Czym jest Zarządzanie Portfelem Projektów?

Na najbardziej podstawowym poziomie „portfolio" oznacza po prostu kolekcję. Portfolio projektów jest zatem definiowane jako zbiór projektów, programów i innych powiązanych prac (które nazywamy po prostu „inicjatywami") podejmowanych przez organizację w celu osiągnięcia określonego wkładu w strategiczne cele i priorytety biznesowe. Dwie kluczowe kwestie do odnotowania:

1. Z perspektywy portfolio inicjatywy są traktowane jako inwestycje. Dlatego nie jesteśmy tylko zainteresowani realizacją projektów i programów pod kątem terminowości, zakresu/jakości i budżetu. Skupiamy się raczej na zapewnieniu zwrotu z tych inwestycji – w kategoriach wkładu w cele strategiczne w najbardziej opłacalny sposób.
2. Głównym celem zarządzania portfolio jest optymalizacja zbiorowego wkładu w cele strategiczne i priorytety biznesowe. Dlatego zajmujemy się równoważeniem ryzyka i zwrotu oraz zapewnianiem pomostu między formułowaniem strategii a realizacją inicjatyw: jak mówi Cooper, zarządzanie portfolio „to sposób na operacjonalizację Strategii Biznesowej". Osiąga się to poprzez zapewnienie, że:

• Portfolio jest zbiorowo wystarczające, a każda inicjatywa włączona do portfolio jest niezbędna do osiągnięcia pożądanego wkładu w cele portfolio w przystępny i osiągalny sposób;
• Przeszkody i ograniczenia w realizacji inicjatyw są skutecznie zarządzane; oraz
• Realizacja korzyści jest optymalizowana, a nie maksymalizowana, w tym sensie, że zazwyczaj trzeba znaleźć równowagę między skalą uzyskiwanych korzyści a kosztami ich realizacji (zauważając, że wartość oznacza korzyści minus koszty).

Patrząc na to nieco bardziej szczegółowo, zarządzanie portfolio dotyczy robienia „właściwych" rzeczy, robienia rzeczy „właściwie" i we „właściwym" czasie.

Inwestowanie w zestaw inicjatyw, które łącznie oferują największy wkład strategiczny, z uwzględnieniem ich ryzyka/osiągalności i przystępności finansowej. Zasadniczo nie jest to jednorazowe czy roczne ćwiczenie planistyczne, ale aktywny, dynamiczny proces, w którym alokacja zasobów jest dostosowywana do wyników inicjatyw oraz zmian w strategii organizacyjnej i priorytetach biznesowych.

Umożliwianie skutecznej realizacji poprzez zapewnienie, że ograniczenia, ryzyka, zależności i realizacja korzyści są skutecznie zarządzane. Nie oznacza to, że zarządzanie portfelem przejmuje odpowiedzialność za realizację inicjatyw lub „mikrozarządza" poszczególnymi inicjatywami – rzeczywiście, odpowiedzialność za realizację pozostaje przy kierowniku projektu i programu (a rozliczalność przy sponsorze inicjatywy).

Raczej portfel koncentruje się na zapewnieniu, że ograniczenia, ryzyka i zależności, które mogą nie być widoczne na poziomie inicjatywy, ale mimo to mogą wpłynąć na realizację, są identyfikowane i skutecznie zarządzane na poziomie zbiorowym, oraz że strategiczny wkład jest optymalizowany w praktyce. Zarządzanie portfelem jest zatem czynnikiem umożliwiającym zarówno wykonanie strategii, jak i realizację inicjatyw.

To znaczy sekwencjonowanie, planowanie i realizacja inicjatyw tak, aby odpowiadały zdolności organizacji do ich realizacji i absorpcji zmian biznesowych. Ma to kluczowe znaczenie - istnieją mocne dowody na to, że można osiągnąć więcej (w perspektywie średnioterminowej) robiąc mniej (w perspektywie krótkoterminowej). Jak mówi mantra US Navy Seals: „Wolno to płynnie, a płynnie to szybko".

