O que é Gestão de Portfólio de Projetos?

No nível mais básico, um 'portfólio' significa simplesmente uma coleção. Um portfólio de projetos é, portanto, definido como a coleção de projetos, programas e outros trabalhos relacionados (que chamamos simplesmente de 'iniciativas') empreendidos por uma organização para alcançar uma contribuição definida aos objetivos estratégicos e prioridades do negócio. Dois pontos-chave a serem observados:

1. Do ponto de vista do portfólio, as iniciativas são tratadas como investimentos. Portanto, não estamos apenas preocupados com a entrega de projetos e programas em termos de estar dentro do prazo, escopo/qualidade e orçamento. Em vez disso, estamos focados em garantir um retorno sobre esses investimentos – em termos de contribuir para os objetivos estratégicos da maneira mais econômica.
2. O objetivo principal da gestão de portfólio é otimizar a contribuição coletiva para os objetivos estratégicos e prioridades do negócio. Estamos, portanto, preocupados em equilibrar risco e retorno, e fornecer uma ponte entre a formulação da estratégia e a entrega das iniciativas: como Cooper diz, a gestão de portfólio "é como você operacionaliza sua Estratégia de Negócio". Isso é alcançado garantindo que:

• O portfólio seja coletivamente suficiente, e cada iniciativa incluída no portfólio seja necessária, para alcançar a contribuição desejada aos objetivos do portfólio de uma forma acessível e realizável;
• Os obstáculos e restrições à entrega das iniciativas sejam gerenciados efetivamente; e
• A realização dos benefícios seja otimizada e não maximizada, no sentido de que geralmente há um equilíbrio a ser encontrado entre a escala dos benefícios realizados e os custos de realizá-los (observando que o valor representa benefícios menos custos).

Analisando isso com um pouco mais de detalhe, a gestão de portfólio está preocupada em fazer as coisas 'certas', fazer as coisas 'direito', e no momento 'certo'.

Investir no conjunto de iniciativas que coletivamente oferecem a maior contribuição estratégica, considerando seu risco/viabilidade e acessibilidade financeira. Fundamentalmente, isso não é um exercício de planejamento pontual ou anual, mas um processo ativo e dinâmico no qual a alocação de recursos é ajustada para corresponder ao desempenho das iniciativas e às mudanças na estratégia organizacional e prioridades do negócio.

Possibilitando a entrega bem-sucedida ao garantir que restrições, riscos, dependências e realização de benefícios sejam gerenciados de forma eficaz. Isso não significa que o gerenciamento de portfólio assume a responsabilidade pela entrega da iniciativa ou 'microgerencia' iniciativas individuais – de fato, a responsabilidade pela entrega permanece com o gerente de projeto e programa (e a responsabilização com o patrocinador da iniciativa).

Em vez disso, o portfólio se preocupa em garantir que restrições, riscos e dependências que podem não ser visíveis no nível da iniciativa, mas que mesmo assim podem impactar a entrega, sejam identificados e gerenciados de forma eficaz em um nível coletivo, e que a contribuição estratégica seja otimizada na prática. O gerenciamento de portfólio é, portanto, um facilitador tanto para a execução da estratégia quanto para a entrega da iniciativa.

Ou seja, sequenciar, programar e entregar iniciativas para corresponder à capacidade da organização de entregá-las e absorver mudanças nos negócios. Isso é de importância crucial - há evidências sólidas de que você pode fazer mais (a médio prazo) fazendo menos (a curto prazo). Como diz o mantra dos Navy Seals americanos: 'Devagar é suave e suave é rápido'.

Os pontos acima são refletidos na definição de gestão de portfólio - os princípios, práticas e técnicas aplicadas para garantir que a organização faça as coisas 'certas' e faça as coisas de forma 'certa' (incluindo no momento 'certo').

As principais diferenças entre portfólios e projetos ou programas:

• Projetos e programas individuais são empreendimentos temporários, com pontos de início e fim definidos. Em contraste, um portfólio tem uma existência contínua enquanto a organização executa sua estratégia através de projetos e programas. Assim, toda organização com projetos e programas tem um portfólio, mesmo que não seja formalmente gerenciado como tal.
• Projetos e programas são veículos de entrega, enquanto a gestão de portfólio engloba gestão de investimentos (fazer as coisas 'certas') e possibilitar entregas bem-sucedidas em nível coletivo (fazer as coisas de forma 'certa' e no momento 'certo').
• Projetos e programas estão focados principalmente na entrega de produtos/objetivos e resultados/benefícios, respectivamente. O portfólio, em contraste, está focado na contribuição geral desses produtos/objetivos e resultados/benefícios para os objetivos estratégicos.

