Qu'est-ce que la gestion de portefeuille de projets ?

Au niveau le plus élémentaire, un « portefeuille » désigne simplement une collection. Un portefeuille de projets est donc défini comme l'ensemble des projets, programmes et autres travaux connexes (ce que nous appelons simplement « initiatives ») entrepris par une organisation pour atteindre une contribution définie aux objectifs stratégiques et aux priorités commerciales. Deux points clés à retenir :

1. Du point de vue du portefeuille, les initiatives sont traitées comme des investissements. Ainsi, nous ne nous préoccupons pas seulement de la livraison des projets et programmes en termes de respect des délais, du périmètre/qualité et du budget. Nous nous concentrons plutôt sur l'assurance d'un retour sur ces investissements – en termes de contribution aux objectifs stratégiques de la manière la plus rentable.
2. L'objectif principal de la gestion de portefeuille est d'optimiser la contribution collective aux objectifs stratégiques et aux priorités commerciales. Nous nous préoccupons donc d'équilibrer risque et rendement, et de fournir un pont entre la formulation de stratégie et la livraison d'initiatives : comme le dit Cooper, la gestion de portefeuille « est la façon dont vous opérationnalisez votre Stratégie d'Entreprise ». Ceci est accompli en s'assurant que :

• Le portefeuille est collectivement suffisant, et chaque initiative incluse dans le portefeuille est nécessaire, pour atteindre la contribution souhaitée aux objectifs du portefeuille d'une manière abordable et réalisable ;
• Les obstacles à, et les contraintes sur, la livraison d'initiatives sont gérés efficacement ; et
• La réalisation des bénéfices est optimisée plutôt que maximisée, dans le sens où il y a généralement un équilibre à trouver entre l'ampleur des bénéfices réalisés et les coûts de leur réalisation (en notant que la valeur représente les bénéfices moins les coûts).

En examinant cela un peu plus en détail, la gestion de portefeuille consiste à faire les « bonnes » choses, à faire les choses « bien », et au « bon » moment.

Investir dans l'ensemble d'initiatives qui offrent collectivement la plus grande contribution stratégique, sous réserve de leur risque/faisabilité et de leur accessibilité financière. Fondamentalement, il ne s'agit pas d'un exercice de planification ponctuel ou annuel, mais d'un processus actif et dynamique dans lequel l'allocation des ressources est ajustée pour correspondre à la performance des initiatives et aux changements dans la stratégie organisationnelle et les priorités commerciales.

Permettre une livraison réussie en s'assurant que les contraintes, les risques, les dépendances et la réalisation des bénéfices sont gérés efficacement. Cela ne signifie pas que la gestion de portefeuille assume la responsabilité de la livraison des initiatives ou « micro-gère » les initiatives individuelles – en effet, la responsabilité de livraison demeure avec le chef de projet et le gestionnaire de programme (et la responsabilité avec le commanditaire de l'initiative).

Le portefeuille se préoccupe plutôt de s'assurer que les contraintes, les risques et les dépendances qui peuvent ne pas être visibles au niveau de l'initiative, mais qui peuvent néanmoins impacter la livraison, soient identifiés et gérés efficacement à un niveau collectif, et que la contribution stratégique soit optimisée en pratique. La gestion de portefeuille constitue ainsi un facilitateur à la fois pour l'exécution de la stratégie et la livraison des initiatives.

C'est-à-dire, séquencer, planifier et livrer les initiatives en fonction de la capacité de l'organisation à les réaliser et à absorber le changement organisationnel. Ceci est d'une importance cruciale - il existe des preuves solides que l'on peut faire plus (à moyen terme) en faisant moins (à court terme). Comme le dit la devise des Navy Seals américains, « Lent, c'est fluide et fluide, c'est rapide ».

Les points ci-dessus se reflètent dans la définition de la gestion de portefeuille - les principes, pratiques et techniques appliqués pour s'assurer que l'organisation fait les « bonnes » choses et fait les choses « bien » (y compris au « bon » moment).