Powyższe punkty znajdują odzwierciedlenie w definicji zarządzania portfelem - zasad, praktyk i technik stosowanych w celu zapewnienia, że organizacja robi „właściwe" rzeczy i robi rzeczy „właściwie" (w tym we „właściwym" czasie).

Główne różnice między portfelami a projektami lub programami:

• Poszczególne projekty i programy to przedsięwzięcia tymczasowe, z określonymi punktami początku i końca. W przeciwieństwie do tego, portfel ma ciągły byt tak długo, jak organizacja realizuje swoją strategię poprzez projekty i programy. Tak więc każda organizacja posiadająca projekty i programy ma portfel, nawet jeśli nie jest on formalnie zarządzany jako taki.
• Projekty i programy to narzędzia realizacji, podczas gdy zarządzanie portfelem obejmuje zarządzanie inwestycjami (robienie „właściwych" rzeczy) i umożliwianie udanej realizacji na poziomie zbiorowym (robienie rzeczy „właściwie" i we „właściwym" czasie).
• Projekty i programy skupiają się głównie na dostarczaniu produktów/celów oraz rezultatów/korzyści. Portfel natomiast koncentruje się na ogólnym wkładzie tych produktów/celów i rezultatów/korzyści w cele strategiczne.

Zarządzanie portfelem zapewnia większą przejrzystość inicjatyw organizacji i zbiorowego profilu ryzyka, co z kolei umożliwia bardziej skuteczne zarządzanie. Poza tym, konkretne korzyści wynikające ze stosowania zarządzania portfelem obejmują:

• Bardziej strategicznie dopasowany i zrównoważony portfel pod względem pokrycia strategicznego, etapu cyklu życia oraz profilu ryzyka/zwrotu;
• Usunięcie zbędnych, zduplikowanych, niskowartościowych i słabo funkcjonujących inicjatyw;
• Usprawnienia w realizacji inicjatyw wynikające z bardziej zdyscyplinowanej kontroli rozpoczęcia inicjatyw i planowania ich zgodnie z ograniczeniami zdolności – robiąc więcej poprzez robienie mniej. Badania Daniela i in. to potwierdzają: „odkładanie lub zatrzymywanie projektów, które uznano za mniej atrakcyjne, prowadziło do tego, że realizowane projekty przebiegały płynniej, z mniejszą liczbą kryzysów i opóźnień spowodowanych konfliktami z innymi projektami i sporami o dostęp do ograniczonych zasobów";
• Usprawnienia w realizacji inicjatyw poprzez bardziej skuteczne zarządzanie ryzykiem i zależnościami;
• Oszczędności z usprawnionej oceny inwestycji i bardziej efektywnego wykorzystania ograniczonych zasobów;
• Zwiększona realizacja korzyści i wkład strategiczny; oraz
• Lepsza reputacja w zakresie efektywnego inwestowania środków podatników i akcjonariuszy – w tym korzyści w postaci zwiększonego zaufania i wypracowanej autonomii (gdzie ci, którzy osiągają dobre wyniki, otrzymują większą swobodę działania).

Ponadto, badania dla PMI wykazały, że „Organizacje z dojrzałymi praktykami zarządzania portfelem projektów kończą o 35 procent więcej swoich programów pomyślnie. Rzadziej ponoszą porażki i marnują mniej pieniędzy."

Warta rozważenia jest również inna korzyść: zwiększona elastyczność.

Widzieliśmy, że podstawowym celem zarządzania portfelem jest przyczynianie się do osiągnięcia celów strategicznych. W praktyce jednak mogą pojawić się nowe priorytety i możliwości, które nie były oczywiste w momencie uzgadniania celów portfela, a sama strategia może ulec zmianie.

Jak mówi Boston Consulting Group: „Biorąc pod uwagę dynamiczne środowisko i tempo zmian, organizacje muszą często aktualizować i dostosowywać swoją strategię, a projekty wspierające ich strategię muszą ewoluować równolegle." Taka elastyczność może być ułatwiona przez: utrzymywanie centralnej rezerwy (rezerwy zarządczej); zachęcanie do większego wykorzystania rozwoju modułowego/przyrostowego; oraz stosowanie techniki etapowego uwalniania finansowania.

