Was ist Projektportfolio-Management?

Auf der grundlegendsten Ebene bedeutet ein 'Portfolio' einfach eine Sammlung. Ein Projektportfolio ist daher definiert als die Sammlung von Projekten, Programmen und anderen verwandten Arbeiten (was wir einfach als 'Initiativen' bezeichnen), die von einer Organisation durchgeführt werden, um einen definierten Beitrag zu strategischen Zielen und Geschäftsprioritäten zu erreichen. Zwei wichtige Punkte sind zu beachten:

1. Aus Portfolio-Sicht werden Initiativen als Investitionen behandelt. Es geht also nicht nur darum, Projekte und Programme pünktlich, im Rahmen des Umfangs/der Qualität und innerhalb des Budgets zu liefern. Vielmehr konzentrieren wir uns darauf, eine Rendite auf diese Investitionen sicherzustellen – im Sinne eines Beitrags zu strategischen Zielen auf die kosteneffektivste Weise.
2. Das primäre Ziel des Portfoliomanagements ist es, den kollektiven Beitrag zu strategischen Zielen und Geschäftsprioritäten zu optimieren. Wir beschäftigen uns daher mit der Ausbalancierung von Risiko und Rendite und schaffen eine Brücke zwischen Strategieformulierung und Initiativenumsetzung: wie Cooper sagt, Portfoliomanagement „ist die Art, wie Sie Ihre Geschäftsstrategie operationalisieren". Dies wird erreicht, indem sichergestellt wird, dass:

• Das Portfolio kollektiv ausreichend ist und jede im Portfolio enthaltene Initiative notwendig ist, um den gewünschten Beitrag zu den Portfoliozielen auf eine erschwingliche und erreichbare Weise zu erreichen;
• Hindernisse für und Beschränkungen der Initiativenumsetzung effektiv verwaltet werden; und
• Die Nutzenverwirklichung optimiert und nicht maximiert wird, in dem Sinne, dass normalerweise ein Gleichgewicht zwischen dem Umfang der verwirklichten Nutzen und den Kosten ihrer Verwirklichung gefunden werden muss (wobei zu beachten ist, dass Wert Nutzen abzüglich Kosten darstellt).

Etwas detaillierter betrachtet, befasst sich Portfoliomanagement damit, die 'richtigen' Dinge zu tun, Dinge 'richtig' zu tun und zur 'richtigen' Zeit.

Investitionen in die Gesamtheit von Initiativen, die gemeinsam den größten strategischen Beitrag bieten, unter Berücksichtigung ihres Risikos/ihrer Umsetzbarkeit und Finanzierbarkeit. Im Kern handelt es sich dabei nicht um eine einmalige oder jährliche Planungsübung, sondern um einen aktiven, dynamischen Prozess, bei dem die Ressourcenallokation an die Leistung der Initiativen und Veränderungen in der Unternehmensstrategie und den Geschäftsprioritäten angepasst wird.

Ermöglicht eine erfolgreiche Umsetzung, indem sichergestellt wird, dass Beschränkungen, Risiken, Abhängigkeiten und die Realisierung von Vorteilen effektiv verwaltet werden. Das bedeutet nicht, dass das Portfoliomanagement die Verantwortung für die Umsetzung von Initiativen übernimmt oder einzelne Initiativen „mikroverwaltet" – tatsächlich bleibt die Umsetzungsverantwortung beim Projekt- und Programmmanager (und die Rechenschaftspflicht beim Initiativensponsor).

Vielmehr geht es dem Portfolio darum, sicherzustellen, dass Beschränkungen, Risiken und Abhängigkeiten, die auf der Initiativenebene möglicherweise nicht sichtbar sind, aber dennoch die Umsetzung beeinträchtigen können, identifiziert und auf kollektiver Ebene effektiv verwaltet werden, und dass der strategische Beitrag in der Praxis optimiert wird. Portfoliomanagement ist somit ein Enabler sowohl für die Strategieumsetzung als auch für die Initiativenumsetzung.

Das heißt, die Reihenfolge, Planung und Umsetzung von Initiativen so abzustimmen, dass sie der Fähigkeit der Organisation entsprechen, diese zu realisieren und geschäftliche Veränderungen zu bewältigen. Dies ist von entscheidender Bedeutung - es gibt starke Belege dafür, dass man (mittelfristig) mehr erreichen kann, indem man (kurzfristig) weniger macht. Wie das Motto der US Navy Seals besagt: 'Langsam ist geschmeidig und geschmeidig ist schnell'.