Les principales différences entre les portefeuilles et les projets ou programmes :

• Les projets et programmes individuels sont des entreprises temporaires, avec des points de départ et de fin définis. En revanche, un portefeuille a une existence continue tant que l'organisation exécute sa stratégie à travers des projets et programmes. Ainsi, toute organisation avec des projets et programmes a un portefeuille, même s'il n'est pas formellement géré comme tel.
• Les projets et programmes sont des véhicules de livraison, tandis que la gestion de portefeuille englobe la gestion d'investissement (faire les « bonnes » choses) et permettre une livraison réussie au niveau collectif (faire les choses « bien » et au « bon » moment).
• Les projets et programmes sont principalement axés sur la livraison de résultats/objectifs et d'effets/bénéfices, respectivement. Le portefeuille, en revanche, est axé sur la contribution globale de ces résultats/objectifs et effets/bénéfices aux objectifs stratégiques.

La gestion de portefeuille offre une plus grande transparence des initiatives de l'organisation et du profil de risque collectif, ce qui permet à son tour une gouvernance plus efficace. Au-delà de cela, les avantages spécifiques découlant de l'application de la gestion de portefeuille incluent :

• Un portefeuille plus stratégiquement aligné et équilibré en termes de couverture stratégique, de stade du cycle de vie et de profil risque/rendement ;
• L'élimination des initiatives redondantes, dupliquées, de faible valeur et peu performantes ;
• Des améliorations dans la livraison d'initiatives résultant d'un contrôle plus discipliné du démarrage des initiatives et de leur planification pour correspondre aux contraintes de capacité – faire plus en faisant moins. Les recherches de Daniel et al confirment ceci : « reporter ou arrêter les projets qui étaient jugés moins attrayants avait conduit les projets entrepris à avoir tendance à se dérouler plus facilement, avec moins de crises et de retards dus aux conflits avec d'autres projets et aux disputes concernant l'accès à des ressources limitées » ;
• Des améliorations dans la livraison d'initiatives grâce à une gestion plus efficace des risques et des dépendances ;
• Des économies provenant de processus d'évaluation d'investissement rationalisés et d'une utilisation plus efficiente des ressources contraintes/limitées ;
• Une réalisation accrue des avantages et une contribution stratégique ; et
• Une réputation améliorée pour un investissement efficace des fonds des contribuables et des actionnaires – incluant des bénéfices en termes de confiance renforcée et d'autonomie méritée (où ceux qui performent bien se voient accorder une plus grande liberté de manœuvre).

De plus, des recherches pour le PMI ont révélé que « les organisations avec des pratiques matures de gestion de portefeuille de projets complètent 35 pour cent de plus de leurs programmes avec succès. Elles échouent moins souvent et gaspillent moins d'argent. »

Un autre avantage mérite également d'être considéré : la flexibilité accrue.

Nous avons vu que l'objectif principal de la gestion de portefeuille est de contribuer à la réalisation des objectifs stratégiques. En pratique, cependant, de nouvelles priorités et opportunités peuvent émerger qui n'étaient pas apparentes lorsque les objectifs du portefeuille ont été convenus, et la stratégie elle-même peut changer.

Comme le dit le Boston Consulting Group : « Étant donné l'environnement dynamique et le rythme du changement, les organisations ont besoin de fréquemment mettre à jour et adapter leur stratégie et les projets qui soutiennent leur stratégie doivent évoluer en tandem. » Une telle flexibilité peut être facilitée par : le maintien d'une réserve centrale de contingence (une réserve de gestion) ; l'encouragement d'une plus grande utilisation du développement modulaire/incrémental ; et l'application de la technique de libération échelonnée du financement.

L'impact des priorités émergentes sur le portefeuille actuel peut également être mieux géré – par exemple, en comprenant où les ressources peuvent être réallouées et où les initiatives actuelles peuvent être reprogrammées ou dont la portée peut être réduite pour permettre d'adresser de nouvelles priorités, tout en minimisant l'impact sur le portefeuille existant et la capacité à atteindre les objectifs convenus du portefeuille.

Le fonctionnement efficace et efficient de la gestion de portefeuille dépend des cinq principes illustrés dans l'image ci-dessous.