Wpływ pojawiających się priorytetów na obecny portfel może być również lepiej zarządzany – na przykład w zrozumieniu, gdzie zasoby mogą być przealokowane i gdzie obecne inicjatywy mogą być przełożone lub ograniczone w zakresie, aby umożliwić zajęcie się nowymi priorytetami, jednocześnie minimalizując wpływ na istniejący portfel i zdolność do osiągnięcia uzgodnionych celów portfela.

Efektywne i skuteczne funkcjonowanie zarządzania portfelem zależy od pięciu zasad przedstawionych na poniższym obrazku.

Pięć Zasad Zarządzania Portfelem

Badania przeprowadzone przez Economist Intelligence Unit wykazały, że zaangażowanie kierownictwa ma kluczowe znaczenie dla sukcesu zarządzania portfelem, ponieważ:

• Zapewnia niezbędne zasoby, od których zależy skuteczne zarządzanie portfelem;
• Wspiera wymaganą zmianę kulturową poprzez zachęcanie interesariuszy do współpracy w dążeniu do wspólnych celów, a nie interesów opartych na silosach; oraz
• Promuje skuteczną komunikację i współpracę między tymi, którzy formułują strategię, a tymi, którzy są zaangażowani w jej realizację.

Zaangażowanie kierownictwa można zachęcać i demonstrować poprzez:

• Nominowanie dyrektora portfela, który wywiera wpływ na innych kierowników, zapewnia przywództwo i kierunek oraz jest właścicielem strategii portfela;
• Zapewnienie, że członkowie kierownictwa odgrywają aktywną rolę w organach zarządzania portfelem;
• Demonstrowanie przez członków kierownictwa osobistego zaangażowania w zarządzanie portfelem w ramach swoich obszarów odpowiedzialności; oraz
• Uzgodnienie zestawu kategorii korzyści specyficznych dla portfela w celu wykazania wkładu strategicznego. Należy zadać sobie pytanie: „Jeśli moja inicjatywa nie może wykazać wkładu strategicznego, dlaczego wyższe kierownictwo miałoby być nią zainteresowane?"

Jak wspomniano powyżej, podstawowym celem zarządzania portfelem jest przyczynianie się do realizacji celów strategicznych. Dlatego ważne jest, aby cele te były sformułowane w sposób jasny i jednoznaczny, dzięki czemu będziemy mogli w sposób wiarygodny ustalać priorytety alokacji zasobów na podstawie największego wkładu strategicznego. Osiągnięcie takiej przejrzystości strategicznej może być wsparte przez:

• Kategoryzację portfela – tak aby środki przydzielone do każdej kategorii portfela odzwierciedlały ich względny priorytet strategiczny;
• Kategoryzację korzyści portfela – zapewniającą możliwość śledzenia od celów portfela do każdej inicjatywy (i odwrotnie);
• Spójne oceny dopasowania strategicznego (skala zgodności strategicznej); oraz
• Względne oceny wkładu strategicznego – wykorzystując konferencje decyzyjne, proces hierarchii analitycznej i porównania parami do rankingowania inicjatyw.

Według ekspertów od portfeli ICT Weilla i Woodhama, „Skuteczna struktura zarządzania jest najważniejszym predyktorem realizacji wartości z Technologii Informacyjnych". Ponadto, Weill i Ross stwierdzili, że „najlepszym wskaźnikiem najwyższej wydajności zarządzania jest zdolność kadry kierowniczej wyższego szczebla do opisania ram zarządzania."

Tak więc, zarządzanie ma znaczenie. Udokumentuj strukturę zarządzania i upewnij się, że kluczowi interesariusze ją rozumieją; a konkretnie, zapewnij jasność w kwestii tego, jakie decyzje są podejmowane, przez kogo i przy użyciu jakich kryteriów.