Die oben genannten Punkte spiegeln sich in der Definition des Portfoliomanagements wider - die Grundsätze, Praktiken und Techniken, die angewendet werden, um sicherzustellen, dass die Organisation die 'richtigen' Dinge tut und die Dinge 'richtig' macht (auch zum 'richtigen' Zeitpunkt).

Die wichtigsten Unterschiede zwischen Portfolios und Projekten oder Programmen:

• Einzelne Projekte und Programme sind zeitlich begrenzte Vorhaben mit definierten Anfangs- und Endpunkten. Im Gegensatz dazu hat ein Portfolio eine dauerhafte Existenz, solange die Organisation ihre Strategie durch Projekte und Programme umsetzt. Daher hat jede Organisation mit Projekten und Programmen ein Portfolio, auch wenn es nicht formell als solches verwaltet wird.
• Projekte und Programme sind Umsetzungsinstrumente, während Portfoliomanagement die Investitionsverwaltung (die 'richtigen' Dinge tun) und die Ermöglichung erfolgreicher Umsetzung auf kollektiver Ebene (die Dinge 'richtig' und zum 'richtigen' Zeitpunkt machen) umfasst.
• Projekte und Programme konzentrieren sich hauptsächlich auf die Lieferung von Ergebnissen/Zielen bzw. Resultaten/Nutzen. Das Portfolio hingegen konzentriert sich auf den Gesamtbeitrag dieser Ergebnisse/Ziele und Resultate/Nutzen zu den strategischen Zielen.

Portfolio-Management bietet größere Transparenz über die Initiativen der Organisation und das kollektive Risikoprofil, und dies wiederum ermöglicht eine wirksamere Governance. Darüber hinaus umfassen die spezifischen Vorteile aus der Anwendung von Portfolio-Management:

• Ein strategisch besser ausgerichtetes und ausgewogeneres Portfolio in Bezug auf strategische Abdeckung, Lebenszyklusphase und Risiko-/Ertragsprofil;
• Entfernung von redundanten, doppelten, geringwertigen und schlecht abschneidenden Initiativen;
• Verbesserungen bei der Umsetzung von Initiativen durch diszipliniertere Kontrolle des Starts von Initiativen und deren Terminplanung entsprechend den Kapazitätsbeschränkungen – mehr erreichen durch weniger tun. Die Forschung von Daniel et al bestätigt dies: „Das Verschieben oder Stoppen von Projekten, die als weniger attraktiv beurteilt wurden, führte dazu, dass die durchgeführten Projekte tendenziell reibungsloser verliefen, mit weniger Krisen und Verzögerungen aufgrund von Konflikten mit anderen Projekten und Streitigkeiten über den Zugang zu begrenzten Ressourcen";
• Verbesserungen bei der Umsetzung von Initiativen durch wirksamere Verwaltung von Risiken und Abhängigkeiten;
• Einsparungen durch rationalisierte Investitionsbewertungsprozesse und effizienteren Einsatz begrenzter Ressourcen;
• Erhöhte Nutzenrealisierung und strategischer Beitrag; und
• Verbesserte Reputation für effektive Investition von Steuergeldern und Aktionärsmitteln – einschließlich Vorteilen in Form von verstärktem Vertrauen und verdienter Autonomie (wobei diejenigen, die gut abschneiden, größere Handlungsfreiheit erhalten).

Darüber hinaus ergab eine Untersuchung für das PMI, dass „Organisationen mit ausgereiften Projektportfolio-Management-Praktiken 35 Prozent mehr ihrer Programme erfolgreich abschließen. Sie scheitern seltener und verschwenden weniger Geld."

Ein weiterer Vorteil ist ebenfalls erwägenswert: erhöhte Flexibilität.

Wir haben gesehen, dass der Hauptfocus des Portfolio-Managements darauf liegt, zur Erreichung strategischer Ziele beizutragen. In der Praxis können jedoch neue Prioritäten und Chancen entstehen, die nicht erkennbar waren, als die Portfolio-Ziele vereinbart wurden, und die Strategie selbst kann sich ändern.