Les cinq principes de gestion de portefeuille

Une recherche de l'Economist Intelligence Unit a révélé que l'engagement de la direction est crucial pour le succès de la gestion de portefeuille car :

• Il fournit les ressources nécessaires dont dépend une gestion de portefeuille efficace ;
• Il soutient le changement culturel requis en encourageant les parties prenantes à collaborer dans la poursuite d'objectifs partagés plutôt que d'intérêts cloisonnés ; et
• Il favorise une communication et une coopération efficaces entre ceux qui formulent la stratégie et ceux impliqués dans son exécution.

L'engagement de la direction peut être encouragé et démontré par :

• La nomination d'un directeur de portefeuille qui influence les autres dirigeants, fournit le leadership et l'orientation, et possède la stratégie de portefeuille ;
• S'assurer que les membres de la direction jouent un rôle actif dans les organes de gouvernance du portefeuille ;
• Les membres de la direction démontrant leur engagement personnel envers la gestion de portefeuille dans leurs domaines de commandement ; et
• Convenir d'un ensemble de catégories pour les bénéfices spécifiques au portefeuille afin de démontrer la contribution stratégique. Il faut se demander : « Si mon initiative ne peut pas démontrer une contribution stratégique, pourquoi la haute direction serait-elle intéressée ? »

Comme mentionné ci-dessus, l'objectif principal de la gestion de portefeuille est de contribuer aux objectifs stratégiques. Il est donc important que ces objectifs soient énoncés en termes clairs et non ambigus afin que nous puissions prioriser de manière fiable l'allocation des ressources sur la base de la plus grande contribution stratégique. L'obtention d'une telle clarté stratégique peut être facilitée par :

• La catégorisation du portefeuille – de sorte que les fonds alloués à chaque catégorie de portefeuille reflètent leur priorité stratégique relative ;
• La catégorisation des bénéfices du portefeuille – fournissant une traçabilité des objectifs du portefeuille à chaque initiative (et vice versa) ;
• Des évaluations cohérentes de l'adéquation stratégique (échelle d'alignement stratégique) ; et
• Des évaluations relatives de la contribution stratégique – en utilisant la conférence de décision, le processus de hiérarchie analytique et les comparaisons par paires pour classer les initiatives.

Selon les experts en portefeuille TIC Weill et Woodham, « Une structure de gouvernance efficace est le prédicteur le plus important pour réaliser de la valeur à partir des Technologies de l'Information ». De plus, Weill et Ross ont découvert que « le meilleur indicateur de performance de gouvernance de premier plan est la capacité des cadres supérieurs à décrire le cadre de gouvernance. »

Ainsi, la gouvernance compte. Documentez la structure de gouvernance et assurez-vous que les parties prenantes clés la comprennent ; et spécifiquement, assurez-vous de la clarté concernant quelles décisions sont prises, par qui, et selon quels critères.

Une gouvernance efficace inclut également un Bureau de Gestion de Portefeuille qui fournit aux organes de gouvernance du portefeuille une analyse impartiale et crédible ainsi qu'un soutien à la prise de décision, tout en offrant aux initiatives un accompagnement et un défi d'« ami critique ».

Nous nous préoccupons ici de nous assurer que les initiatives :

• « Commencent par avoir la fin à l'esprit » - ainsi, plutôt que de démarrer un projet pour ensuite chercher des bénéfices pour justifier l'investissement, nous devrions commencer par le problème à résoudre (ou l'opportunité à exploiter) et les bénéfices à réaliser en le résolvant. Comme le dit le PMI, « Le commencement du travail est motivé par l'identification des bénéfices ».
• Sont ce que Cooper appelle « chargées en amont », avec une planification, une conception et un développement robustes. Les bénéfices observés du chargement en amont sont impressionnants – Smallwood note que « les projets qui se sont concentrés sur le chargement en amont réduisent le temps et les coûts d'un calendrier. Ils coûtent généralement 20 % de moins et sont 10 à 15 % plus rapides que les projets moyens, et considérablement plus rapides et moins coûteux que les projets mal définis ».
• Adoptent le développement modulaire/incrémental dans la mesure du possible. Il a été prouvé que cela offre des avantages significatifs : des initiatives plus rapides, moins chères et moins risquées ; l'apprentissage se fait tout au long de la vie de l'initiative, plutôt qu'à la fin ; une réalisation plus précoce des bénéfices ; et les dépenses gaspillées sont minimisées lorsque les ressources doivent être réallouées en raison de changements dans les objectifs stratégiques et les priorités commerciales.