Skuteczne zarządzanie obejmuje również Biuro Zarządzania Portfelem, które zapewnia organom zarządzającym portfelem bezstronne, wiarygodne analizy i wsparcie w podejmowaniu decyzji, a także wspiera inicjatywy i stanowi wyzwanie „krytycznego przyjaciela".

Tutaj skupiamy się na zapewnieniu, aby inicjatywy:

• 'Zaczynały od celu' - tak więc, zamiast rozpoczynać projekt, a następnie szukać korzyści uzasadniających inwestycję, powinniśmy zaczynać od problemu do rozwiązania (lub możliwości do wykorzystania) oraz korzyści, które mają być osiągnięte dzięki jego rozwiązaniu. Jak mówi PMI: "Rozpoczęcie prac jest napędzane identyfikacją korzyści".
• Były tym, co Cooper nazywa 'obciążone od początku', z solidnym planowaniem, projektowaniem i rozwojem. Obserwowane korzyści z obciążenia początkowego są imponujące – Smallwood zauważa: "projekty, które skupiły się na obciążeniu początkowym, oszczędzają czas i koszty w harmonogramie. Są zazwyczaj o 20% tańsze i o 10–15% szybsze niż przeciętne projekty, oraz znacznie szybsze i tańsze niż słabo zdefiniowane projekty".
• Przyjmowały modułowy/przyrostowy rozwój wszędzie tam, gdzie to możliwe. Zostało to udowodnione jako oferujące znaczące korzyści: Szybsze, tańsze, mniej ryzykowne inicjatywy; Uczenie się następuje przez całe życie inicjatywy, a nie na końcu; wcześniejsze osiąganie korzyści; oraz zmarnowane wydatki są minimalizowane, gdy zasoby muszą być przealokowane z powodu zmian w celach strategicznych i priorytetach biznesowych.

Kultura współpracy opiera się na wspólnej pracy w dążeniu do wspólnych celów portfela, z zobowiązaniem do ciągłego doskonalenia. To z kolei zależy od partycypacyjnych podejść do angażowania interesariuszy i podtrzymywania postępów w zarządzaniu portfelem poprzez:

• Regularne ocenianie nastrojów interesariuszy;
• Mierzenie wydajności portfela – McKinsey stwierdził: „Kiedy firma monitoruje kluczowe wskaźniki wydajności podczas transformacji, sukces jej działań zmierzających do zmian jest cztery razy bardziej prawdopodobny."; oraz
• Skupianie się na sześciu kluczowych charakterystykach skutecznego zarządzania portfelem – jest to dalej rozważane pod nagłówkiem 'Wdrażanie i Podtrzymywanie Zarządzania Portfelem'.

Widzieliśmy powyżej, że zarządzanie portfelem dotyczy: robienia „właściwych" rzeczy i robienia rzeczy „właściwie" (co obejmuje również robienie ich we „właściwym" czasie).

Poniższy obraz podkreśla, że robienie „właściwych" rzeczy jest przedmiotem sześciu praktyk projektowania portfela, podczas gdy robienie rzeczy „właściwie" jest osiągane poprzez sześć praktyk realizacji portfela.

Model zarządzania portfelami

To jest ramy koncepcyjne – w praktyce istnieje pewne nakładanie się między projektowaniem portfela a realizacją portfela. Na przykład, dążymy do osiągnięcia optymalnej alokacji funduszy i zasobów początkowo poprzez priorytetyzację i optymalizację portfela, ale następnie utrzymujemy ją poprzez proces etapów/faz i przeglądy portfela w ramach praktyki 7 – nadzoru zarządczego.

„Możemy zrobić wszystko, po prostu nie możemy zrobić wszystkiego." Mark Cyphert

Praktyka 1 – Określanie zakresu i struktury portfela, w tym czy i jak podzielić portfel na kategorie lub segmenty.