Wie die Boston Consulting Group sagt: „Angesichts des dynamischen Umfelds und des Wandeltempos müssen Organisationen ihre Strategie häufig aktualisieren und anpassen, und die Projekte, die ihre Strategie unterstützen, müssen sich parallel dazu entwickeln." Eine solche Flexibilität kann durch folgende Maßnahmen ermöglicht werden: Beibehaltung einer zentralen Reserve (einer Managementreserve); Förderung einer verstärkten Nutzung modularer/schrittweiser Entwicklung; und Anwendung der Technik der stufenweisen Freigabe von Mitteln.

Die Auswirkungen neuer Prioritäten auf das aktuelle Portfolio können auch besser verwaltet werden – beispielsweise beim Verstehen, wo Ressourcen neu zugeordnet werden können und wo aktuelle Initiativen neu terminiert oder reduziert werden können, um neue Prioritäten anzugehen, während die Auswirkungen auf das bestehende Portfolio und die Fähigkeit zur Erreichung der vereinbarten Portfolio-Ziele minimiert werden.

Der effiziente und effektive Betrieb des Portfoliomanagements hängt von den fünf Prinzipien ab, die in der unten stehenden Abbildung dargestellt sind.

Die fünf Portfoliomanagement-Prinzipien

Eine Studie der Economist Intelligence Unit ergab, dass das Engagement der Führungsebene für den Erfolg des Portfoliomanagements entscheidend ist, weil:

• Es die notwendigen Ressourcen bereitstellt, von denen effektives Portfoliomanagement abhängt;
• Es den erforderlichen Kulturwandel unterstützt, indem es die Beteiligten ermutigt, bei der Verfolgung gemeinsamer Ziele zu kooperieren, anstatt isolierte Einzelinteressen zu verfolgen; und
• Es eine effektive Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen denjenigen fördert, die die Strategie formulieren, und denjenigen, die an ihrer Umsetzung beteiligt sind.

Das Engagement der Führungsebene kann gefördert und demonstriert werden durch:

• Die Ernennung eines Portfoliodirektors, der andere Führungskräfte beeinflusst, Führung und Richtung vorgibt und die Portfoliostrategie verantwortet;
• Sicherstellen, dass Mitglieder der Führungsebene eine aktive Rolle in den Portfolio-Governance-Gremien spielen;
• Mitglieder der Führungsebene demonstrieren ihr persönliches Engagement für das Portfoliomanagement in ihren Verantwortungsbereichen; und
• Die Vereinbarung einer Reihe von Kategorien für portfoliospezifische Vorteile, um den strategischen Beitrag zu demonstrieren. Man muss sich fragen: „Wenn meine Initiative keinen strategischen Beitrag leisten kann, warum sollte sich die Geschäftsleitung dafür interessieren?"

Wie oben erwähnt, liegt der Hauptfokus des Portfoliomanagements darauf, zu strategischen Zielen beizutragen. Es ist daher wichtig, dass diese Ziele klar und eindeutig formuliert werden, damit wir die Ressourcenallokation zuverlässig auf Basis des größten strategischen Beitrags priorisieren können. Eine solche strategische Klarheit kann erreicht werden durch:

• Portfolio-Kategorisierung – sodass die für jede Portfoliokategorie zugewiesenen Mittel ihre relative strategische Priorität widerspiegeln;
• Kategorisierung von Portfolio-Nutzen – um die Nachverfolgbarkeit von Portfoliozielen zu jeder Initiative (und umgekehrt) zu gewährleisten;
• Einheitliche Bewertungen der strategischen Passung (Ausmaß der strategischen Ausrichtung); und
• Relative Bewertungen des strategischen Beitrags – unter Verwendung von Entscheidungskonferenzen, dem analytischen Hierarchieprozess und paarweisen Vergleichen zur Rangfolge von Initiativen.

Laut den IKT-Portfolio-Experten Weill und Woodham ist „eine effektive Governance-Struktur der wichtigste Indikator für die Wertschöpfung aus der Informationstechnologie". Darüber hinaus stellten Weill und Ross fest, dass „der beste Indikator für eine erstklassige Governance-Leistung die Fähigkeit von Führungskräften ist, das Governance-Framework zu beschreiben."