O gerenciamento de portfólio proporciona maior transparência das iniciativas da organização e do perfil de risco coletivo, e isso, por sua vez, permite uma governança mais eficaz. Além disso, os benefícios específicos derivados da aplicação do gerenciamento de portfólio incluem:

• Um portfólio mais estrategicamente alinhado e equilibrado em termos de cobertura estratégica, estágio do ciclo de vida e perfil de risco/retorno;
• Remoção de iniciativas redundantes, duplicadas, de baixo valor e de baixo desempenho;
• Melhorias na entrega de iniciativas resultantes de um controle mais disciplinado do início das iniciativas e de sua programação para atender às limitações de capacidade – fazendo mais fazendo menos. A pesquisa de Daniel et al comprova isso: "adiar ou interromper projetos que foram julgados menos atraentes levou os projetos que foram empreendidos a tender a correr mais facilmente, com menos crises e atrasos devido a conflitos com outros projetos e disputas por acesso a recursos limitados";
• Melhorias na entrega de iniciativas através de um gerenciamento mais eficaz de riscos e dependências;
• Economias decorrentes de processos de avaliação de investimentos simplificados e uso mais eficiente de recursos limitados/restringidos;
• Maior realização de benefícios e contribuição estratégica; e
• Melhoria da reputação para investimento eficaz de recursos dos contribuintes e acionistas – incluindo benefícios em termos de maior confiança e autonomia conquistada (onde aqueles que têm bom desempenho recebem maior liberdade de manobra).

Além disso, pesquisa para o PMI descobriu que "organizações com práticas maduras de gerenciamento de portfólio de projetos completam 35% mais de seus programas com sucesso. Elas falham com menos frequência e desperdiçam menos dinheiro."

Outro benefício também vale a pena considerar: flexibilidade aprimorada.

Vimos que o foco principal do gerenciamento de portfólio é contribuir para o alcance de objetivos estratégicos. Na prática, no entanto, novas prioridades e oportunidades podem surgir que não eram aparentes quando os objetivos do portfólio foram acordados, e a própria estratégia pode mudar.

Como diz o Boston Consulting Group: "Dado o ambiente dinâmico e o ritmo de mudança, as organizações precisam atualizar e adaptar frequentemente sua estratégia e os projetos que apoiam sua estratégia precisam evoluir em conjunto." Tal flexibilidade pode ser facilitada por: manter uma contingência central (uma reserva gerencial); encorajar maior uso de desenvolvimento modular/incremental; e aplicar a técnica de liberação escalonada de financiamento.

O impacto de prioridades emergentes no portfólio atual também pode ser melhor gerenciado – por exemplo, entendendo onde os recursos podem ser realocados e onde as iniciativas atuais podem ser reprogramadas ou ter seu escopo reduzido para permitir que novas prioridades sejam abordadas, enquanto se minimiza o impacto no portfólio existente e na capacidade de alcançar os objetivos acordados do portfólio.

A operação eficiente e eficaz do gerenciamento de portfólio depende dos cinco princípios mostrados na imagem abaixo.

Os Cinco Princípios do Gerenciamento de Portfólio

Pesquisas da Economist Intelligence Unit descobriram que o engajamento executivo é crucial para o sucesso do gerenciamento de portfólio porque:

• Fornece os recursos necessários dos quais o gerenciamento eficaz de portfólio depende;
• Apoia a mudança cultural necessária ao encorajar os stakeholders a colaborarem na busca de objetivos compartilhados em vez de interesses baseados em silos; e
• Promove comunicação e cooperação eficazes entre aqueles que formulam a estratégia e aqueles envolvidos em executá-la.

O engajamento executivo pode ser encorajado e demonstrado por:

• Nomear um diretor de portfólio que influencie outros executivos, forneça liderança e direcionamento, e seja dono da estratégia do portfólio;
• Garantir que os membros executivos desempenhem um papel ativo nos órgãos de governança do portfólio;
• Membros executivos demonstrarem seu comprometimento pessoal com o gerenciamento de portfólio dentro de suas áreas de comando; e
• Acordar um conjunto de categorias para benefícios específicos do portfólio para demonstrar contribuição estratégica. Você tem que se perguntar: "Se minha iniciativa não consegue demonstrar uma contribuição estratégica, por que a alta administração estaria interessada?"