Praktyka 2 – Ustalanie strategii portfela, w tym tego, co portfel ma osiągnąć, jak postęp będzie mierzony poprzez korzyści z portfela oraz Mapa Drogowa Portfela obejmująca priorytetowe inicjatywy.

Praktyka 3 – Zrozumienie aktualnego stanu portfela w celu zidentyfikowania luki między tym, gdzie będziemy na obecnej trajektorii, a tym, gdzie musimy być, aby osiągnąć nasze cele portfelowe.

Praktyka 4 – Nadawanie priorytetów w portfelu poprzez rankingowanie inicjatyw na podstawie ich strategicznego wkładu (atrakcyjności), z uwzględnieniem kwestii osiągalności i przystępności finansowej.

Praktyka 5 – Optymalizacja portfela w celu zapewnienia, że jest wystarczający do dostarczenia wymaganego strategicznego wkładu; portfel jest osiągalny z uwzględnieniem zależności, ryzyk i ograniczeń; wpływ zmian biznesowych jest możliwy do opanowania; oraz profil ryzyka/zwrotu jest zgodny z apetytem na ryzyko organizacji.

Praktyka 6 – Przygotowanie planu realizacji portfela, który stanowi punkt odniesienia, względem którego postęp będzie śledzony i raportowany.

"Musisz wiedzieć, kiedy trzymać karty, Wiedzieć, kiedy je złożyć, Wiedzieć, kiedy odejść, I wiedzieć, kiedy uciekać" (Kenny Rogers, 'The Gambler')

Praktyka 7 – Nadzór zarządczy, w tym:

• Zarządzanie procesem rozwoju portfela – równoważenie ryzyka zbyt wielu versus zbyt mało potencjalnych inicjatyw.
• Nadzór nad realizacją inicjatyw poprzez przeglądy punktów kontrolnych etapów/faz – i stosowanie techniki etapowego uwalniania finansowania, tak aby portfel był lejkiem, a nie tunelem.
• Nadzór nad dostarczaniem portfela poprzez regularne przeglądy portfela i raportowanie postępów, w tym raport z tablicy rozdzielczej portfela.

Proces Punktów Kontrolnych Etapów/Faz Portfela

Praktyka 8 – Zarządzanie korzyściami portfela, obejmujące: stosowanie spójnych podejść do zarządzania korzyściami we wszystkich inicjatywach finansowanych z portfela; ocenę strategicznego wkładu inicjatyw poprzez korzyści; oraz śledzenie realizacji korzyści na poziomie portfela i podejmowanie działań korygujących w celu eliminacji odchyleń od planu tam, gdzie jest to wymagane, także po zakończeniu inicjatywy.

Praktyka 9 – Zarządzanie finansami portfela, obejmujące: zapewnienie, że decyzje inwestycyjne są podejmowane w oparciu o odpowiednie kryteria finansowe i uwzględniają aspekt dostępności środków; oraz efektywne i skuteczne zarządzanie funduszami portfela w dążeniu do realizacji celów portfela.

Praktyka 10 – Zarządzanie ryzykiem i możliwościami portfela, obejmujące: zapewnienie, że spójne i skuteczne podejścia do zarządzania ryzykiem i możliwościami są stosowane przez wszystkie inicjatywy w portfelu; wczesne rozpoznawanie pojawiających się problemów; oraz zapewnienie skutecznego zarządzania ryzykiem na poziomie portfela.

Praktyka 11 – Zarządzanie zasobami portfela – zapewnienie, że ograniczone zasoby są zarządzane w celu optymalizacji realizacji portfela poprzez: planowanie inicjatyw z uwzględnieniem dostępności ograniczonych zasobów (rozłożenie projektów w czasie); równoważenie popytu i podaży na ograniczone zasoby; oraz aktywne monitorowanie dostępności ograniczonych zasobów i podejmowanie odpowiednich działań w celu utrzymania realizacji.

Praktyka 12 – Zarządzanie interesariuszami portfela, obejmujące: kategoryzację interesariuszy; oraz aktywne podejście do angażowania grup interesariuszy, w tym poprzez plan doświadczeń wartości, który odpowiada na pytanie „co ja z tego będę miał".