Governance ist also wichtig. Dokumentieren Sie die Governance-Struktur und stellen Sie sicher, dass die wichtigsten Stakeholder sie verstehen; und sorgen Sie insbesondere für Klarheit darüber, welche Entscheidungen getroffen werden, von wem und nach welchen Kriterien.

Eine effektive Governance umfasst auch ein Portfolio Management Office, das den Portfolio-Governance-Gremien unparteiische, glaubwürdige Analysen und Entscheidungsunterstützung bietet sowie Initiativen mit Unterstützung und einer „kritischen Freund"-Herausforderung zur Seite steht.

Hier geht es uns darum sicherzustellen, dass Initiativen:

• 'Mit dem Ende im Blick beginnen' - anstatt also ein Projekt zu starten und dann nach Vorteilen zu suchen, um die Investition zu rechtfertigen, sollten wir mit dem zu lösenden Problem (oder der zu nutzenden Gelegenheit) und den Vorteilen beginnen, die durch dessen Lösung realisiert werden sollen. Wie das PMI sagt: "Der Arbeitsbeginn wird durch die Identifikation von Nutzen vorangetrieben".
• Das sind, was Cooper 'Front-End-belastete' Projekte nennt, mit robuster Planung, Design und Entwicklung. Die beobachteten Vorteile des Front-End-Loading sind beeindruckend – Smallwood stellt fest: "Projekte, die sich auf Front-End-Loading konzentriert haben, reduzieren Zeit und Kosten eines Zeitplans. Sie sind typischerweise 20% kostengünstiger und 10–15% schneller als durchschnittliche Projekte und erheblich schneller und kostengünstiger als schlecht definierte Projekte".
• Modulare/schrittweise Entwicklung anwenden, wo immer möglich. Dies hat sich als vorteilhaft erwiesen und bietet erhebliche Vorteile: Schnellere, günstigere, weniger riskante Initiativen; Lernen findet während der gesamten Laufzeit der Initiative statt, nicht erst am Ende; frühere Realisierung von Nutzen; und verschwendete Ausgaben werden minimiert, wenn Ressourcen aufgrund von Verschiebungen in strategischen Zielen und Geschäftsprioritäten neu zugewiesen werden müssen.

Eine kollaborative Kultur basiert auf gemeinsamer Arbeit zur Verfolgung geteilter Portfolio-Ziele, mit einer Verpflichtung zur kontinuierlichen Verbesserung. Dies wiederum hängt von partizipativen Ansätzen für die Stakeholder-Einbindung und der Aufrechterhaltung des Portfolio-Management-Fortschritts ab durch:

• Regelmäßige Bewertung der Stakeholder-Stimmung;
• Messung der Portfolio-Performance – McKinsey stellte fest: „Wenn ein Unternehmen während einer Transformation wichtige Leistungsindikatoren überwacht, ist der Erfolg seiner Veränderungsmaßnahmen viermal wahrscheinlicher."; und
• Fokussierung auf die sechs Schlüsselmerkmale effektiven Portfolio-Managements – dies wird unter der Überschrift ‚Implementierung und Aufrechterhaltung des Portfolio-Managements' näher betrachtet.

Wir haben oben gesehen, dass sich Portfoliomanagement damit beschäftigt: die „richtigen" Dinge zu tun und die Dinge „richtig" zu tun (was auch einschließt, sie zur „richtigen" Zeit zu tun).

Das nachfolgende Bild verdeutlicht, dass das Tun der „richtigen" Dinge im Fokus der sechs Praktiken für Portfoliodesign steht, während das „richtige" Tun der Dinge durch sechs Praktiken für Portfoliolieferung erreicht wird.

Das Managing Portfolios Modell

Dies ist ein konzeptioneller Rahmen – in der Praxis gibt es einige Überschneidungen zwischen Portfoliogestaltung und Portfolioumsetzung. Beispielsweise streben wir zunächst die optimale Mittel- und Ressourcenzuteilung durch Portfoliopriorisierung und -optimierung an, erhalten diese dann aber durch den Stufen-/Phasenprozess und Portfolioüberprüfungen als Teil von Praxis 7 – Managementaufsicht aufrecht.

„Wir können alles schaffen, wir können nur nicht alles gleichzeitig schaffen." Mark Cyphert

Praktik 1 – Abgrenzung und Strukturierung des Portfolios einschließlich der Frage, ob und wie das Portfolio in Kategorien oder Segmente unterteilt werden soll.