Como mencionado acima, o foco principal do gerenciamento de portfólio é contribuir para os objetivos estratégicos. Portanto, é importante que esses objetivos sejam declarados em termos claros e inequívocos para que possamos priorizar de forma confiável a alocação de recursos com base na maior contribuição estratégica. Alcançar essa clareza estratégica pode ser facilitado por:

• Categorização de portfólio – para que os recursos alocados a cada categoria de portfólio reflitam sua prioridade estratégica relativa;
• Categorização de benefícios do portfólio – proporcionando rastreabilidade dos objetivos do portfólio para cada iniciativa (e vice-versa);
• Avaliações consistentes de adequação estratégica (escala de alinhamento estratégico); e
• Avaliações relativas de contribuição estratégica – usando conferência de decisão, processo de hierarquia analítica e comparações pareadas para classificar iniciativas.

De acordo com os especialistas em portfólio de TIC Weill e Woodham, "Uma estrutura de governança eficaz é o preditor mais importante para realizar valor a partir da Tecnologia da Informação". Além disso, Weill e Ross descobriram que "o melhor indicador de desempenho superior de governança é a capacidade dos gerentes seniores de descrever a estrutura de governança."

Então, a governança importa. Documente a estrutura de governança e garanta que as principais partes interessadas a compreendam; e especificamente, assegure clareza sobre quais decisões são tomadas, por quem e usando quais critérios.

A governança eficaz também inclui um Escritório de Gerenciamento de Portfólio que fornece aos órgãos de governança do portfólio análises imparciais e credíveis e suporte à tomada de decisões, bem como oferece suporte às iniciativas e um desafio de 'amigo crítico'.

Aqui estamos preocupados em garantir que as iniciativas:

• 'Comecem com o fim em mente' - então, ao invés de iniciar um projeto e depois procurar benefícios para justificar o investimento, devemos começar com o problema a ser abordado (ou a oportunidade a ser aproveitada) e os benefícios a serem obtidos ao resolvê-lo. Como o PMI diz, "O início do trabalho é impulsionado pela identificação de benefícios".
• Sejam o que Cooper chama de 'carregadas no front-end', com planejamento, design e desenvolvimento robustos. Os benefícios observados do carregamento de front-end são impressionantes – Smallwood observa, "projetos que focaram no carregamento de front-end retiram tempo e custo de um cronograma. Eles são tipicamente 20% de menor custo e 10–15% mais rápidos que projetos médios e consideravelmente mais rápidos e de menor custo que projetos mal definidos".
• Adotem desenvolvimento modular/incremental sempre que possível. Isso foi comprovado como oferecendo vantagens significativas: Iniciativas mais rápidas, baratas e menos arriscadas; O aprendizado ocorre durante toda a vida da iniciativa, ao invés de no final; realização de benefícios mais cedo; e gastos desperdiçados são minimizados quando recursos precisam ser realocados devido a mudanças nos objetivos estratégicos e prioridades de negócio.

Uma cultura colaborativa é baseada no trabalho conjunto em busca de objetivos compartilhados do portfólio, com um compromisso com a melhoria contínua. Isso, por sua vez, depende de abordagens participativas para o engajamento das partes interessadas e sustentação do progresso da gestão de portfólio através de:

• Avaliação regular do sentimento das partes interessadas;
• Mensuração do desempenho do portfólio – McKinsey descobriu que "Quando uma empresa monitora indicadores-chave de desempenho durante uma transformação, o sucesso dos esforços de mudança tem quatro vezes mais probabilidade."; e
• Foco nas seis características principais da gestão eficaz de portfólio – isso é considerado mais detalhadamente sob o título 'Implementando e Sustentando a Gestão de Portfólio'.

Vimos acima que o gerenciamento de portfólio se preocupa com: fazer as coisas 'certas' e fazer as coisas 'corretamente' (o que também inclui fazê-las no momento 'certo').

A imagem abaixo destaca que fazer as coisas 'certas' é o foco das seis práticas de design de portfólio, enquanto fazer as coisas 'corretamente' é alcançado através de seis práticas de entrega de portfólio.

O Modelo de Gerenciamento de Portfólios

Esta é uma estrutura conceitual – na prática, há alguma sobreposição entre o design de portfólio e a entrega de portfólio. Por exemplo, buscamos alcançar a alocação ótima de fundos e recursos inicialmente via priorização e otimização de portfólio, mas depois a mantemos através do processo de estágios/fases e revisões de portfólio como parte da prática 7 – supervisão da gestão.

