Skuteczna priorytetyzacja zależy od wiarygodnych danych – jak mówi Bob Cooper, „Najlepszy system wyboru projektów na świecie jest bezwartościowy, jeśli dane nie są rzetelne." A jednak zbyt często prognozy inicjatyw są dalekie od „rzetelnych" predyktorów przyszłych wyników:
- Szacunki kosztów: Według APM[1], „Projekty we wszystkich branżach i regionach mają trudności z osiągnięciem najbardziej podstawowych celów. Pięć z 10 projektów technologicznych, sześć z 10 projektów energetycznych, siedem z 10 zapór, dziewięć z 10 projektów transportowych i 10 z 10 Igrzysk Olimpijskich nie osiąga swoich celów kosztowych. Ten trend jest stały."
- Szacunki czasowe: Cardoso[2] stwierdził, że około 80% projektów jest opóźnionych. Prawo Hofstadtera wydaje się zatem być aż nadto rozpowszechnione w realizacji projektów – „Zawsze trwa to dłużej niż oczekujesz, nawet gdy bierzesz pod uwagę Prawo Hofstadtera"
- Szacunki korzyści: Boston Consulting Group[3] stwierdza, że „w zależności od złożoności, 50–75% głównych inicjatyw zmian nie realizuje zamierzonych rezultatów", a według Harvard Business Review[4], „Z 1,3 bln dolarów wydanych na transformację cyfrową w 2018 roku w USA, 900 mld dolarów poszło na marne".
Jednym z rozwiązań jest solidne i niezależne kwestionowanie oraz analiza uzasadnień biznesowych projektów przez menedżerów portfeli i analityków. W mojej pierwszej książce postawiłem następujące pytanie - Czy realizacja korzyści to błazeńska misja? Moja konkluzja brzmiała: tak, ale nie w tym sensie, że nie da się tego zrobić, lecz raczej w tym sensie, że potrzebujesz „błazna", który zakwestionuje założenia leżące u podstaw propozycji inwestycyjnych. Ale ten „błazen" to żaden idiota; powinien być raczej, jak Shakespeare opisuje Feste w „Wieczorze Trzech Króli", „wystarczająco mądry, by grać błazna".
Ale jakie pytania należy zadać? Na najbardziej podstawowym poziomie sugerowałbym rozpoczęcie od następujących pięciu kluczowych pytań:
1. Czy korzyści zostały uzgodnione z właścicielami korzyści i „zarezerwowane" w budżetach, planach zatrudnienia, wskaźnikach KPI, celach, planach operacyjnych itp.?
2. Czy jest jasne, że inicjatywa stanowi opłacalną inwestycję? tj.
- Inicjatywy z finansowym celem inwestycyjnym: czy istnieje pozytywny zwrot z inwestycji, który uzasadnia ryzyko nieodłącznie związane z inicjatywą?
- Inicjatywy z niefinansowym celem inwestycyjnym: czy jest jasne, że korzyści nie mogą być osiągnięte bardziej opłacalnie przez alternatywne rozwiązanie; oraz że nie ma innych bardziej pilnych potrzeb finansowych lub alternatywnych inwestycji o większym wkładzie strategicznym, które zostałyby opóźnione przez realizację tej konkretnej inicjatywy?
3. Jaki jest dotychczasowy dorobek sponsora i kierownika projektu w skutecznej realizacji inicjatyw o podobnej złożoności?
4. Czy inicjatywa jest przygotowana na sukces, tj. czy została zaprojektowana tak, aby dostarczyć określony wkład strategiczny; czy rozwój został skoncentrowany na początkowej fazie; oraz czy została zaprojektowana wokół modułowych/stopniowych wydań rezultatów/możliwości wszędzie tam, gdzie jest to możliwe?
5. Czy inicjatywie przydzielono wystarczające zasoby (finansowe i inne), włączając rezerwę; oraz czy jest jasne, jak można dostosować zakres w przypadku, gdy koszty przekroczą uzgodnioną rezerwę (tak aby portfel nie był zobowiązany do finansowania jakiegokolwiek wzrostu kosztów)?
A jeśli zastanawiasz się, czy ten stopień wyzwania jest naprawdę konieczny – cóż, posłuchaj rady akademika nagrodzonego Nagrodą Nobla i wizjonerskiego lidera biznesu. Daniel Kahneman opowiada się za „współpracą kontradyktoryjną", podczas gdy Andy Grove ze sławy Intel i twórca hasła „przetrwają tylko paranoicy" zaleca „konstruktywną konfrontację". PfMO ma zatem kluczową rolę „krytycznego przyjaciela" w ocenie propozycji inicjatyw – o ile chce i potrafi „grać" głupca.
Zainteresowany naszym Managing Portfolios Certification? kliknij TUTAJ aby dowiedzieć się więcej!