Doświadczenie pokazuje, że wdrażanie zarządzania portfelem wspiera:

• Przyjęcie stopniowego podejścia dostosowanego do specyficznych okoliczności organizacyjnych (w tym ładu korporacyjnego organizacji, kultury i celów strategicznych) oraz budującego na istniejących procesach;
• Skupienie się na aspektach zarządzania portfelem, które przynoszą największą różnicę. Obejmują one opracowanie systemu kategoryzacji korzyści portfela, który łączy inicjatywy z celami strategicznymi, poprawę niezawodności prognozowania inicjatyw oraz dostosowanie kryteriów inwestycji portfelowych tak, aby odzwierciedlały priorytety strategiczne i ułatwiały priorytetyzację portfela. Dodatkowo kluczowe jest zapewnienie, że inicjatywy są skonfigurowane tak, aby osiągnąć sukces poprzez ukierunkowanie na korzyści, frontalne obciążenie i modułowość.
• Zarządzanie ograniczeniami zasobów, ryzykami i zależnościami, które mogą zagrozić pomyślnej realizacji, jest równie ważne. Ważne jest również zapewnienie, że wpływ zmian biznesowych jest zrównoważony i możliwy do zarządzania poprzez rozłożenie portfela w czasie. Wreszcie, współpraca z kierownictwem wyższego szczebla nad opracowaniem raportu postępów portfela, który dostarcza niezbędnych informacji i spostrzeżeń do skutecznego podejmowania decyzji, stanowi istotny element pomyślnego zarządzania portfelem.

Poza powyższym, musimy unikać czterech powszechnych błędów, które organizacje czasami popełniają podczas wdrażania zarządzania portfelem.

Oprogramowanie może dodawać wartość, ale wdrażanie powtarzalnych procesów, skutecznego zarządzania i zaangażowania interesariuszy jest najważniejsze. Barnard radzi nam „unikać pułapki stawiania oprogramowania na pierwszym miejscu".

McKinsey zauważa: „jak zauważył jeden z dyrektorów, największe porażki jego firmy miały miejsce wtedy, gdy wyższe kierownictwo zignorowało ustalone procesy i metodologie". Dlatego rozpocznij powoli i wbuduj nowe sposoby pracy jako standardowy sposób prowadzenia biznesu, upewnij się, że dyrektorzy są zaangażowani i gotowi do przeciwdziałania zachowaniom niezgodnym z procedurami, oraz buduj oparte na zaufaniu i wspólnym zrozumieniu relacje współpracy z interesariuszami.

Skupienie się na przeprojektowaniu szablonów i dokumentowaniu wskazówek „jak to zrobić" może mieć wartość, ale te rozwiązania są środkami do osiągnięcia celów w postaci lepszej realizacji inicjatyw i uzyskania korzyści. Dlatego powinniśmy skupić się na rozwiązaniach, które będą miały namacalny wpływ na wydajność portfela, umożliwiając lepsze decyzje inwestycyjne i usuwając bariery w realizacji oraz osiąganiu korzyści.

Niektóre organizacje próbują wdrożyć pełen zakres praktyk zarządzania portfelem w celu centralnego zarządzania całym portfelem organizacyjnym. Szybko odkrywają, że zostają przytłoczone skalą tego wyzwania, z masą danych, które są już nieaktualne do czasu ich zebrania i przetworzenia.

Dlatego w większości organizacji o znacznej wielkości i złożoności, Biuro Zarządzania Portfelem nie powinno próbować zarządzać wszystkimi inicjatywami jako pojedynczym portfelem (przynajmniej nie początkowo) i zamiast tego, powinno się skupić na:

• Korporacyjnym/przedsiębiorczym portfelu najważniejszych strategicznie inicjatyw, z pod-portfelami dla inicjatyw funkcjonalnych, jednostek biznesowych lub tematycznych;
• Zarządzaniu ograniczonymi zasobami, ryzykami na poziomie portfela i kluczowymi zależnościami między inicjatywami; oraz
• Przyjęciu stopniowego podejścia do wdrożenia, demonstrując wartość dodaną dla kluczowych grup interesariuszy.