"Podemos fazer qualquer coisa, apenas não podemos fazer tudo." Mark Cyphert

Prática 1 – Definição do escopo e estruturação do portfólio, incluindo se e como dividir o portfólio em categorias ou segmentos.

Prática 2 – Determinação da estratégia do portfólio, incluindo o que o portfólio foi projetado para alcançar, como o progresso será medido através dos benefícios do portfólio e o Roadmap do Portfólio das iniciativas prioritárias.

Prática 3 – Compreensão do status atual do portfólio para identificar a lacuna entre onde estaremos na trajetória atual e onde precisamos estar para alcançar nossos objetivos do portfólio.

Prática 4 – Priorização do portfólio classificando as iniciativas com base em sua contribuição estratégica (atratividade), sujeito a considerações de exequibilidade e viabilidade financeira.

Prática 5 – Otimização do portfólio para garantir que seja suficiente para entregar a contribuição estratégica necessária; que o portfólio seja exequível levando em conta dependências, riscos e restrições; que o impacto da mudança organizacional seja gerenciável; e que o perfil de risco/retorno seja consistente com o apetite de risco da organização.

Prática 6 – Preparação do plano de entrega do portfólio que representa a linha de base contra a qual o progresso será acompanhado e reportado.

"Você tem que saber quando segurar, Saber quando desistir, Saber quando ir embora, E saber quando correr" (Kenny Rogers, 'The Gambler')

Prática 7 – Supervisão da gestão, incluindo:

• Gestão do pipeline de desenvolvimento do portfólio - equilibrando o risco de muitas versus poucas iniciativas potenciais.
• Supervisão da entrega de iniciativas via revisões de estágio/fase gate – e aplicando a técnica de liberação escalonada de financiamento para que o portfólio seja um funil e não um túnel.
• Supervisão da entrega do portfólio via revisões regulares do portfólio e relatórios de progresso incluindo o relatório do painel do portfólio.

O Processo de Estágio/Fase Gate do Portfólio

Prática 8 – Gestão de benefícios do portfólio, incluindo: aplicar abordagens consistentes para gestão de benefícios a todas as iniciativas financiadas pelo portfólio; avaliar a contribuição estratégica das iniciativas por meio dos benefícios; e acompanhar a realização de benefícios no nível do portfólio e tomar ações corretivas para abordar variações do plano quando necessário, inclusive após o encerramento da iniciativa.

Prática 9 – Gestão financeira do portfólio, incluindo: garantir que as decisões de investimento sejam informadas por critérios financeiros relevantes e levem em consideração a acessibilidade; e gerenciar os fundos do portfólio de forma eficiente e eficaz na busca dos objetivos do portfólio.

Prática 10 – Gestão de riscos e oportunidades do portfólio, incluindo: garantir que abordagens consistentes e eficazes para gestão de riscos e oportunidades sejam aplicadas por todas as iniciativas do portfólio; reconhecer questões emergentes precocemente; e garantir que os riscos do nível do portfólio sejam eficazmente gerenciados.

Prática 11 – Gestão de recursos do portfólio - garantir que recursos limitados sejam gerenciados para otimizar a entrega do portfólio por meio de: programação de iniciativas para refletir a disponibilidade de recursos limitados (escalonamento de projetos); balanceamento da demanda e oferta de recursos limitados; e monitoramento ativo da disponibilidade de recursos limitados e tomada de ações apropriadas para manter a entrega.

Prática 12 – Gestão de partes interessadas do portfólio, incluindo: categorização de partes interessadas; e uma abordagem ativa para engajar grupos de partes interessadas, inclusive por meio de um plano de experiência de valor que aborde a questão "o que há nisso para mim".

A experiência mostra que a implementação do gerenciamento de portfólio é facilitada por:

• Adotar uma abordagem incremental que seja adequada às circunstâncias organizacionais específicas (incluindo a governança organizacional, cultura e objetivos estratégicos) e se baseie nos processos existentes;
• Focar nos aspectos do gerenciamento de portfólio que fazem a maior diferença. Isso inclui desenvolver uma estrutura de categorização de benefícios do portfólio que conecte iniciativas aos objetivos estratégicos, melhorar a confiabilidade das previsões de iniciativas e adequar os critérios de investimento do portfólio para refletir as prioridades estratégicas e facilitar a priorização do portfólio. Além disso, é crucial garantir que as iniciativas sejam configuradas para ter sucesso sendo orientadas por benefícios, carregadas no front-end e modulares.
• Gerenciar restrições de recursos, riscos e dependências que podem descarrilar a entrega bem-sucedida é igualmente importante. Também é importante garantir que o impacto da mudança organizacional seja equilibrado e gerenciável através do escalonamento do portfólio. Por fim, trabalhar com gerentes seniores para desenvolver um relatório de progresso do portfólio que forneça as informações e insights necessários para uma tomada de decisão eficaz é um componente vital do gerenciamento de portfólio bem-sucedido.

