'ottimizzazione del contributo strategico sia mantenuta in tutto il portafoglio attraverso:

• Lo sviluppo di categorie di benefici del portafoglio per dimostrare il contributo strategico;
• Assicurarsi che tutte le iniziative "inizino con la fine in mente";
• Includere la considerazione dei benefici nella valutazione sia dell'attrattiva che della realizzabilità; e
• Includere la visibilità sul contributo strategico nel rapporto di avanzamento del portafoglio.

La gestione del portfolio riflette l'organizzazione come uno specchio, fornendo una visione chiara in relazione al 'cosa' (le iniziative in cui stiamo investendo) e al 'perché' (il contributo strategico che forniranno). Nello specifico, la gestione del portfolio dovrebbe fornire una visione affidabile e coerente delle iniziative e della posizione complessiva del portfolio riguardo alla spesa rispetto al budget, alla consegna rispetto ai tempi, allo stato del rischio e alla realizzazione dei benefici rispetto alle previsioni.

Un altro aspetto della trasparenza è l'utilizzo di documenti di sintesi brevi come:

• Schede di valutazione degli investimenti e checklist per valutare l'attrattività e la fattibilità delle iniziative basate su dati rapidi ed essenziali;
• Report dashboard del portfolio e riassunti di una pagina sulla consegna, spesa e realizzazione dei benefici; e
• Riassunti grafici come mappe 'a bolle' del portfolio.

In definitiva la gestione del portafoglio conta - aiuta a garantire che investiamo nei progetti e programmi 'giusti' e che li facciamo nel modo 'giusto' affrontando efficacemente le barriere alla consegna e alla realizzazione dei benefici. Questo include anche farli al momento 'giusto' scaglionando il portafoglio per adattarlo alla capacità di consegna.

Detto questo, applicare la gestione del portafoglio è raramente facile - niente funziona per sempre, la 'politica' organizzativa è una realtà, e la dimensione umana aggiunge un grado di complessità che non dovrebbe essere sottovalutato. Ho trascorso del tempo con una grande organizzazione multinazionale che ha vinto premi per il suo approccio alla gestione del portafoglio. Il portfolio manager stava illustrando i progressi fatti e le loro priorità per il futuro.

Alla fine della presentazione, uno degli analisti di portafoglio più stimati si è avvicinato a me e ha detto: "Steve, qui è come Il Trono di Spade, tutti i senior manager si pugnalano alle spalle a vicenda". Dico questo non per denigrare i progressi che questa organizzazione aveva fatto, ma per evidenziare le sfide affrontate nel mondo reale.

È questa combinazione di importanza e sfida che rende la gestione del portafoglio così avvincente per me. Spero che questo blog abbia suscitato il vostro interesse – e se così fosse, vi incoraggio ad esplorare l'argomento più ampiamente, inclusa la guida 'Managing Portfolios' e la pagina del prodotto Managing Portfolios Certification