Podtrzymywanie Postępu w zarządzaniu portfelem wymaga kultury współpracy opartej na wspólnej pracy w dążeniu do wspólnych celów portfela, z zobowiązaniem do ciągłego doskonalenia. Dla wielu będzie to wymagało zmiany paradygmatu, która będzie wymagać aktywnych, partycypacyjnych podejść do angażowania interesariuszy, a także:

• Regularnego badania nastrojów interesariuszy dotyczących zarządzania portfelem;
• Mierzenia i monitorowania wydajności portfela (i zarządzania portfelem) za pomocą zestawu miar wyprzedzających i opóźnionych; oraz
• Skupienia się na sześciu kluczowych cechach sukcesu efektywnego zarządzania portfelem przedstawionych poniżej.

Ackoff mówi: „Znaczna część planowania korporacyjnego, które obserwowałem, przypomina rytualny taniec deszczu; nie ma wpływu na pogodę, która następuje, ale ci, którzy w nim uczestniczą, myślą, że ma. Co więcej, wydaje mi się, że większość porad i instrukcji związanych z planowaniem korporacyjnym jest ukierunkowana na doskonalenie tańca, a nie pogody." Wyzwaniem jest zatem zapewnienie, że „wpływamy na pogodę" z nastawieniem na działanie poprzez, na przykład:

• Ponowne rozpatrywanie decyzji inwestycyjnej w regularnych odstępach czasu podczas bramek etapów/faz i przeglądów portfela;
• Aktywne zarządzanie ograniczeniami, ryzykiem portfela i zależnościami w celu poprawy wydajności portfela pod względem realizacji inicjatyw i osiągania korzyści; oraz
• Wychwytywanie i wykorzystywanie nieplanowanych/emergentnych korzyści.

Badania Coopera wykazały, że różnica między zwycięzcami a przegranymi często nie polega na tym, że przegrani nie angażują się w zarządzanie portfelem, ale raczej na tym, że nie robią tego konsekwentnie – to znaczy pozwalają menedżerom na omijanie uzgodnionych procedur i niespójne stosowanie uzgodnionych kryteriów decyzyjnych. Takie zachowania muszą być ujawniane i eliminowane.

To nie oznacza, że praktyki zarządzania portfelem to kaftan bezpieczeństwa bez żadnej elastyczności – tylko że gdy proponowane są odstępstwa od uzgodnionych procesów, są one podejmowane przy pełnym zrozumieniu wpływu na szerszy portfel, a ich uzasadnienie jest zatwierdzane przez organ zarządzający portfelem.

Podobnie, kluczowe jest, aby kadra kierownicza najwyższego szczebla podejmowała trudne, ale konieczne decyzje o zatrzymaniu inicjatyw i przealokacji finansowania, gdy jest to wymagane. Poza tym musimy mieć mechanizmy kontrolne zapewniające, że 'stop' rzeczywiście oznacza stop. Zbyt często w praktyce spotykamy się z:

• Projektami 'zombie', które jakoś dalej żyją, finansowane z lokalnych budżetów, pomimo najlepszych starań organów nadzorczych, by je wyeliminować.
• Projektami 'duchami', które pojawiają się ponownie po tym, jak zostały zatrzymane, prawdopodobnie w założeniu, że ludzie zapomnieli o wcześniej podjętych decyzjach.

• Zbieranie danych z klas referencyjnych w celu poprawy prognoz kosztów, czasu trwania i korzyści;
• Stosowanie technik nauki o decyzjach, takich jak proces hierarchii analitycznej [AHP] i konferencje decyzyjne;
• Etapowe uwalnianie finansowania, gdzie przyrostowe zobowiązania finansowe są powiązane z wynikami inicjatywy, a także z zaufaniem do realizacji i osiągnięcia korzyści; oraz
• Stosowanie Teorii Ograniczeń poprzez: Używanie indeksu produktywności w priorytetyzacji portfela; rozłożenie projektów w czasie; oraz skupienie się na zarządzaniu ograniczonymi zasobami.