Além do exposto acima, precisamos evitar os quatro erros comuns que as organizações às vezes cometem ao implementar o gerenciamento de portfólio.

O software pode agregar valor, mas implementar processos repetíveis, governança eficaz e engajamento das partes interessadas vem primeiro. Barnard nos aconselha a "evitar a armadilha do software primeiro".

A McKinsey observa: "como um executivo notou, os maiores fracassos de sua empresa ocorreram quando gerentes seniores ignoraram processos e metodologias estabelecidos". Então comece devagar e incorpore novas formas de trabalhar como a maneira de fazer negócios, garanta que os executivos estejam engajados e prontos para chamar a atenção para comportamentos não conformes, e construa relacionamentos colaborativos com stakeholders baseados em confiança e entendimento comum.

Focar no redesign de templates e na documentação de orientações 'como fazer' pode ter valor, mas esses desenvolvimentos são meios para os fins de melhoria na entrega de iniciativas e realização de benefícios. Devemos, portanto, focar em desenvolvimentos que farão uma diferença tangível no desempenho do portfólio, permitindo melhores decisões de investimento e abordando barreiras para a entrega e realização de benefícios.

Algumas organizações tentam implementar toda a gama de práticas de gestão de portfólio para gerenciar centralmente todo o portfólio organizacional. Elas rapidamente se encontram sobrecarregadas pela escala deste desafio, com uma massa de dados sendo solicitados que fica desatualizada no momento em que foi coletada e processada.

Portanto, na maioria das organizações de tamanho e complexidade significativos, o Escritório de Gestão de Portfólio não deveria tentar gerenciar todas as iniciativas como um único portfólio (pelo menos não inicialmente) e, em vez disso, deveria focar em:

• Um portfólio corporativo/empresarial das iniciativas mais estrategicamente importantes, com sub-portfólios para iniciativas funcionais, de unidades de negócio ou temáticas;
• Gerenciar recursos limitados, riscos a nível de portfólio e as principais dependências entre iniciativas; e
• Adotar uma abordagem incremental para implementação, demonstrando o valor agregado aos principais grupos de partes interessadas.

Sustentar o Progresso na gestão de portfólio requer uma cultura colaborativa baseada em trabalho conjunto na busca de objetivos compartilhados de portfólio, com um compromisso com a melhoria contínua. Para muitos, isso exigirá uma mudança de paradigma que requererá abordagens ativas e participativas para o engajamento das partes interessadas, bem como:

• Pesquisar regularmente o sentimento das partes interessadas sobre gestão de portfólio;
• Medir e monitorar o desempenho do portfólio (e da gestão de portfólio) com um conjunto de medidas antecedentes e posteriores; e
• Focar nas seis características-chave de sucesso da gestão eficaz de portfólio descritas abaixo.

Ackoff diz: "Uma boa parte do planejamento corporativo que observei é como um ritual de dança da chuva; não tem efeito no tempo que se segue, mas aqueles que participam dele acham que tem. Além disso, me parece que muito dos conselhos e instruções relacionados ao planejamento corporativo são direcionados para melhorar a dança, não o tempo." O desafio é, portanto, garantir que 'influenciemos o tempo' com uma tendência para ação, por exemplo:

• Revisitando a decisão de investimento regularmente em portões de estágio/fase e revisões de portfólio;
• Gerenciando ativamente restrições, riscos de portfólio e dependências para melhorar o desempenho do portfólio em termos de entrega de iniciativas e realização de benefícios; e
• Capturando e aproveitando benefícios emergentes/não planejados.

Pesquisa de Cooper descobriu que a diferença entre os vencedores e os perdedores frequentemente não é tanto que os perdedores não se envolvam em gestão de portfólio, mas sim que eles não fazem isso de forma consistente – isto é, eles permitem que gerentes contornem os procedimentos acordados e apliquem critérios de decisão acordados de forma inconsistente. Tais comportamentos precisam ser identificados e abordados.

Isso não sugere que as práticas de gestão de portfólio sejam uma camisa de força sem flexibilidade – apenas que onde variações dos processos acordados são propostas, elas são feitas com um entendimento completo das implicações no portfólio mais amplo e a justificativa é aprovada pelo órgão de governança do portfólio.

