Una priorizzazione efficace dipende da dati affidabili – come dice Bob Cooper, "Il miglior sistema di selezione dei progetti al mondo non vale nulla se i dati non sono solidi." Eppure, troppo spesso le previsioni delle iniziative sono tutt'altro che predittori 'solidi' delle prestazioni future:
- Stime dei costi: Secondo l'APM[1], "I progetti di tutti i settori e aree geografiche faticano a raggiungere gli obiettivi più basilari. Cinque progetti tecnologici su 10, sei progetti energetici su 10, sette dighe su 10, nove progetti di trasporto su 10 e 10 Giochi Olimpici su 10 non raggiungono i loro obiettivi di costo. Questa tendenza è stata costante."
- Stime temporali: Cardoso[2] ha scoperto che circa l'80% dei progetti subisce ritardi. La Legge di Hofstadter sembra quindi essere fin troppo prevalente nella realizzazione dei progetti – "Ci vuole sempre più tempo di quanto ti aspetti, anche quando tieni conto della Legge di Hofstadter"
- Stime dei benefici: Il Boston Consulting Group[3] conclude che, "a seconda della complessità, il 50-75% dei principali sforzi di cambiamento non riesce a realizzare i risultati previsti" e secondo la Harvard Business Review[4], "Dei 1,3 trilioni di dollari spesi per la trasformazione digitale nel 2018 negli Stati Uniti, 900 miliardi sono andati sprecati".
Una soluzione è un controllo e un esame robusti e indipendenti dei business case dei progetti da parte di portfolio manager e analisti. Ho posto la seguente domanda nel mio primo libro: realizzare i benefici è un'impresa da folli? La mia conclusione è stata sì, ma non nel senso che non si può fare, bensì nel senso che serve un 'folle' per sfidare le assunzioni che sostengono le proposte di investimento. Ma questo 'folle' non è uno stupido; piuttosto dovrebbe essere, come Shakespeare descrive Feste nella Dodicesima Notte, 'abbastanza saggio da fare il folle'.
Ma quali domande dovresti porre? Beh, a livello basilare suggerirei di iniziare con le seguenti cinque domande chiave:
1. I benefici sono stati concordati con i proprietari dei benefici e "prenotati" nei budget, piani organici, KPI, obiettivi, piani operativi ecc.?
2. È chiaro che l'iniziativa rappresenti un buon rapporto qualità-prezzo? ovvero
- Iniziative con un obiettivo di investimento finanziario: c'è un ritorno positivo sull'investimento che giustifica il rischio intrinseco nell'iniziativa?
- Iniziative con un obiettivo di investimento non finanziario: è chiaro che i benefici non possono essere raggiunti in modo più conveniente da una soluzione alternativa; e che non ci sono altre richieste più urgenti sui fondi disponibili o investimenti alternativi con un contributo strategico maggiore che verrebbero ritardati procedendo con questa particolare iniziativa?
3. Qual è il track record dello sponsor e del project manager nel consegnare con successo iniziative di complessità equivalente?
4. L'iniziativa è impostata per il successo, cioè è progettata per fornire un contributo strategico definito; lo sviluppo è stato caricato in fase iniziale; ed è progettata attorno a rilasci modulari/incrementali di output/capacità ovunque fattibile?
5. Sono state allocate risorse sufficienti (finanziarie e non) all'iniziativa, inclusa la riserva; ed è chiaro come l'ambito possa essere aggiustato qualora i costi dovessero aumentare oltre la riserva concordata (in modo che il portfolio non sia tenuto a finanziare alcun aumento dei costi)?
E nel caso vi stiate chiedendo se questo grado di sfida sia davvero necessario – beh, seguite il consiglio di un accademico vincitore del Premio Nobel e di un leader visionario del mondo degli affari. Daniel Kahneman sostiene la "collaborazione avversaria" mentre Andy Grove, famoso per Intel e per "sopravvivono solo i paranoici", raccomanda il "confronto costruttivo". Il PfMO ha quindi un ruolo cruciale come "amico critico" nella valutazione delle proposte di iniziativa – purché sia disposto e in grado di "interpretare" il ruolo del folle.
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