Une culture collaborative repose sur un travail conjoint dans la poursuite d'objectifs de portefeuille partagés, avec un engagement envers l'amélioration continue. Ceci dépend à son tour d'approches participatives pour l'engagement des parties prenantes et le maintien des progrès de la gestion de portefeuille par :

• L'évaluation régulière du sentiment des parties prenantes ;
• La mesure de la performance du portefeuille – McKinsey a constaté que « Lorsqu'une entreprise surveille les indicateurs clés de performance pendant une transformation, le succès de ses efforts de changement est quatre fois plus probable. » ; et
• Se concentrer sur les six caractéristiques clés d'une gestion de portefeuille efficace – ceci est examiné plus en détail sous la rubrique « Mise en œuvre et maintien de la gestion de portefeuille ».

Nous avons vu ci-dessus que la gestion de portefeuille concerne : faire les « bonnes » choses et faire les choses « bien » (ce qui inclut également les faire au « bon » moment).

L'image ci-dessous souligne que faire les « bonnes » choses est l'objectif des six pratiques de conception de portefeuille, tandis que faire les choses « bien » est accompli via six pratiques de livraison de portefeuille.

Le Modèle de Gestion des Portefeuilles

Il s'agit d'un cadre conceptuel – en pratique, il y a un certain chevauchement entre la conception de portefeuille et la livraison de portefeuille. Par exemple, nous cherchons à obtenir l'allocation optimale des fonds et des ressources initialement via la priorisation et l'optimisation de portefeuille, mais ensuite nous la maintenons via le processus par étapes/phases et les révisions de portefeuille dans le cadre de la pratique 7 – supervision de la gestion.

« Nous pouvons tout faire, nous ne pouvons simplement pas tout faire en même temps. » Mark Cyphert

Pratique 1 – Définition du périmètre et structuration du portefeuille, incluant la question de savoir si et comment diviser le portefeuille en catégories ou segments.

Pratique 2 – Détermination de la stratégie du portefeuille, incluant ce que le portefeuille est conçu pour accomplir, comment les progrès seront mesurés via les bénéfices du portefeuille, et la Feuille de route du portefeuille des initiatives prioritaires.

Pratique 3 – Compréhension du statut actuel du portefeuille pour identifier l'écart entre où nous serons sur la trajectoire actuelle et où nous devons être pour atteindre nos objectifs de portefeuille.

Pratique 4 – Priorisation du portefeuille en classant les initiatives sur la base de leur contribution stratégique (attrait), sous réserve des considérations de faisabilité et d'accessibilité financière.

Pratique 5 – Optimisation du portefeuille pour s'assurer qu'il soit suffisant pour livrer la contribution stratégique requise ; que le portefeuille soit réalisable en tenant compte des dépendances, risques et contraintes ; que l'impact du changement organisationnel soit gérable ; et que le profil risque/rendement soit cohérent avec l'appétit au risque de l'organisation.

Pratique 6 – Préparation du plan de livraison du portefeuille qui représente la référence par rapport à laquelle les progrès seront suivis et rapportés.

« Il faut savoir quand tenir, savoir quand se coucher, savoir quand s'en aller, et savoir quand courir » (Kenny Rogers, 'The Gambler')

Pratique 7 – Supervision de la gestion, incluant :

• Gestion du pipeline de développement du portefeuille - équilibrer le risque d'avoir trop d'initiatives potentielles par rapport à trop peu.
• Supervision de la livraison des initiatives via des revues de portes d'étapes/phases – et application de la technique de libération progressive du financement afin que le portefeuille soit un entonnoir et non un tunnel.
• Supervision de la livraison du portefeuille via des revues régulières du portefeuille et des rapports de progression incluant le rapport de tableau de bord du portefeuille.

Le Processus de Portes d'Étapes/Phases du Portefeuille

Pratique 8 – Gestion des bénéfices du portefeuille, incluant : l'application d'approches cohérentes de gestion des bénéfices à toutes les initiatives financées par le portefeuille ; l'évaluation de la contribution stratégique des initiatives via les bénéfices ; et le suivi de la réalisation des bénéfices au niveau du portefeuille et la prise de mesures correctives pour traiter les écarts par rapport au plan lorsque nécessaire, y compris après la clôture de l'initiative.