Ustalanie priorytetów nie wymaga skomplikowanych algorytmów. Opiera się raczej na wiarygodnych i spójnych danych, które umożliwiają kierownictwu podejmowanie świadomych decyzji inwestycyjnych – badania pokazują bowiem, że kilka dobrze dobranych kryteriów przewyższa skutecznością modele statystyczne, szczególnie w złożonych środowiskach.

Realizacja korzyści stanowi główne uzasadnienie dla inwestowania środków akcjonariuszy i podatników w projekty, programy i portfele. W związku z tym powinniśmy zapewnić utrzymanie skupienia na realizacji korzyści i optymalizacji strategicznego wkładu w całym portfelu poprzez:

• Opracowanie kategorii korzyści portfela w celu wykazania strategicznego wkładu;
• Zapewnienie, że wszystkie inicjatywy „zaczynają się od końca";
• Uwzględnienie rozważań dotyczących korzyści w ocenie zarówno atrakcyjności, jak i osiągalności; oraz
• Uwzględnienie widoczności strategicznego wkładu w raporcie postępu portfela.

Zarządzanie portfelem projektów jest lustrem dla organizacji, zapewniającym jasny wgląd w to, „co" (inicjatywy, w które inwestujemy) oraz „dlaczego" (strategiczny wkład, jaki przyniosą). W szczególności zarządzanie portfelem powinno zapewniać wiarygodny i spójny obraz inicjatyw oraz zbiorowej pozycji portfela w zakresie wydatków w stosunku do budżetu, realizacji według harmonogramu, statusu ryzyka oraz osiągania korzyści w stosunku do prognoz.

Kolejnym aspektem przejrzystości jest wykorzystanie krótkich dokumentów podsumowujących, takich jak:

• Karty wyników inwestycji i listy kontrolne służące do oceny atrakcyjności i osiągalności inicjatyw na podstawie szybkich i oszczędnych danych;
• Raporty z pulpitu nawigacyjnego portfela oraz jednostronicowe podsumowania realizacji, wydatków i osiągania korzyści; oraz
• Podsumowania graficzne, takie jak mapy „bąbelkowe" portfela.

Ostatecznie zarządzanie portfelem ma znaczenie - pomaga zapewnić, że inwestujemy w „właściwe" projekty i programy oraz że robimy je „właściwie", skutecznie eliminując bariery w realizacji i osiąganiu korzyści. Obejmuje to również robienie ich we „właściwym" czasie poprzez rozłożenie portfela tak, aby odpowiadał możliwościom realizacyjnym.

To powiedziawszy, stosowanie zarządzania portfelem rzadko jest łatwe - nic nie działa na zawsze, organizacyjna „polityka" to rzeczywistość, a wymiar ludzki dodaje stopień złożoności, którego nie należy lekceważyć. Spędziłem trochę czasu z dużą międzynarodową organizacją, która otrzymała nagrody za swoje podejście do zarządzania portfelem. Menedżer portfela przedstawiał poczyniony postęp i priorytety na przyszłość.

Pod koniec prezentacji jeden z najbardziej cenionych analityków portfela pochylił się do mnie i powiedział: „Steve, to jak Gra o tron tutaj, wszyscy starsi menedżerowie wbijają sobie nóż w plecy". Mówię to nie po to, żeby umniejszać postęp, jaki ta organizacja poczyniła, ale żeby podkreślić wyzwania napotykane w rzeczywistym świecie.

To właśnie połączenie ważności i wyzwania sprawia, że zarządzanie portfelem jest dla mnie tak fascynujące. Mam nadzieję, że ten blog wzbudził Twoje zainteresowanie – a jeśli tak, zachęcam do szerszego poznania tematu, w tym przewodnika „Managing Portfolios" oraz strony produktu Managing Portfolios Certification