Une priorisation efficace dépend de données fiables – comme le dit Bob Cooper, « Le meilleur système de sélection de projets au monde ne vaut rien si les données ne sont pas solides. » Et pourtant, trop souvent les prévisions d'initiatives sont loin d'être des prédicteurs « solides » des performances futures :
- Estimations de coûts : Selon l'APM[1], « Les projets dans tous les secteurs et toutes les régions peinent à atteindre les objectifs les plus élémentaires. Cinq projets technologiques sur 10, six projets énergétiques sur 10, sept barrages sur 10, neuf projets de transport sur 10 et 10 Jeux olympiques sur 10 n'atteignent pas leurs objectifs de coûts. Cette tendance est constante. »
- Estimations de délais : Cardoso[2] a constaté qu'environ 80 % des projets accusent du retard. La loi de Hofstadter semble donc omniprésente dans la réalisation de projets – « Cela prend toujours plus de temps que prévu, même quand on tient compte de la loi de Hofstadter »
- Estimations de bénéfices : Le Boston Consulting Group[3] conclut que, « selon la complexité, 50 à 75 % des efforts de transformation majeurs échouent à produire les résultats escomptés » et selon la Harvard Business Review[4], « Sur les 1 300 milliards de dollars dépensés pour la transformation numérique en 2018 aux États-Unis, 900 milliards de dollars ont été gaspillés ».
Une solution consiste en un défi et un examen robustes et indépendants des arguments économiques de projet par les gestionnaires de portefeuille et les analystes. J'ai posé la question suivante dans mon premier livre - La réalisation des bénéfices est-elle une mission vouée à l'échec ? Ma conclusion était oui, mais pas dans le sens où c'est impossible, mais plutôt dans le sens où vous avez besoin d'un 'fou' pour remettre en question les hypothèses qui sous-tendent les propositions d'investissement. Mais ce 'fou' n'est pas un idiot ; il devrait plutôt être, comme Shakespeare décrit Feste dans La Nuit des rois, 'assez sage pour jouer au fou'.
Mais quelles questions devriez-vous poser ? Eh bien, au niveau le plus élémentaire, je suggère de commencer par les cinq questions clés suivantes :
1. Les bénéfices ont-ils été convenus avec les responsables de bénéfices et « inscrits » dans les budgets, les plans d'effectifs, les KPI, les objectifs, les plans opérationnels, etc. ?
2. Est-il clair que l'initiative représente un bon rapport qualité-prix ? c'est-à-dire
- Initiatives avec un objectif d'investissement financier : y a-t-il un retour sur investissement positif qui justifie le risque inhérent à l'initiative ?
- Initiatives avec un objectif d'investissement non financier : est-il clair que les bénéfices ne peuvent pas être obtenus de manière plus rentable par une solution alternative ; et qu'il n'y a pas d'autres demandes plus urgentes sur les fonds disponibles ou pas d'autres investissements alternatifs avec une contribution stratégique plus importante qui seraient retardés en procédant à cette initiative particulière ?
3. Quel est l'historique du sponsor et du chef de projet dans la livraison réussie d'initiatives de complexité équivalente ?
4. L'initiative est-elle configurée pour le succès, c'est-à-dire est-elle conçue pour fournir une contribution stratégique définie ; le développement a-t-il été chargé en amont ; et est-elle conçue autour de versions modulaires/incrémentales de résultats/capacités partout où cela est faisable ?
5. Des ressources suffisantes (financières et autres) ont-elles été allouées à l'initiative, y compris une provision pour imprévus ; et est-il clair comment la portée peut être ajustée si les coûts dépassent la provision convenue (de sorte que le portefeuille ne soit pas censé financer toute escalade des coûts) ?
Et au cas où vous vous demanderiez si ce degré de défi est vraiment nécessaire – eh bien, suivez les conseils d'un universitaire prix Nobel et d'un leader visionnaire des affaires. Daniel Kahneman préconise la « collaboration contradictoire » tandis qu'Andy Grove, célèbre chez Intel et partisan du « seuls les paranoïaques survivent », recommande la « confrontation constructive ». Le PfMO a donc un rôle crucial d'« ami critique » dans l'évaluation des propositions d'initiatives – à condition qu'il soit disposé et capable de « jouer » le fou.
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