Pratique 9 – Gestion financière du portefeuille, incluant : s'assurer que les décisions d'investissement sont éclairées par des critères financiers pertinents et prennent en considération la capacité financière ; et gérer les fonds du portefeuille de manière efficace et efficiente dans la poursuite des objectifs du portefeuille.

Pratique 10 – Gestion des risques et opportunités du portefeuille, incluant : s'assurer que des approches cohérentes et efficaces de gestion des risques et opportunités sont appliquées par toutes les initiatives du portefeuille ; reconnaître les enjeux émergents précocement ; et s'assurer que les risques au niveau du portefeuille sont efficacement gérés.

Pratique 11 – Gestion des ressources du portefeuille - s'assurer que les ressources contraintes sont gérées pour optimiser la livraison du portefeuille en : planifiant les initiatives pour refléter la disponibilité des ressources contraintes (échelonnement de projets) ; équilibrant la demande et l'offre pour les ressources contraintes ; et surveillant activement la disponibilité des ressources contraintes et prenant les mesures appropriées pour maintenir la livraison.

Pratique 12 – Gestion des parties prenantes du portefeuille, incluant : la catégorisation des parties prenantes ; et une approche active d'engagement des groupes de parties prenantes, notamment par le biais d'un plan d'expérience de valeur qui répond à la question « qu'est-ce que j'y gagne ».

L'expérience montre que la mise en œuvre de la gestion de portefeuille est facilitée par :

• L'adoption d'une approche progressive adaptée aux circonstances organisationnelles spécifiques (y compris la gouvernance organisationnelle, la culture et les objectifs stratégiques) et qui s'appuie sur les processus existants ;
• Se concentrer sur les aspects de la gestion de portefeuille qui font la plus grande différence. Cela inclut le développement d'un cadre de catégorisation des bénéfices de portefeuille qui lie les initiatives aux objectifs stratégiques, l'amélioration de la fiabilité des prévisions d'initiatives, et l'adaptation des critères d'investissement de portefeuille pour refléter les priorités stratégiques et faciliter la priorisation du portefeuille. De plus, s'assurer que les initiatives sont configurées pour réussir en étant axées sur les bénéfices, chargées en amont et modulaires est crucial.
• La gestion des contraintes de ressources, des risques et des dépendances qui peuvent faire dérailler une livraison réussie est tout aussi importante. Il est également important de s'assurer que l'impact du changement commercial soit équilibré et gérable grâce à l'étalement du portefeuille. Enfin, travailler avec les cadres supérieurs pour développer un rapport de progression du portefeuille qui fournit les informations et les perspectives nécessaires pour une prise de décision efficace est un élément vital d'une gestion de portefeuille réussie.

Au-delà de ce qui précède, nous devons éviter les quatre erreurs courantes que les organisations commettent parfois lors de la mise en œuvre de la gestion de portefeuille.

Les logiciels peuvent apporter de la valeur, mais la mise en œuvre de processus reproductibles, d'une gouvernance efficace et de l'engagement des parties prenantes vient en premier. Barnard nous conseille d'« éviter le piège du logiciel d'abord ».

McKinsey note : « comme l'a observé un dirigeant, les plus gros échecs de son entreprise se sont produits lorsque les cadres supérieurs ont contourné les processus et méthodologies établis ». Alors commencez lentement et intégrez les nouvelles façons de travailler comme votre manière de faire des affaires, assurez-vous que les dirigeants sont engagés et prêts à dénoncer les comportements non conformes, et établissez des relations collaboratives avec les parties prenantes basées sur la confiance et la compréhension mutuelle.

Se concentrer sur la refonte des modèles et la documentation de guides pratiques peut avoir de la valeur, mais ces développements ne sont que des moyens pour atteindre les fins que sont l'amélioration de la mise en œuvre des initiatives et la réalisation des bénéfices. Nous devrions donc nous concentrer sur les développements qui feront une différence tangible sur la performance du portefeuille en permettant de meilleures décisions d'investissement et en s'attaquant aux obstacles à la mise en œuvre et à la réalisation des bénéfices.