Praktik 2 – Bestimmung der Portfoliostrategie einschließlich dessen, was das Portfolio erreichen soll, wie der Fortschritt über Portfolionutzen gemessen wird und der Portfolio-Roadmap prioritärer Initiativen.

Praktik 3 – Verstehen des aktuellen Status des Portfolios, um die Lücke zwischen dem zu identifizieren, wo wir uns auf dem derzeitigen Weg befinden werden und wo wir sein müssen, um unsere Portfolioziele zu erreichen.

Praktik 4 – Priorisierung des Portfolios durch Bewertung von Initiativen basierend auf ihrem strategischen Beitrag (Attraktivität), unter Berücksichtigung von Umsetzbarkeit und Finanzierbarkeit.

Praktik 5 – Optimierung des Portfolios, um sicherzustellen, dass es ausreichend ist, um den erforderlichen strategischen Beitrag zu leisten; das Portfolio unter Berücksichtigung von Abhängigkeiten, Risiken und Beschränkungen umsetzbar ist; die Auswirkungen des Geschäftswandels beherrschbar sind; und das Risiko-Ertrags-Profil mit der Risikobereitschaft der Organisation übereinstimmt.

Praktik 6 – Erstellung des Portfolio-Umsetzungsplans, der die Grundlage darstellt, anhand derer der Fortschritt verfolgt und berichtet wird.

„Du musst wissen, wann du halten sollst, wissen, wann du passen sollst, wissen, wann du gehen sollst, und wissen, wann du rennen sollst" (Kenny Rogers, 'The Gambler')

Praktik 7 – Managementaufsicht, einschließlich:

• Verwaltung der Portfolio-Entwicklungspipeline - Ausbalancierung des Risikos von zu vielen versus zu wenigen potenziellen Initiativen.
• Aufsicht über die Umsetzung von Initiativen durch Stufen-/Phasen-Gate-Reviews – und Anwendung der Technik der stufenweisen Freigabe von Mitteln, damit das Portfolio ein Trichter und kein Tunnel ist.
• Aufsicht über die Portfolio-Umsetzung durch regelmäßige Portfolio-Reviews und Fortschrittsberichte einschließlich des Portfolio-Dashboard-Berichts.

Der Portfolio-Stufen-/Phasen-Gate-Prozess

Praxis 8 – Nutzenmanagement im Portfolio, einschließlich: Anwendung einheitlicher Ansätze für das Nutzenmanagement auf alle aus dem Portfolio finanzierten Initiativen; Bewertung des strategischen Beitrags von Initiativen über den Nutzen; und Verfolgung der Nutzenrealisierung auf Portfolioebene sowie Ergreifung von Korrekturmaßnahmen zur Behebung von Abweichungen vom Plan, wo erforderlich, auch nach Abschluss der Initiative.

Praxis 9 – Finanzmanagement im Portfolio, einschließlich: Sicherstellung, dass Investitionsentscheidungen durch relevante Finanzkriterien informiert werden und die Bezahlbarkeit berücksichtigen; und effiziente und effektive Verwaltung der Portfoliomittel zur Verfolgung der Portfolioziele.

Praxis 10 – Portfolio-Risiko- und Chancenmanagement, einschließlich: Sicherstellung, dass einheitliche und effektive Ansätze für Risiko- und Chancenmanagement von allen Initiativen im Portfolio angewendet werden; frühzeitiges Erkennen aufkommender Probleme; und Sicherstellung, dass Risiken auf Portfolioebene effektiv verwaltet werden.

Praxis 11 – Portfolio-Ressourcenmanagement - Sicherstellung, dass begrenzte Ressourcen verwaltet werden, um die Portfoliolieferung zu optimieren durch: Terminierung von Initiativen unter Berücksichtigung der Verfügbarkeit begrenzter Ressourcen (Projektstaffelung); Ausgleich von Angebot und Nachfrage für begrenzte Ressourcen; und aktive Überwachung der Verfügbarkeit begrenzter Ressourcen sowie Ergreifung angemessener Maßnahmen zur Aufrechterhaltung der Lieferung.

Praxis 12 – Portfolio-Stakeholder-Management, einschließlich: Stakeholder-Kategorisierung; und ein aktiver Ansatz zur Einbindung von Stakeholder-Gruppen, auch durch einen Werteerfahrungsplan, der die Frage „Was habe ich davon?" behandelt.