Da mesma forma, é crucial que os gerentes seniores tomem as decisões difíceis, mas necessárias, de interromper iniciativas e realocar recursos quando necessário. Além disso, precisamos ter controles em vigor para garantir que 'parar' realmente signifique parar. Com muita frequência, na prática, encontramos:

• Projetos 'zumbi' que de alguma forma continuam vivos, financiados por orçamentos locais, apesar dos melhores esforços dos órgãos de governança para eliminá-los.
• Projetos 'fantasma' que reaparecem depois de terem sido interrompidos, presumivelmente com base na premissa de que as pessoas terão esquecido as decisões tomadas anteriormente.

• Coletando dados de classe de referência para melhorar previsões de custo, duração e benefícios;
• Aplicando técnicas de ciência da decisão como o processo de hierarquia analítica [AHP] e conferência de decisão;
• Liberação escalonada de financiamento, onde compromissos incrementais de financiamento são vinculados ao desempenho da iniciativa, bem como à confiança na entrega e realização de benefícios; e
• Aplicando a Teoria das Restrições através de: Uso do índice de produtividade na priorização de portfólio; escalonamento de projetos; e foco no gerenciamento de recursos restringidos/limitados.

A priorização não exige algoritmos complexos. Na verdade, ela se baseia em dados confiáveis e consistentes que permitem aos executivos tomar decisões de investimento fundamentadas – de fato, pesquisas mostram que alguns critérios bem escolhidos superam modelos estatísticos, especialmente em ambientes complexos.

A realização de benefícios representa a principal justificativa para investir fundos de acionistas e contribuintes em projetos, programas e portfólios. Consequentemente, devemos garantir que o foco na realização de benefícios e na otimização da contribuição estratégica seja mantido em todo o portfólio por meio de:

• Desenvolvimento de categorias de benefícios do portfólio para demonstrar a contribuição estratégica;
• Garantia de que todas as iniciativas 'comecem com o fim em mente';
• Inclusão da consideração de benefícios na avaliação tanto da atratividade quanto da viabilidade; e
• Inclusão de visibilidade sobre a contribuição estratégica no relatório de progresso do portfólio.

O gerenciamento de portfólio funciona como um espelho para a organização, proporcionando uma visão clara em relação ao 'o quê' (as iniciativas nas quais estamos investindo) e ao 'por quê' (a contribuição estratégica que elas irão entregar). Especificamente, o gerenciamento de portfólio deve fornecer uma visão confiável e consistente das iniciativas e da posição coletiva do portfólio sobre gastos versus orçamento, entrega versus cronograma, status de risco e realização de benefícios versus previsão.

Outro aspecto da transparência é o uso de documentos de resumo breves, tais como:

• Scorecards de investimento e checklists para avaliar a atratividade e viabilidade das iniciativas com base em dados rápidos e econômicos;
• Relatórios de dashboard de portfólio e resumos de uma página sobre entrega, gastos e realização de benefícios; e
• Resumos gráficos como mapas de 'bolhas' de portfólio.

Em última análise, o gerenciamento de portfólio é importante - ele ajuda a garantir que investimos nos projetos e programas 'certos' e que os fazemos 'certo' ao abordar efetivamente as barreiras para a entrega e realização de benefícios. Isso também inclui fazê-los no momento 'certo', escalonando o portfólio para corresponder à capacidade de entrega.

Dito isso, aplicar o gerenciamento de portfólio raramente é fácil - nada funciona para sempre, a 'política' organizacional é uma realidade, e a dimensão humana adiciona um grau de complexidade que não deve ser subestimado. Passei algum tempo com uma grande organização multinacional que ganhou prêmios por sua abordagem ao gerenciamento de portfólio. O gerente de portfólio estava delineando o progresso feito e suas prioridades daqui para frente.

No final da apresentação, um dos analistas de portfólio mais respeitados se inclinou em minha direção e disse: "Steve, é como Game of Thrones por aqui, todos os gerentes seniores estão se esfaqueando pelas costas". Digo isso não para denegrir o progresso que esta organização havia feito, mas para destacar os desafios enfrentados no mundo real.

É essa combinação de importância e desafio que torna o gerenciamento de portfólio tão fascinante para mim. Espero que este blog tenha despertado seu interesse – e se sim, encorajo você a explorar o assunto mais amplamente, incluindo o guia 'Managing Portfolios' e a página do produto Managing Portfolios Certification