Certaines organisations tentent de mettre en œuvre l'ensemble des pratiques de gestion de portefeuille pour gérer de manière centralisée l'intégralité du portefeuille organisationnel. Elles se retrouvent rapidement submergées par l'ampleur de ce défi, avec une masse de données recherchées qui sont obsolètes au moment où elles ont été collectées et traitées.

Par conséquent, dans la plupart des organisations d'une taille et d'une complexité importantes, le Bureau de Gestion de Portefeuille ne devrait pas tenter de gérer toutes les initiatives comme un seul portefeuille (du moins pas initialement) et devrait plutôt se concentrer sur :

• Un portefeuille d'entreprise/corporatif des initiatives les plus stratégiquement importantes, avec des sous-portefeuilles pour les initiatives fonctionnelles, d'unités commerciales ou thématiques ;
• La gestion des ressources contraintes, des risques au niveau du portefeuille et des dépendances clés entre les initiatives ; et
• L'adoption d'une approche progressive de mise en œuvre, démontrant la valeur ajoutée aux principales parties prenantes.

Maintenir le Progrès en gestion de portefeuille nécessite une culture collaborative basée sur un travail conjoint à la poursuite d'objectifs de portefeuille partagés, avec un engagement envers l'amélioration continue. Pour beaucoup, cela nécessitera un changement de paradigme qui exigera des approches actives et participatives d'engagement des parties prenantes ainsi que :

• L'évaluation régulière du sentiment des parties prenantes concernant la gestion de portefeuille ;
• La mesure et le suivi de la performance du portefeuille (et de la gestion de portefeuille) avec une suite de mesures avancées et retardées ; et
• La concentration sur les six caractéristiques clés de succès d'une gestion de portefeuille efficace décrites ci-dessous.

Ackoff dit : « Une grande partie de la planification d'entreprise que j'ai observée ressemble à une danse rituelle de la pluie ; elle n'a aucun effet sur le temps qu'il fait par la suite, mais ceux qui s'y adonnent pensent que si. De plus, il me semble qu'une grande partie des conseils et des instructions liés à la planification d'entreprise visent à améliorer la danse, et non le temps qu'il fait. » Le défi consiste donc à s'assurer que nous « influençons le temps qu'il fait » en privilégiant l'action, par exemple :

• En revisitant régulièrement la décision d'investissement aux jalons d'étape/phase et lors des révisions de portefeuille ;
• En gérant activement les contraintes, les risques du portefeuille et les dépendances pour améliorer la performance du portefeuille en termes de livraison d'initiatives et de réalisation de bénéfices ; et
• En capturant et en tirant parti des bénéfices émergents/non planifiés.

Les recherches de Cooper ont révélé que la différence entre les gagnants et les perdants ne réside souvent pas dans le fait que les perdants ne s'engagent pas dans la gestion de portefeuille, mais plutôt dans le fait qu'ils ne le font pas de manière cohérente – c'est-à-dire qu'ils permettent aux gestionnaires de contourner les procédures convenues et d'appliquer les critères de décision convenus de manière incohérente. De tels comportements doivent être dénoncés et corrigés.

Cela ne suggère pas que les pratiques de gestion de portefeuille constituent un carcan sans aucune flexibilité – seulement que lorsque des variations par rapport aux processus convenus sont proposées, elles sont effectuées en comprenant pleinement les implications sur l'ensemble du portefeuille et que la justification est approuvée par l'organe de gouvernance du portefeuille.

De même, il est crucial que les cadres supérieurs prennent les décisions difficiles mais nécessaires d'arrêter les initiatives et de réaffecter les financements lorsque cela est requis. Au-delà de cela, nous devons mettre en place des contrôles pour nous assurer qu'« arrêter » signifie vraiment arrêter. Trop souvent dans la pratique, nous rencontrons :

• Des projets « zombies » qui survivent d'une manière ou d'une autre, financés par des budgets locaux malgré tous les efforts des organes de gouvernance pour les éliminer.
• Des projets « fantômes » qui réapparaissent après avoir été arrêtés, probablement en partant du principe que les gens auront oublié les décisions prises précédemment.