Die Erfahrung zeigt, dass die Einführung von Portfoliomanagement unterstützt wird durch:

• Die Anwendung eines schrittweisen Ansatzes, der auf die spezifischen organisatorischen Gegebenheiten zugeschnitten ist (einschließlich Organisationsführung, Kultur und strategische Ziele) und auf bestehenden Prozessen aufbaut;
• Die Konzentration auf die Aspekte des Portfoliomanagements, die den größten Unterschied machen. Dazu gehört die Entwicklung eines Rahmenwerks zur Kategorisierung von Portfolio-Nutzen, das Initiativen mit strategischen Zielen verknüpft, die Verbesserung der Zuverlässigkeit von Initiativ-Prognosen und die Anpassung von Portfolio-Investitionskriterien zur Widerspiegelung strategischer Prioritäten und zur Erleichterung der Portfolio-Priorisierung. Zusätzlich ist es entscheidend sicherzustellen, dass Initiativen auf Erfolg ausgelegt sind, indem sie nutzenorientiert, frontlastig und modular gestaltet werden.
• Das Management von Ressourcenbeschränkungen, Risiken und Abhängigkeiten, die eine erfolgreiche Umsetzung zum Scheitern bringen können, ist ebenso wichtig. Es ist auch wichtig sicherzustellen, dass die Auswirkungen des Geschäftswandels durch Portfolio-Staffelung ausgewogen und bewältigbar sind. Schließlich ist die Zusammenarbeit mit Führungskräften zur Entwicklung eines Portfolio-Fortschrittsberichts, der die notwendigen Informationen und Erkenntnisse für eine effektive Entscheidungsfindung liefert, ein wesentlicher Bestandteil eines erfolgreichen Portfoliomanagements.

Darüber hinaus müssen wir die vier häufigen Fehler vermeiden, die Organisationen manchmal bei der Einführung von Portfoliomanagement machen.

Software kann einen Mehrwert schaffen, aber die Implementierung wiederholbarer Prozesse, effektiver Governance und Stakeholder-Engagement steht an erster Stelle. Barnard rät uns, „die Software-First-Falle zu vermeiden".

McKinsey stellt fest: „wie ein Führungskraft bemerkte, ereigneten sich die größten Misserfolge seines Unternehmens, wenn das obere Management etablierte Prozesse und Methoden außer Kraft setzte". Beginnen Sie also langsam und verankern Sie neue Arbeitsweisen als Ihre Art, Geschäfte zu führen, stellen Sie sicher, dass Führungskräfte engagiert sind und bereit, nicht-konformes Verhalten anzusprechen, und bauen Sie kollaborative Stakeholder-Beziehungen auf, die auf Vertrauen und gemeinsamem Verständnis basieren.

Die Konzentration auf die Neugestaltung von Vorlagen und die Dokumentation von Anleitungen kann durchaus wertvoll sein, aber diese Entwicklungen sind Mittel zum Zweck einer verbesserten Umsetzung von Initiativen und Nutzenrealisierung. Wir sollten uns daher auf Entwicklungen konzentrieren, die einen spürbaren Unterschied für die Portfolio-Performance bewirken, indem sie bessere Investitionsentscheidungen ermöglichen und Hindernisse bei der Umsetzung und Nutzenrealisierung beseitigen.

Einige Organisationen versuchen, die gesamte Bandbreite von Portfolio-Management-Praktiken zu implementieren, um das gesamte organisatorische Portfolio zentral zu verwalten. Sie stellen schnell fest, dass sie von der Größenordnung dieser Herausforderung überwältigt werden, mit einer Masse von Daten, die gesucht werden, die bereits veraltet sind, sobald sie gesammelt und verarbeitet wurden.

Daher sollte in den meisten Organisationen von beträchtlicher Größe und Komplexität das Portfolio Management Office nicht versuchen, alle Initiativen als ein einziges Portfolio zu verwalten (zumindest nicht anfangs) und stattdessen sollte es sich konzentrieren auf:

• Ein Unternehmens-/Konzernportfolio der strategisch wichtigsten Initiativen, mit Unterportfolios für funktionale, Geschäftsbereichs- oder thematische Initiativen;
• Das Management begrenzter Ressourcen, Portfolio-Risiken und der wichtigsten Abhängigkeiten zwischen Initiativen; und
• Einen schrittweisen Implementierungsansatz, der den Mehrwert für wichtige Stakeholder-Gruppen demonstriert.

