A priorização eficaz depende de dados confiáveis – como diz Bob Cooper, "O melhor sistema de seleção de projetos do mundo é inútil se os dados não forem sólidos." E, no entanto, com muita frequência as previsões de iniciativas estão longe de ser preditores 'sólidos' de desempenho futuro:
- Estimativas de custos: De acordo com o APM[1], "Projetos de diversos setores e regiões geográficas enfrentam dificuldades para atingir as metas mais básicas. Cinco em cada 10 projetos de tecnologia, seis em cada 10 projetos de energia, sete em cada 10 barragens, nove em cada 10 projetos de transporte e 10 em cada 10 Jogos Olímpicos não atingem suas metas de custo. Essa tendência tem sido constante."
- Estimativas de tempo: Cardoso[2] descobriu que cerca de 80% dos projetos atrasam. A Lei de Hofstadter, portanto, parece ser prevalente demais na entrega de projetos – "Sempre demora mais do que você espera, mesmo quando você leva em conta a Lei de Hofstadter"
- Estimativas de benefícios: O Boston Consulting Group[3] conclui que, "dependendo da complexidade, 50–75% dos principais esforços de mudança falham em alcançar os resultados pretendidos" e de acordo com a Harvard Business Review[4], "Dos US$ 1,3 trilhão gastos em transformação digital em 2018 nos EUA, US$ 900 bilhões foram desperdiçados".
Uma solução é um desafio e escrutínio robusto e independente dos casos de negócio do projeto por gerentes de portfólio e analistas. Fiz a seguinte pergunta no meu primeiro livro - Realizar benefícios é uma tarefa de tolo? Minha conclusão foi sim, mas não no sentido de que não pode ser feito, mas sim no sentido de que você precisa de um 'tolo' para questionar as premissas que fundamentam as propostas de investimento. Mas este 'tolo' não é nenhum idiota; pelo contrário, eles deveriam ser, como Shakespeare descreve Feste em Noite de Reis, 'sábios o suficiente para fazer o papel de tolo'.
Mas que perguntas você deve fazer? Bem, no nível mais básico, eu sugeriria começar com as seguintes cinco perguntas-chave:
1. Os benefícios foram acordados com os proprietários dos benefícios e 'registrados' em orçamentos, planos de pessoal, KPIs, metas, planos operacionais etc.?
2. Está claro que a iniciativa representa valor pelo dinheiro? ou seja,
- Iniciativas com um objetivo de investimento financeiro: há um retorno positivo sobre o investimento que justifica o risco inerente à iniciativa?
- Iniciativas com um objetivo de investimento não financeiro: está claro que os benefícios não podem ser alcançados de forma mais econômica por uma solução alternativa; e que não há outras demandas mais urgentes sobre o financiamento disponível ou nenhum investimento alternativo com uma contribuição estratégica maior que seria atrasado ao prosseguir com esta iniciativa específica?
3. Qual é o histórico do patrocinador e gerente de projeto em entregar com sucesso iniciativas de complexidade equivalente?
4. A iniciativa está configurada para o sucesso, ou seja, está projetada para entregar uma contribuição estratégica definida; o desenvolvimento foi carregado no front-end; e está projetada em torno de lançamentos modulares/incrementais de resultado/capacidade sempre que viável?
5. Recursos suficientes (financeiros e outros) foram alocados para a iniciativa, incluindo contingência; e está claro como o escopo pode ser ajustado caso os custos escalem além da contingência acordada (para que o portfólio não seja esperado para financiar qualquer escalada de custos)?
E caso você esteja se perguntando se esse grau de desafio é realmente necessário – bem, siga o conselho de um acadêmico ganhador do Prêmio Nobel e de um líder empresarial visionário. Daniel Kahneman defende a "colaboração adversarial" enquanto Andy Grove, da fama da Intel e do 'apenas os paranóicos sobrevivem', recomenda o "confronto construtivo". O PfMO tem, portanto, um papel crucial de 'amigo crítico' na avaliação de propostas de iniciativas – desde que esteja disposto e seja capaz de 'bancar' o bobo.
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