• Collecter des données de classe de référence pour améliorer les prévisions de coûts, de durée et de bénéfices ;
• Appliquer des techniques de science de la décision telles que le processus de hiérarchie analytique [AHP] et la conférence décisionnelle ;
• Libération échelonnée du financement, où les engagements de financement progressifs sont liés à la performance de l'initiative ainsi qu'à la confiance dans la livraison et la réalisation des bénéfices ; et
• Appliquer la Théorie des Contraintes en : utilisant l'indice de productivité dans la priorisation de portefeuille ; l'échelonnement de projets ; et en se concentrant sur la gestion des ressources contraintes/limitées.

La priorisation ne nécessite pas d'algorithmes complexes. Elle repose plutôt sur des données fiables et cohérentes qui permettent aux dirigeants de prendre des décisions d'investissement éclairées – en effet, la recherche montre que quelques critères bien choisis surpassent les modèles statistiques, particulièrement dans des environnements complexes.

La réalisation des bénéfices représente la justification principale pour investir les fonds des actionnaires et des contribuables dans les projets, programmes et portefeuilles. Par conséquent, nous devons veiller à maintenir une attention sur la réalisation des bénéfices et l'optimisation de la contribution stratégique à travers le portefeuille en :

• Développant des catégories de bénéfices de portefeuille pour démontrer la contribution stratégique ;
• S'assurant que toutes les initiatives « commencent avec la fin à l'esprit » ;
• Incluant la considération des bénéfices dans l'évaluation à la fois de l'attrait et de la faisabilité ; et
• Incluant la visibilité sur la contribution stratégique dans le rapport de progression du portefeuille.

La gestion de portefeuille fait office de miroir pour l'organisation, offrant une visibilité claire concernant le « quoi » (les initiatives dans lesquelles nous investissons) et le « pourquoi » (la contribution stratégique qu'elles apporteront). Concrètement, la gestion de portefeuille devrait fournir une vue fiable et cohérente des initiatives et de la position collective du portefeuille en matière de dépenses par rapport au budget, de livraison par rapport au calendrier, de statut des risques et de réalisation des bénéfices par rapport aux prévisions.

Un autre aspect de la transparence est l'utilisation de documents de synthèse courts tels que :

• Des tableaux de bord d'investissement et des listes de contrôle pour évaluer l'attractivité et la faisabilité des initiatives basées sur des données rapides et économiques ;
• Des rapports de tableau de bord de portefeuille et des résumés d'une page sur la livraison, les dépenses et la réalisation des bénéfices ; et
• Des résumés graphiques tels que les cartes « bulles » de portefeuille.

En fin de compte, la gestion de portefeuilles est importante - elle aide à s'assurer que nous investissons dans les « bons » projets et programmes et que nous les exécutons « bien » en abordant efficacement les obstacles à la livraison et à la réalisation des bénéfices. Cela inclut également les faire au « bon » moment en échelonnant le portefeuille pour correspondre à la capacité de livraison.

Cela dit, l'application de la gestion de portefeuilles est rarement facile - rien ne fonctionne éternellement, la « politique » organisationnelle est une réalité, et la dimension humaine ajoute un degré de complexité qui ne devrait pas être sous-estimé. J'ai passé du temps avec une grande organisation multinationale qui a remporté des prix pour son approche de la gestion de portefeuilles. Le gestionnaire de portefeuilles exposait les progrès réalisés et leurs priorités pour l'avenir.

À la fin de la présentation, l'un des analystes de portefeuilles les plus respectés s'est penché vers moi et a dit : « Steve, c'est comme Game of Thrones par ici, tous les cadres supérieurs se poignardent dans le dos ». Je dis cela non pas pour dénigrer les progrès que cette organisation avait réalisés, mais pour souligner les défis auxquels on fait face dans le monde réel.

C'est cette combinaison d'importance et de défi qui rend la gestion de portefeuilles si captivante pour moi. J'espère que ce blog a éveillé votre intérêt – et si c'est le cas, je vous encourage à explorer le sujet plus largement, y compris le guide « Managing Portfolios » et la page produit de la Managing Portfolios Certification