Nachhaltiger Fortschritt im Portfolio-Management erfordert eine kollaborative Kultur, die auf gemeinsamer Arbeit zur Verfolgung geteilter Portfolio-Ziele basiert, mit einem Engagement für kontinuierliche Verbesserung. Für viele wird dies einen Paradigmenwechsel erforderlich machen, der aktive, partizipative Ansätze für die Stakeholder-Einbindung erfordert sowie:

• Regelmäßige Befragung der Stakeholder-Stimmung bezüglich Portfolio-Management;
• Messung und Überwachung der Portfolio- (und Portfolio-Management-) Leistung mit einer Reihe von vorlaufenden und nachlaufenden Kennzahlen; und
• Fokus auf die sechs wichtigsten Erfolgseigenschaften effektiven Portfolio-Managements, die im Folgenden skizziert werden.

Ackoff sagt: „Ein Großteil der Unternehmensplanung, die ich beobachtet habe, gleicht einem rituellen Regentanz; sie hat keine Auswirkung auf das Wetter, das folgt, aber diejenigen, die sich daran beteiligen, glauben, dass sie es hat. Außerdem scheint es mir, dass viele Ratschläge und Anweisungen zur Unternehmensplanung darauf abzielen, den Tanz zu verbessern, nicht das Wetter." Die Herausforderung besteht daher darin sicherzustellen, dass wir ‚das Wetter beeinflussen' mit einer Vorliebe für Handlung, indem wir beispielsweise:

• Die Investitionsentscheidung regelmäßig bei Etappen-/Phasentoren und Portfoliobewertungen überprüfen;
• Beschränkungen, Portfoliorisiken und Abhängigkeiten aktiv verwalten, um die Leistung des Portfolios hinsichtlich der Umsetzung von Initiativen und der Nutzenverwirklichung zu verbessern; und
• Emergente/ungeplante Vorteile erfassen und nutzen.

Eine Studie von Cooper ergab, dass der Unterschied zwischen den Gewinnern und den Verlierern oft nicht so sehr darin liegt, dass die Verlierer kein Portfoliomanagement betreiben, sondern vielmehr darin, dass sie es nicht konsequent umsetzen – das heißt, sie lassen zu, dass Manager die vereinbarten Verfahren umgehen und vereinbarte Entscheidungskriterien uneinheitlich anwenden. Solche Verhaltensweisen müssen angesprochen und behoben werden.

Das soll nicht bedeuten, dass die Portfoliomanagement-Praktiken eine Zwangsjacke ohne jegliche Flexibilität sind – nur dass dort, wo Abweichungen von vereinbarten Prozessen vorgeschlagen werden, diese mit einem vollständigen Verständnis der Auswirkungen auf das gesamte Portfolio vorgenommen werden und die Begründung von dem Portfolio-Governance-Gremium genehmigt wird.

Ebenso ist es von entscheidender Bedeutung, dass Führungskräfte die schweren, aber notwendigen Entscheidungen treffen, Initiativen zu beenden und Mittel bei Bedarf umzuverteilen. Darüber hinaus müssen wir Kontrollen einrichten, um sicherzustellen, dass 'stoppen' auch wirklich stoppen bedeutet. Allzu oft begegnen wir in der Praxis:

• 'Zombie'-Projekten, die irgendwie weiterleben und aus lokalen Budgets finanziert werden, trotz aller Bemühungen der Aufsichtsgremien, sie zu beenden.
• 'Geister'-Projekten, die wieder auftauchen, nachdem sie gestoppt wurden, vermutlich unter der Annahme, dass die Menschen die zuvor getroffenen Entscheidungen vergessen haben werden.

• Sammlung von Referenzklassendaten zur Verbesserung von Kosten-, Dauer- und Nutzenprognosen;
• Anwendung von Entscheidungswissenschaftstechniken wie dem analytischen Hierarchieprozess [AHP] und Decision-Conferencing;
• Stufenweise Freigabe von Finanzierungsmitteln, bei der schrittweise Finanzierungszusagen an die Leistung der Initiative sowie an das Vertrauen in die Umsetzung und Nutzenrealisierung geknüpft sind; und
• Anwendung der Theory of Constraints durch: Verwendung des Produktivitätsindex bei der Portfolio-Priorisierung; Projektstaffelung; und Fokussierung auf das Management beschränkter/limitierter Ressourcen.

Priorisierung erfordert keine komplexen Algorithmen. Vielmehr basiert sie auf zuverlässigen und konsistenten Daten, die es Führungskräften ermöglichen, fundierte Investitionsentscheidungen zu treffen – tatsächlich zeigt die Forschung, dass einige wenige gut gewählte Kriterien statistische Modelle übertreffen, insbesondere in komplexen Umgebungen.

Die Realisierung von Nutzen stellt die primäre Begründung für die Investition von Aktionärs- und Steuerzahlergeldern in Projekte, Programme und Portfolios dar. Folglich sollten wir sicherstellen, dass der Fokus auf die Nutzenrealisierung und die Optimierung des strategischen Beitrags im gesamten Portfolio aufrechterhalten wird durch:

• Entwicklung von Portfolio-Nutzenkategorien zur Demonstration des strategischen Beitrags;
• Sicherstellung, dass alle Initiativen „mit dem Ziel vor Augen beginnen";
• Einbeziehung der Nutzenbetrachtung bei der Bewertung sowohl der Attraktivität als auch der Erreichbarkeit; und
• Einbeziehung der Sichtbarkeit des strategischen Beitrags in den Portfolio-Fortschrittsbericht.

Portfolio-Management hält der Organisation einen Spiegel vor und bietet eine klare Sichtlinie in Bezug auf das „Was" (die Initiativen, in die wir investieren) und das „Warum" (den strategischen Beitrag, den sie liefern werden). Konkret sollte Portfolio-Management eine verlässliche und konsistente Sicht auf die Initiativen und die kollektive Portfolio-Position bezüglich Ausgaben gegenüber Budget, Lieferung gegenüber Zeitplan, Risikostatus und Nutzenrealisierung gegenüber Prognose bieten.

Ein weiterer Aspekt der Transparenz ist die Verwendung kurzer Zusammenfassungsdokumente wie:

• Investment-Scorecards und Checklisten zur Bewertung der Attraktivität und Erreichbarkeit von Initiativen basierend auf schnellen und sparsamen Daten;
• Portfolio-Dashboard-Berichte und einseitige Zusammenfassungen von Lieferung, Ausgaben und Nutzenrealisierung; und
• Grafische Zusammenfassungen wie Portfolio-„Bubble"-Karten.

Letztendlich ist Portfoliomanagement von Bedeutung - es hilft sicherzustellen, dass wir in die „richtigen" Projekte und Programme investieren und diese „richtig" durchführen, indem wir Hindernisse für die Umsetzung und Nutzenerreichung effektiv angehen. Dazu gehört auch, sie zum „richtigen" Zeitpunkt durchzuführen, indem das Portfolio gestaffelt wird, um der Umsetzungskapazität zu entsprechen.

Allerdings ist die Anwendung von Portfoliomanagement selten einfach - nichts funktioniert für immer, organisatorische „Politik" ist Realität, und die menschliche Dimension fügt einen Grad an Komplexität hinzu, der nicht unterschätzt werden sollte. Ich verbrachte einige Zeit mit einer großen multinationalen Organisation, die Auszeichnungen für ihren Ansatz zum Portfoliomanagement gewonnen hat. Der Portfoliomanager umriss die erzielten Fortschritte und ihre zukünftigen Prioritäten.

Am Ende der Präsentation beugte sich einer der angesehensten Portfolioanalysten zu mir hinüber und sagte: „Steve, hier ist es wie Game of Thrones, alle Führungskräfte stechen sich gegenseitig in den Rücken". Ich sage das nicht, um die Fortschritte zu schmälern, die diese Organisation gemacht hat, sondern um die Herausforderungen zu verdeutlichen, denen man in der realen Welt gegenübersteht.

Es ist diese Kombination aus Wichtigkeit und Herausforderung, die Portfoliomanagement für mich so faszinierend macht. Ich hoffe, dieser Blog hat Ihr Interesse geweckt – und falls ja, ermutige ich Sie, das Thema weiter zu erkunden, einschließlich des „Managing Portfolios"-Leitfadens und der Managing Portfolios Certification Produktseite